中小企業轉型機制的探析

摘要：中小企業是推動國民經濟發展，構成市場經濟主體，促進社會穩定的基礎力量。本文以兩次渡過經濟危機，不斷探尋轉型出路，并取得一定成果的某中小企業為典型案例進行了敘述和分析，從中總結出了筆者對中小企業轉型機制的幾點思考，從戰略升級、產品升級、人力資本升級、整體形象經營四個方面進行了一定的總結和探索，從而為中小企業的改革與發展提供經驗的借鑒與交流。

關鍵詞：中小企業 資源型經濟 產業升級

從99年至今，全球經歷了兩次金融危機，特別是2008年美國次貸危機所引發的全球金融危機，對世界經濟造成了重創。在巨大的金融地震下，許多的企業轟然倒下，甚至是許多跨國公司，雖然在各國政府的調控下，免受覆滅，但也面臨了江山易主的命運。面對多變、脆弱的經濟體制，作為微觀個體的企業，如何抵御金融危機的侵襲，如何建立自己的免疫系統，成為企業生存面臨的必修課。

中小企業是指職工人數2000人以下，或銷售額3億元以下，或資產總額4億元以下的企業。我國中小企業，隨尚處稚齡，但卻是我國經濟體的重要組成部分，是緩解就業壓力保持社會穩定的基礎力量。中小企業，主要以家族企業為主，平均壽命僅為三年多，遠低于世界平均水平。研究能夠走出兩次經濟危機的沖擊，并不斷推進本身發展的中小企業，對我國中小企業整體的發展有著重要的意義。

首先金融危機既給我們帶來了危機，也給我們創造了機遇.山西省在這次危機中，放緩經濟發展，致力于完成資源型經濟的轉型.從20世紀50年代末，資源型經濟的問題先后出現在了德國、英國、法國、美國等發達國家的老工業基地，如今“資源詛咒”已被公認為一種經濟怪像，即豐裕的資源對一些國家的經濟增長并不是充分的有利條件，反而是一種限制，同時資源型經濟的轉型也成為推進經濟發展的重要課題。

山西省是資源大省，既興于煤炭，也痛于煤炭。新中國成立60年來，山西累計生產煤炭110億噸，占全國總量的1/4。但輝煌的背后，是資源粗放型開采造成的浪費，生產不規范引起的環境惡化，管理制度落后造成的礦難等，如今貧富差距拉大，更使山西動輒處于輿論風暴的中心。為了積極促進資源型經濟的轉型，山西省在煤炭行業開展的關小上大、資源整合、兼并重組等“三大戰役”，在這樣一種改革的大潮下，作為一個微觀個體的企業又如何妥善經營自我，配合政策，實現山西省經濟的轉型，如何在規范推進企業規范發展的同時，增加企業的社會效益，使企業與社會共同進步，是企業面臨的新課題。

其次，我國中小企業的發展，一直面臨著一個困惑，即“做大做不強，做大就死”。中小企業在模仿與摸索中困難前行，走了許多彎路，但是卻遲遲不能進入研究者的視野。曾有調查顯示，中小企業的生存周期是6年。更有人說，有些地區中小企業的生存周期僅為2.9年。雖然對于中小企業到底能活多久的問題眾說紛紜，但造成中小企業短命的原因，除了外部環境影響外，就是自身內功不夠，核心競爭力不強，創新能力不足。

金融危機之后，世界的競爭規則開始正在發生深刻變化。美國提出了“后現代制造業”的概念，發達國家的高新技術產業已經開始探尋新能源、清潔技術、生物工程等同時兼具效益和社會責任的道路，并將此作為國際制造業標準以提高進入門檻，主導技術含量更高的國際貿易規則。依靠低成本競爭和大量的能源消耗已經不能滿足創新的要求，一個“創新競爭時代”正在來臨。中國的中小企業首先必須認識到環境的變化，靠低成本和大量能源耗費，重返出口市場和規模是非常困難的。

融資問題是一直以來困擾中小企業發展的瓶頸，特別是對于智力密集型企業，創新更加需要充足資本的支持。輿論普遍表示要破解中小企業融資難的問題，是一個大的工程，要政府、銀行、中小企業各個部門來協調解決，同時中小企業應當開辟更加立體、多元、多維的融資渠道。中小企業要想吸引風險投資必須在三方面下工夫：首先是建立良好的管理團隊；其次是新穎的商業模式；最后是讓資本看到市場發展的潛力。

盡管大型國有銀行推出了中小企業貸款專營機構，但實際上成效并不明顯，而另一些小銀行、小額貸款機構又沒有太強的資本實力，無法應對中小企業巨大的融資需求。重要的是，中小企業融資難的堅冰不消，則中國經濟持續發展的動力就會不足。金融機構應該側重扶植創新能力強的科技型企業，鼓勵企業加強自身創新。

雖然關于中小企業發展中的問題，也有很多說法，但我們國家對中小企業的整體研究還是不能反映出實際情況的復雜性，為了走出“做大就死”的怪象，以中小企業為研究對象，進行廣泛的統計和研究，定位中小企業發展的瓶頸，為中小企業的發展提供借鑒和經驗，是一項具有社會價值的研究。

1 研究思路

以A企業為典型的案例，進行個案追蹤，并結合其他同類企業和中國經濟政策調整，以及區域經濟發展的方向，使用個案追蹤法為主，同時通過關鍵人員的深度訪談，重要歷史資料的查詢等方法，對歷經兩次經濟危機，轉危機為機遇，成功實現企業兩次轉型，并逐漸從小型企業向規模化經營發展的過程中，所進行的各種嘗試進行了總結和討論，為中小企業轉型的轉型提供一定的經驗和借鑒。

2 案例闡述

A企業前身為國有煤礦，以煤炭開采起步，于1998年工商企業產權制度改革中改制為有限責任公司，十多年來，為適應政策的調整和市場的變化，積極在投資辦學、高科技生物質新材料、農業產業化種植、房地產開發等領域進行摸索，努力實現轉型發展。并在此基礎上，于2009年9月組建了集多種產業的、綜合性的集團公司。

2.1 兩次危機中的轉型

煤炭產業屬于國家具有戰略性的能源產業，為有效解決煤炭行業安全事故頻出、資源浪費、環境污染等問題，規范煤炭產業的健康發展，國家在煤炭政策上不斷調整。1999年金融危機下，國家審時度勢，推進煤炭企業私營化，在經濟形勢晦暗不明、政策創新、資產負債率高、公民觀念受計劃經濟體制約束等復雜的情況下，公司領導人果斷接受國家改制的試行方案，實現產權的股份制重組，減少國有股比例，完成了公司的初步架構，并致力于公司整體得配套改革，成功完成了公司的第一次蛻變。在此后的十年間里，企業穩步推進，快速發展，同時，不斷推進產業經營的多元化，減少市場風險，并在政策的引導下，將投資轉向高新技術。2008年全球金融危機再度爆發，山西省在煤炭行業開展的關小上大、資源整合、兼并重組等“三大戰役”，力求煤炭產業向集團化發展。公司以此為契機，與山西煤炭進出口集團進行控股重組，改變了資本的重組，并實現主營產品的過渡，全面實現了資本重組和產業升級，完成了公司的第二次成功轉型。

2.2 投資教育事業，造福山區百姓

回報社會、投資辦學是實踐“教育興企、人才強企、社會養企”發展理念的有效途徑，也是實現企業品牌效應的重要形式。集團公司在當地投資興建學校，學校一期工程總投資5300萬元，于2005年8月開工建設，2006年8月竣工，2006年9月1日正式招生。首次招生1700多人，目前在校生共3000余人，教職員工320余人。學校開設小學、初中、以職業教育為主的綜合高中三個學段。學校運行三年多以來，受到全社會的廣泛贊譽和肯定，為集團的持續發展營造了良好的發展環境。

2.3 引進科技產業，奠定發展基礎

為推進規模化、集團化發展，將有限的煤炭開采轉化為可再生能源產業，集團公司于2006年開始，決定投資開發生物質新材料產業。幾經項目的甄選，決定于北京某研究所聯合，投資某植物工程塑料的千噸級放大生產線項目。該技術國內空白，其產業化是國家“九五”、“十五”重點攻關項目，主要由少數跨國集團壟斷經營，我國主要依賴進口，年進口量達5000噸左右，僅用于制造汽車輸油管每年就超過4000噸。該項目有著良好的市場前景，同時由于原材料的需求，可以有力拉動農業的發展，但也存在著巨大的科研和市場風險，集團領導人經過長時間而縝密的考察，決定立項投資。

2.4 開發莊園經濟，拉動農業發展

生物質新材料項目70%的原料來源于農業經濟作物——蓖麻，年產1000噸工程塑料，需消耗蓖麻籽12000噸，需要6.8萬畝耕地投入蓖麻種植才能滿足需要。為此，集團公司2005到2006年先后和山東、山西、內蒙古農科院等蓖麻科研機構達成技術協議。在“以工促農、以城帶鄉”的新農村建設戰略上起到積極的推動作用。

實現轉型發展是新時期經濟社會發展的主旋律，集團積極置身于集多項產業為一體的多元化、集團化發展，并取得了一定的成績。集團公司將勵精圖治，發奮圖強，繼續在推進區域經濟轉型發展上進行積極的嘗試，為打造百年企業奠定更好的基礎。

3 轉型機制的探析

轉型發展是一項系統的工程，包括企業健康、穩定、協調、可持續發展的方方面面。通過A公司的發展歷程，我們提取出以下幾點有價值的方向，以供進一步探討：

3.1 戰略升級

戰略是轉型發展的總綱，戰略轉變主要體現在“兩個目標”和“四項措施”：

3.1.1 兩個目標：

①改革目標。以新組建集團為依托，放大與完善公司發展的平臺，實現集一產、二產、三產于一體的體制升級與制度創新，完善集團管理模式。

②轉型目標。抓住政策和市場的機遇，尋求與探索進入資本市場的方式與方法，讓資產與資本兩大資源同時為公司創收增效。

3.1.2 四項措施：

①整合內部資源，進一步完善集團法人治理結構。

②整合外部資源，實現體制健全、機制創新、管理科學目標。

③聘請專家為公司上市做好參謀，打好基礎。

④以內部理財公司為基礎，探索進入資本市場的方式方法。

3.2 產品升級

產品升級乃至產業升級是轉型發展的具體做法。集團公司積極分析國家應對金融危機、刺激消費、擴大內需的政策，對投資項目進行了審慎的選擇。應對我國產業結構高科技產業薄弱的現狀，國家出臺了一系列政策，打造了一系列平臺，促進資本和高科技的聯合發展，化工項目的選擇正是順應國家政策導向。同時，減少貧富差距，加快農業步伐，促進城鄉發展，也是我國社會主義建設調整的方向，公司在項目選擇上充分考慮區域經濟的建設方向，投資區域基礎設施建設，在項目的選擇上盡量擴大雙贏。

在投融資問題上，公司著眼于資本的經營，進行了多元化的靈活融資，放大資本的功能。在高新技術產業通過與知名研究所的合作，增加公司的智力資本；通過與汽車市場的接軌，吸引資金，增加投資者的信心；改變傳統觀念，大膽與大型企業合股，增加企業的無形資本，為企業拓展生存空間；同時，通過建立信息系統，及時獲得資本市場的信息，如申請各種國家基金和貸款等。總之資金短缺是中小企業面臨的主要問題，能否靈活有效的融資是發展的關鍵。

3.3 人力資本升級

人才缺乏是中小企業發展的又一制約因素，隨著經濟的發展和企業的進步，這種矛盾表現得更加突出。A公司通過在城市設立人才中轉站，進行了嘗試，促進了供求雙方的了解，同時成功與當地的高端人才市場建立了流通渠道。通過高科技技術項目的引進，成功提升了人力資本的核心組成，引進了一大批處于學術前沿的博導、博士、研究生等以及處于技術前沿的高級工程師，可以說實現了人力資本的跨越。新舊思想的相互作用，為內部的有生力量帶來了發展的空間，一大批具有潛力的內部人員，在不斷的學習中，通過內部培訓、外部學習等形式，知識技能獲得了大幅度的提升，建立了人才的內部競爭機制與外部流通機制初步接軌，有力的提升了公司的人力資本組成。

3.4 整體形象升級

我國的中小企業，在小規模時，一直掙扎在生存線上，但是隨著企業向規模化經營推進，對社會的影響加大，必然考慮企業整體形象的經營，在這點上，可以說我國在整體上是落后的，例如豐田、肯德基等都非常注重整體形象的經營。地方企業在做到一定程度上后，必然具備了一定的知名度，例如山西的煤老板、溫州的輕工業等等。但是知名度不等于美譽度，對于一個企業的整體形象來說，美譽度才是這個企業的無形資產的重要組成部分。一個企業一旦具備了公眾形象的雛形，作為對社會具有影響力的一個組織機構，必須要對自身的整體形象美譽度進行系統的經營，建立自身積極健康的公眾形象，成為地方經濟建設不可或缺的一部分。

在動蕩的沖突與變革中，正是由于A公司積極投身于投資教育事業、惠農產業，改善當地民生等的事業的過程，找到了自身的社會價值，得到了社會的認可，為自身的生存和發展贏得了空間和資源。

4 總結

綜上所述，通過深入追蹤A公司的發展歷程，發現背后決策的機制，和企業發展動向的分析，對金融危機沖擊下，資源型經濟轉型背景下，對中小企業的轉型機制，從觀念、戰略轉變、產業升級、人力資本升級、整體形象經營等五個方面，探討了中小企業轉型過程中，如何實現資源的有效開發和配置，進行了經驗的總結，為同類企業的發展提供參考的作用，也為中小企業發展的研究提供了實證材料。

同時，也提出了一系列問題，如中小企業在產業轉型后，如何進行體制和制度的建設，管理體制即是一個企業的組織結構和整體的協動性，管理體制是我國企業面臨的一個難題，改革開放后，我們曾一度模仿西方的管理技術，但是由于所處的歷史階段不同，具體文化與個體的差異等因素，我國企業雖不斷嘗試，成功者卻寥寥可數，同時缺乏系統化的總結和有效的推廣模式。例如浙江躍進集團倒閉后，所暴露出的管理漏洞，松懈的管理體制最終不能適應規模的擴張，最終導致一個本土跨國企業走入絕境。而海爾集團，利用自己有效的管理模式，成功的進行了0成本擴張，產生了巨大的經濟效益。中小企業隨著規模的擴張，必然面對整體資源配置和協動性的問題，能否有效解決這一個問題，直接關系到企業的命運，在這個問題上，我們既要借鑒西方的經驗，更多要運用方法論，提升自身的人力資本結構，探索尋找自身的管理體制升級方案，建立高效的資源配置體系，為企業的轉型與突破提供基本的保障。

面對我國復雜的地域環境，不同的中小企業所面臨的問題是否具有共同特征，在一些具體問題上能否總結出系統化的解決模式，這都是我們將來面對的問題。總之，中小企業是我國經濟建設的有生力量，同時歷史短暫，境況復雜，需要政府與社會給予更多的關注和支持，以促進中小企業的更好更快發展，為推進國民經濟建設和社會文明進步作出應有的貢獻。

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