關(guān)于推動(dòng)公私聯(lián)動(dòng)營(yíng)銷的若干思考

摘要：本文從分析目前推行聯(lián)動(dòng)營(yíng)銷中存在的問(wèn)題入手，提出了相應(yīng)的對(duì)策措施。

關(guān)鍵詞：公私聯(lián)動(dòng)營(yíng)銷 問(wèn)題與措施

0 引言

隨著金融需求日益多元化和商業(yè)銀行同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)加劇，推行公司與個(gè)人業(yè)務(wù)聯(lián)動(dòng)營(yíng)銷是商業(yè)銀行適應(yīng)市場(chǎng)發(fā)展，增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)能力的現(xiàn)實(shí)要求和必然趨勢(shì)。然而，由于受體制和機(jī)制的影響，我行對(duì)業(yè)務(wù)條線實(shí)行分類管理，造成公司業(yè)務(wù)和個(gè)人業(yè)務(wù)割裂，企業(yè)資源不能有效整合，影響了聯(lián)動(dòng)營(yíng)銷機(jī)制建立。多頭營(yíng)銷、重復(fù)營(yíng)銷的結(jié)果，導(dǎo)致?tīng)I(yíng)銷成本加大，成為制約市場(chǎng)拓展的瓶頸之一。因此，如何進(jìn)一步整合現(xiàn)有內(nèi)部資源和客戶資源，加快推行公私聯(lián)動(dòng)，為客戶提供個(gè)性化、綜合化的金融服務(wù)，對(duì)于打造我行核心競(jìng)爭(zhēng)力有著重要的意義。

1 目前推行聯(lián)動(dòng)營(yíng)銷過(guò)程中存在的主要問(wèn)題

1.1 聯(lián)動(dòng)營(yíng)銷意識(shí)不強(qiáng)。長(zhǎng)期以來(lái)，由于國(guó)有商業(yè)銀行體制方面的原因，業(yè)務(wù)實(shí)行條線管理，造成員工之間團(tuán)隊(duì)協(xié)作意識(shí)比較差，“各人自掃門前雪，莫管他人瓦上霜”。缺乏“全行一盤棋”思想，加之對(duì)客戶經(jīng)理實(shí)行條線分類考核，造成條線單個(gè)客戶經(jīng)理對(duì)其他條線的產(chǎn)品了解和認(rèn)知程度不高，聯(lián)動(dòng)營(yíng)銷的意愿不強(qiáng)，從而直接影響了我行整體市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的提升。

1.2 組織架構(gòu)與聯(lián)動(dòng)營(yíng)銷的要求不匹配。目前，我行實(shí)行“總分行制”，這種“總行、分行、支行”三級(jí)組織架構(gòu)，管理鏈條比較長(zhǎng)，傳導(dǎo)環(huán)節(jié)多，管理效果容易打折扣；而且，作為市場(chǎng)前沿——基層支行收集到的需求信息再上傳到分行乃至總行，往往慢一拍，容易貽誤商機(jī)，導(dǎo)致客戶和業(yè)務(wù)流失；加之現(xiàn)有“鐵路警察、各管一段”的客戶經(jīng)理考核體系，造成部門間、渠道間的矛盾摩擦叢生，形成分散營(yíng)銷，重復(fù)營(yíng)銷，影響了營(yíng)銷效果。

1.3 尚未建立客戶資源信息共享機(jī)制。實(shí)行聯(lián)動(dòng)營(yíng)銷的前提是客戶資源信息必須共享，便于客戶經(jīng)理能真實(shí)、全面、及時(shí)地了解客戶需求。但是，受條線分割管理的制約，公司條線、個(gè)人條線各自擁有不同的客戶信息，即使在個(gè)人條線內(nèi)部，例如個(gè)人客戶中關(guān)于存款、個(gè)人信貸、投資理財(cái)?shù)冉灰子涗浿g，由于分屬于個(gè)金部、房金部、電子銀行部、卡部管理，也未能實(shí)現(xiàn)共享，從而影響了客戶資源綜合價(jià)值開(kāi)發(fā)。

1.4 對(duì)客戶信息搜集和使用統(tǒng)一管理亟待完善。目前，基層行在營(yíng)銷活動(dòng)中，對(duì)客戶的組織的營(yíng)銷和宣傳推介情況僅限于手工記錄，缺乏系統(tǒng)整理，加之系統(tǒng)開(kāi)發(fā)尚待完善，致使采集的信息不能及時(shí)入數(shù)據(jù)庫(kù)，導(dǎo)致聯(lián)動(dòng)營(yíng)銷缺乏數(shù)據(jù)支持。由于前臺(tái)客戶經(jīng)理主要負(fù)責(zé)開(kāi)發(fā)客戶，后臺(tái)數(shù)據(jù)維護(hù)人員只負(fù)責(zé)維護(hù)數(shù)據(jù)記錄的安全和可靠性，兩者缺乏有效合作，直接影響客戶需求信息的及時(shí)性、完整性、準(zhǔn)確性反映，對(duì)客戶信息搜集和使用統(tǒng)一管理亟待完善。

1.5 現(xiàn)行考核激勵(lì)機(jī)制對(duì)聯(lián)動(dòng)營(yíng)銷存在導(dǎo)向偏差。我行現(xiàn)行的產(chǎn)品“買單制”，主要以其各自主營(yíng)產(chǎn)品銷售數(shù)量為主，很容易引發(fā)不同專業(yè)客戶經(jīng)理參與聯(lián)動(dòng)營(yíng)銷的“尋價(jià)”行為。此外，現(xiàn)“買單制”基本都是以時(shí)點(diǎn)指標(biāo)為考核基礎(chǔ)，激勵(lì)的是短期，考核的是過(guò)去。這種單純以產(chǎn)品買單為基礎(chǔ)的考核激勵(lì)機(jī)制，不利于激發(fā)客戶經(jīng)理聯(lián)動(dòng)營(yíng)銷的積極性。

2 推進(jìn)我行公私聯(lián)動(dòng)營(yíng)銷的對(duì)策措施

2.1 樹立聯(lián)動(dòng)營(yíng)銷意識(shí)。推行公私聯(lián)動(dòng)營(yíng)銷，目的在于通過(guò)整合條線優(yōu)勢(shì)，在全行統(tǒng)一合理配置機(jī)構(gòu)、人員、產(chǎn)品，降低銷售成本，提高銷售效率，使客戶忠誠(chéng)度和貢獻(xiàn)度得到進(jìn)一步提升。為此，要教育員工必須樹立聯(lián)動(dòng)營(yíng)銷意識(shí)，使廣大員工明白聯(lián)動(dòng)營(yíng)銷對(duì)我行業(yè)務(wù)科學(xué)發(fā)展的長(zhǎng)遠(yuǎn)意義及我行的具體規(guī)劃，積極投身聯(lián)動(dòng)營(yíng)銷。此外，還應(yīng)建立由行長(zhǎng)為組長(zhǎng)、各業(yè)務(wù)部門經(jīng)理組成的聯(lián)動(dòng)營(yíng)銷推進(jìn)工作小組，定期不定期通過(guò)小組聯(lián)席會(huì)議，便于機(jī)構(gòu)了解需要本機(jī)構(gòu)配合的聯(lián)動(dòng)營(yíng)銷項(xiàng)目。

2.2 整合公私聯(lián)動(dòng)營(yíng)銷的運(yùn)行平臺(tái)

2.2.1 整合營(yíng)銷渠道，組建聯(lián)動(dòng)營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)。可以考慮以公司部牽頭組成聯(lián)動(dòng)營(yíng)銷項(xiàng)目組，其職責(zé)是負(fù)責(zé)制定并牽頭組織、實(shí)施聯(lián)動(dòng)營(yíng)銷方案，從支行或客戶經(jīng)理手中搜集、整理、上報(bào)產(chǎn)品服務(wù)需求，向上級(jí)行提出產(chǎn)品創(chuàng)新的意見(jiàn)和建議，集中管理、集中培訓(xùn)、統(tǒng)一考核轄內(nèi)客戶經(jīng)理。通過(guò)整合現(xiàn)有的營(yíng)銷渠道，變“金字塔式”的營(yíng)銷結(jié)構(gòu)為點(diǎn)對(duì)點(diǎn)式精準(zhǔn)營(yíng)銷，變分散化、粗放式的營(yíng)銷方式向綜合化、集約式營(yíng)銷方式轉(zhuǎn)變，提高對(duì)客戶需求的快速反應(yīng)能力。

2.2.2 整合公司客戶與個(gè)人客戶產(chǎn)品體系。針對(duì)金融市場(chǎng)和客戶需求日趨多樣化的趨勢(shì)，本著“互補(bǔ)互利、彼此共贏”的原則，將我行現(xiàn)有產(chǎn)品整合，形成面向個(gè)人客戶、小企業(yè)客戶和公司客戶的產(chǎn)品套餐和禮包，適度延伸現(xiàn)有產(chǎn)品和業(yè)務(wù)服務(wù)線，改變各自為戰(zhàn)、多頭營(yíng)銷、分散營(yíng)銷的局面，大力推行產(chǎn)品的交叉營(yíng)銷、捆綁銷售，滿足客戶多元化、個(gè)性化的產(chǎn)品和服務(wù)需求。

2.2.3 建立OCRM系統(tǒng)，整合客戶信息資源共享平臺(tái)。在整合OCRM、ACRM系統(tǒng)的基礎(chǔ)上，通過(guò)將公司與個(gè)人客戶信息統(tǒng)一分類、匯總，有效整合，建立全行統(tǒng)一的數(shù)據(jù)倉(cāng)庫(kù)，實(shí)現(xiàn)客戶信息標(biāo)準(zhǔn)化采集、自動(dòng)加工處理，打造全行統(tǒng)一的客戶信息管道和平臺(tái)，為共享客戶資源提供統(tǒng)一載體。

2.3 實(shí)施公私聯(lián)動(dòng)營(yíng)銷流程化作業(yè)

2.3.1 識(shí)別發(fā)掘客戶需求。聯(lián)動(dòng)營(yíng)銷的第一環(huán)節(jié)就是識(shí)別和發(fā)掘客戶需求。為此，可通過(guò)走訪、舉辦推介會(huì)、座談會(huì)等多種形式，強(qiáng)化與客戶的聯(lián)系和溝通。既要了解掌握客戶的現(xiàn)實(shí)需求，又要充分挖掘和激發(fā)客戶的潛在需求。并通過(guò)編制“客戶需求說(shuō)明書”，為下一步為客戶提供個(gè)性化的配套產(chǎn)品和服務(wù)提供依據(jù)。

2.3.2 制定個(gè)性化的服務(wù)解決方案。對(duì)于收集到的客戶需求信息，在第一時(shí)間內(nèi)啟動(dòng)快速響應(yīng)機(jī)制，成立“客戶經(jīng)理聯(lián)動(dòng)小組”，為客戶設(shè)計(jì)綜合產(chǎn)品、服務(wù)解決方案。對(duì)公司客戶，既要設(shè)計(jì)公司業(yè)務(wù)解決方案，又要制定對(duì)公司高管、中層直至普通員工的個(gè)人理財(cái)方案；另一方面，對(duì)個(gè)人優(yōu)質(zhì)客戶，在側(cè)重制定個(gè)人金融服務(wù)方案的同時(shí)，要兼顧設(shè)計(jì)企業(yè)融資、財(cái)務(wù)顧問(wèn)、稅務(wù)規(guī)劃等企業(yè)金融服務(wù)方案。

2.3.3 強(qiáng)化市場(chǎng)營(yíng)銷推介。針對(duì)公司客戶，主要依托我行的資產(chǎn)業(yè)務(wù)平臺(tái)，圍繞“三重”（重點(diǎn)區(qū)域、重點(diǎn)行業(yè)和重點(diǎn)客戶）開(kāi)展；針對(duì)小企業(yè)客戶，重點(diǎn)擇優(yōu)圍繞“六型”（效益型、“配套型、成長(zhǎng)型、集群型、特色型、外向型）等產(chǎn)權(quán)清晰、信譽(yù)度較高、有一定積累、具備發(fā)展?jié)摿Φ男∑髽I(yè)。同時(shí)，針對(duì)系統(tǒng)性客戶，要實(shí)行多級(jí)聯(lián)動(dòng)、分散營(yíng)銷。

2.3.4 建立售后服務(wù)體系。由于我行目前實(shí)行條線管理的組織架構(gòu)，很容易造成聯(lián)動(dòng)營(yíng)銷的脫節(jié)，因此，強(qiáng)化售后服務(wù)顯得尤為重要。一是建立聯(lián)動(dòng)營(yíng)銷客戶關(guān)系維護(hù)制度。通過(guò)明確職責(zé)，實(shí)行AB崗管理，加強(qiáng)溝通和銜接，確保及時(shí)跟進(jìn)，定期回訪，指導(dǎo)客戶使用捆綁銷售產(chǎn)品和服務(wù)。二是進(jìn)一步完善全行統(tǒng)一的客戶服務(wù)咨詢熱線。客戶可通過(guò)服務(wù)熱線與我行理財(cái)專家的進(jìn)行預(yù)約，提供專業(yè)理財(cái)咨詢服務(wù)解決方案。

2.4 建立聯(lián)動(dòng)營(yíng)銷的保障機(jī)制

2.4.1 建立激勵(lì)機(jī)制。針對(duì)我行現(xiàn)在實(shí)行的以產(chǎn)品計(jì)價(jià)激勵(lì)為主要內(nèi)容的“買單制”，易誘發(fā)短期銷售行為的弊端，引入“平衡記分卡”原理，從財(cái)務(wù)、顧客滿意度等方面來(lái)改革和完善考評(píng)指標(biāo)體系，將原來(lái)主要側(cè)重由單項(xiàng)產(chǎn)品考核轉(zhuǎn)為單項(xiàng)產(chǎn)品考核與綜合效益考核相結(jié)合，進(jìn)一步強(qiáng)化對(duì)部門間協(xié)作配合的激勵(lì)，建立既考核產(chǎn)品即期數(shù)量，又考核長(zhǎng)期質(zhì)量的雙重激勵(lì)約束機(jī)制，提升聯(lián)動(dòng)營(yíng)銷工作效能。

2.4.2 加快復(fù)合型人才培養(yǎng)，打造中堅(jiān)營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)。由于聯(lián)動(dòng)營(yíng)銷跨區(qū)域，跨部門，既涉及公司業(yè)務(wù)，又設(shè)計(jì)個(gè)人業(yè)務(wù)，現(xiàn)有分部門、分產(chǎn)品的組織架構(gòu)很難勝任聯(lián)動(dòng)營(yíng)銷的需要，為此，必須加快復(fù)合型人才、全面型的培養(yǎng)步伐，著重培養(yǎng)員工的綜合業(yè)務(wù)能力、市場(chǎng)營(yíng)銷能力、營(yíng)銷設(shè)計(jì)能力；同時(shí)倡導(dǎo)團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神。要進(jìn)一步完善結(jié)構(gòu)性薪酬體系，注重員工職業(yè)生涯規(guī)劃，實(shí)施職業(yè)經(jīng)理人制度，拓寬員工的晉升通道，打造聯(lián)動(dòng)營(yíng)銷的中堅(jiān)營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)。

2.4.3 加快服務(wù)和產(chǎn)品創(chuàng)新，提升聯(lián)動(dòng)營(yíng)銷獨(dú)特市場(chǎng)魅力。從某種意義上講，聯(lián)動(dòng)營(yíng)銷的過(guò)程也是完善產(chǎn)品和服務(wù)創(chuàng)新機(jī)制的過(guò)程。為此，必須加快產(chǎn)品和服務(wù)創(chuàng)新的力度。針對(duì)特定需要的目標(biāo)客戶群，通過(guò)整合現(xiàn)有產(chǎn)品，開(kāi)發(fā)設(shè)計(jì)復(fù)合性產(chǎn)品，量身定制產(chǎn)品套餐，提高產(chǎn)品和服務(wù)的檔次、質(zhì)量，提高客戶的忠誠(chéng)度。要妥善業(yè)務(wù)發(fā)展與風(fēng)險(xiǎn)控制的關(guān)系，確保聯(lián)動(dòng)營(yíng)銷可持續(xù)發(fā)展。健全各項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)管理制度，培育良好的風(fēng)險(xiǎn)管理文化，防范聯(lián)動(dòng)營(yíng)銷的道德風(fēng)險(xiǎn)和操作風(fēng)險(xiǎn)。在控制風(fēng)險(xiǎn)的前提下，進(jìn)一步強(qiáng)化“以客戶需求為中心的”經(jīng)營(yíng)理念，簡(jiǎn)化業(yè)務(wù)流程，降低準(zhǔn)入門檻，提高服務(wù)效率，完善服務(wù)手段，提高客戶對(duì)我行的依存度和忠誠(chéng)度。