試論波特一勞勒“綜合激勵模型”在國有改制企業中的應用

摘要：許多企業在管理中存在著一些企業員工激勵機制不完整、激勵措施簡單化、激勵效果低下的現象。分析和研究波特一勞勒的綜合激勵理論，能從中獲得諸多啟示。為了提高企業員工激勵的有效性，企業管理體系要理順工作與獎酬之間的關系，調控企業員工的期望，引導企業員工角色感知，突出工作的內在性獎酬，使企業員工感受到企業環境的公平與善待，獲得較多的滿意感，以提高工作努力程度。

關鍵詞：激勵 企業管理 滿意感

1 波特—勞勒“綜合激勵模型”概念

美國行為科學家波特(L.W.Porter)和勞勒(E.E.Lawler)在1968年的《管理態度和成績》一書中提出了綜合型激勵模型。

波特—勞勒的“綜合激勵模型”勾勒出努力工作與取得績效、獲取獎酬、滿足個體需要之間的內在聯系。其邏輯關系是：人們的努力工作導致取得良好績效，取得績效后得到相應報酬，最終滿足需要而產生滿意感。

“綜合激勵模型”在特定情況被稱之為努力工作程度的外因刺激模型。努力程度是指：行為者受到激勵的強度和由此產生的對工作投入的力度程度。努力程度主要取決于效價和期望值兩個關鍵因素。效價是指：個體預計取得績效后所帶來的效用價值(重要性)，即主體感受到的意義。期望值是指：對達成績效的概率估計(可能性)。只有當人們對某一行動的績效的效價和期望值同時處于一定水平時，才能促使個體產生強大的內在自我驅動力，并付諸行動，努力指向行為的目標。工作績效是指：工作表現和所取得的成果。它是個多維變量的結果，不同文化程度和不同意識形態有一定程度的差異，除了受個人努力程度這一主要因素的影響之外，還要受到其他多方面因素的制約。主要有：個人能力與素質、工作條件與工作環境、外界環境與條件、角色感知等。個人能力與素質是指：個體從事相關工作的必要的智能、技巧以及生理、心理、環境條件發射等方面的相關品質素質，這是完成工作任務、取得工作績效的自身已經具備的條件。工作條件是指：適合于從事該項工作的外在條件，體現在物理環境、人際環境、社會環境、保障措施等方面。認識程度即角色感知是指：個體對自身行為與組織期望關系的理解。這三者將對能否取得預期績效產生重要作用，以及后期變化趨勢與發展，同時也會在一定程度上影響對期望值的判斷。獎酬是指：個人取得工作績效后的各種所得報酬。它由外在獎酬與內在獎酬兩部分組成。前者指工作目標達成之后，組織給予的物質報酬和表揚鼓勵等，是外加性的報償。后者是在工作過程中或獲得績效時的體驗、心理感受，如工作本身的樂趣、成就感、勝任感等，是內在性的報償，這其中，周邊人際關系環境也對無形獎酬起到重要作用。滿意感是指：個人當取得某項預期結果時所體驗到的滿意感覺程度。滿意是個人內在的主觀心理感受，他不僅決定于實際獲得的有形獎酬，還決定于個人對一定水平工作績效所預期的獎酬影響，即受“期望的公平”影響。認為付出與所得相當，經與縱向、橫向的比較，認為合理，就會感到滿意。滿意感會影響下一輪行為的努力程度，但滿意感是隨時間、空間和時態變化而變化的變量因素。

2 波特—勞勒“綜合激勵模型”的具體應用

2.1 打破原有框框，建立新的有效激勵機制 捻絲車間是國有改制企業鑫荻良公司下屬的一個生產加工車間，有兩條從德國引進的生產線，設計生產能力1200噸/年，有管理人員和生產一線工人20多人，2000年正式建成。原先生產加工效益較好，但2005年以后，隨著國內同類型設備的增加，競爭加劇，定單數量逐年下降，生產負荷一直維持在50%左右，基本處于虧損狀態，員工收入減少，士氣低落。

2008年，公司經營者從波特—勞勒“綜合激勵模型”中得到啟發，轉變思路，大膽提出打破原有框框，建立新的考核激勵機制。公司經營者向車間員工提出了新的考核目標，鼓勵員工做出績效，提高收入，激發員工的積極性。公司取消了原來一些單個的傳統的考核項目，諸如產量、質量、單耗、運行天數、檢修費用等，取而代之的是對車間進行模擬利潤考核，即車間每月取得的模擬利潤，公司以一定比例獎勵給車間。每月由公司財務部會同生產部、營銷部等部門，對車間進行獨立的全成本核算，真實、客觀地反映每月車間的經營成果。經營業績直接與員工收入掛鉤，獎勵部分由車間自己支配，并通過制度予以保證，使車間員工的付出和回報成比例，使公司的效益增加的同時，員工的收入也同步增長，充分體現“多勞多得”。同時，公司對車間充分放權，車間有人員的調配權、安排生產計劃權、采購原料和產品定價否決權等，車間從不關注市場和不關心市場規則到積極關注市場，參與市場和主動參加市場競爭，產品更對路，成本更真實，效益更實在。

2.2 進行能力和環境分析，確定合適的效價和期望值 在不同的崗位中，員工的能力對完成本崗位的任務起著巨大的作用。公司在征求車間主任意見的基礎上，對車間人員進行了適當的調整，做到人盡其才。配備好人員后，還為其發揮才干創造了必要條件，配備必要的資源，給與釋放和展示才干的空間。

影響員工努力程度的兩大因素是效價和期望值。根據期望理論，員工對一個事件投入程度跟目標效價和期望值有關，如果目標達成獲得的激勵對員工沒有吸引力，那么員工工作積極性就會受影響，如果目標達成對員工來說不切合實際，員工沒有信心達成目標，那么這樣的激勵對員工就猶如“水中月、鏡中花”，員工也不會為不可能完成的事情而竭盡全力。

所以，在制定考核指標時，充分考慮車間的實際情況，經過對前幾年的數據匯總分析，制定出公司和車間都能接受的適合的利潤目標。獎勵的力度不再是“不疼不癢”，而是很有吸引力。弗魯姆期望理論的激勵公式是：激勵力量=效價X期望值。該公式表明激勵力量與效價、期望值成正比。效價再高，如期望值太低，激勵力量是有限的，反之亦然。期望過高，可能會失望，導致挫折感；期望過低，不能開發潛力，難以獲取最佳業績。

2.3 轉變員工的身份，提高員工的認識程度 在波特—勞勒“綜合激勵模型”中，把“角色感知”作為達成“工作績效”的重要因素之一，通過回饋，進而對“努力程度”也產生影響。“角色概念”就是一個人對自己扮演的角色認識是否明確，是否將自己的努力指向正確的方向，抓住自己的主要職責或任務，明確自己在整體環境中應該主動和積極去完成的任務。

公司改制后，企業由國有企業變成了民營企業，員工的身份也隨之轉變成了公司的股東和員工雙重身份，既是公司的主人，是“小老板”，又是公司的雇員，是“打工者”。但員工的思想轉變需要一個過程，需要正面引導。員工對企業的主人翁認識程度不夠，還是停留在原來國企中的思維，還沒有真正轉變過來。公司為此對員工進行了宣傳、溝通和教育，使大家統一和提高了認識。

作為公司的雇員時，工作上的主觀能動性就不能充分被調動，往往工作被動和消極，而作為主人，就會覺得自己是公司的一份子，會產生比較強的責任感，把做好工作看作為自己的一份責任，而且會發自內心，也比較容易接受來自于公司的目標要求，并產生認同感，為考核取得實效打下扎實的基礎。

2.4 確保公平、公正的評價，提高員工的滿意感 獎懲措施是否會產生滿意感，取決于被激勵者認為獲得的報償是否公正。如果他認為符合公平原則，當然會感到滿意，否則就會感到不滿，而滿意將導致進一步的努力。波特—勞勒“綜合激勵模型”中，感覺公平是組織獎勵帶來員工滿意的前提。

公平理論認為，一個人對工作報酬的滿意度，不僅僅受絕對值的影響，更受相對值的影響。員工對自己所付出的勞動及所得到的報酬，要進行縱向和橫向的比較，將自己以前的勞動投入與所得報酬和現在的勞動投入與所得報酬進行縱向比較，還將自己的勞動投入與所得報酬和他人的勞動投人與所得報酬進行橫向比較。比較的結果是相等的，就認為公平合理；如果是不相等，同樣的投入，報酬少于以前，或少于他人，就會認為是不公平、不合理，就會導致心理失衡，產生不滿意感，影響積極行為。

所以，公司建立了公平、公正的考核體系，有專門的考評小組嚴格把關，在每月公司經濟活動分析會上講評，既充分肯定成績，也決不掩蓋問題。使車間員工能真正拿到付出后的回報，其它部門也心服口服，避免了部門之間的矛盾發生。

2.5 實現激勵有效性，推進綜合激勵循環 綜合激勵模型認為，員工努力會促進工作績效的提升，工作績效提升會得到組織獎勵，組織獎勵會使員工滿意，員工感到滿意后會繼續努力工作，這樣就完成了一個績效管理綜合激勵循環，形成一個閉環系統。

經過實踐，首先，車間員工的精神面貌發生了很大改變，大家表現出良好的主人翁態度。車間上下積極動員起來，日班人員往往一人兼幾職，日班的電工、檢修工、鏟車工積極參與割筒管、修臺車、打包、裝車等工作，分工不分家，同甘共苦；生產一線的員工表示，工作量盡管增加，人員不增加，但要提高勞動產生率，降低人工成本；對原來一些更換下來的備品件修舊利廢，降低備件費用，對回收的紙管自己進行再加工，節約輔料費用。車間在原來僅僅生產滌綸絲的基礎上，積極嘗試生產其它品種，并取得成功，如錦綸、氨綸等。在原來只能生產1000旦～3000旦的規格的基礎上，自己動手進行技術改造，現在已能生產45旦～5000旦的產品。還積極開拓來料加工業務，客戶不分大小，服務不大折。在穩定質量、降低單耗方面也有不少新的舉措。車間提出的口號是：“不能由于質量問題而逃走一個客戶，”“我們比價格，更比服務。”

3 運用波特—勞勒“綜合激勵模型”企業經營者應注意的幾個問題

3.1 考核激勵是循序漸進的過程，激勵能否形成良性循環，取決于多種綜合因素 通過實踐可以認識到，不要以為設置了激勵目標、采取了激勵手段，就一定能獲得所需的行動和努力，并使員工滿意。要形成激勵→努力→績效→獎勵→滿足并從滿足回饋努力這樣的良性循環，還取決于獎勵內容、獎懲制度、組織分工、目標導向行動的設置、管理水平、考核的公正性、領導作風及個人心理期望值等多種綜合性因素。

3.2 在設置考核激勵內容時，應該考慮到固定收入和浮動收入的比例 在固定收入滿足員工生活基本需要前提下，應加大績效工資、獎金等激勵薪酬的含量與比重；另一方面在重視物質激勵作用的同時，不能忽視精神激勵的重要作用。不能把獎金的比例放得太大，超過50%就顯得不合理。

3.3 在激勵方式上，應該注意激勵的及時性、針對性 考核一定要考慮到部門或車間的實際情況，要可操作和可控制，絕對不能發生失控的情況；考核指標要有相對穩定性，不能經常改變，在經過一個穩定周期后，可以作適當的修正；考核要考慮到公司其它部門之間的公平性，以對公司的貢獻大小為主要依據，有所偏頗會產生矛盾；對部門或車間的激勵，同時還要考慮到公司職能部門的貢獻。

4 結束語

企業激勵模型的建立是為了充分調動全體員工的積極性，使全體員工行為與企業行為步調一致，員工目標與企業目標相一致，從而使員工的人力資本得到最佳運用和最大程度的釋放，企業資源達到最優配置。擁有創新型人力資本的群體流動性強，更注重企業給與精神激勵，所以創新型人力資本的激勵模型以共同愿景為基本基礎，意在強化該群體對于企業的使命感和忠誠度，激發員工為企業和社會奉獻的熱忱。通過讓員工積極參與企業決策和共同設置企業及員工目標的方式，使模型動態化，在第一時間準確了解該群體的發展動向，從而制定有效而迅速的激勵措施使其對工作和組織保有高的期望值。