淺談如何建立有效的績效考核體系

摘要：績效管理作為現(xiàn)代企業(yè)管理者激發(fā)員工工作積極性、提高企業(yè)管理效率、實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標的一個手段，越來越被企業(yè)所重視。本文從績效考核的基本理論出發(fā)，分析我國企業(yè)現(xiàn)行績效考核體系存在的問題，并提出相應的解決辦法。

關鍵詞：績效考核 體系 有效

1 績效考核概述

1.1 績效的含義

學術界對于績效的定義、績效的本質、績效的衡量標準等問題，一直以來尚未有一個統(tǒng)一的認識。不同的立場和角度，有著對其不同的定義。管理學上認為績效是組織期望的結果，是組織為實現(xiàn)其目標而展現(xiàn)在不同層面的有效輸入。筆者認為，績效的各觀點是績效定義中同一問題的各個側面，我們更為看重的是如何把各種側面有效的結合起來，共同為實際工作中如何提高個人績效和組織績效服務。

1.2 績效考核

績效考核是在某一段時間中，企業(yè)對員工的工作表現(xiàn)成果進行衡量評價，以此來作為員工加薪、升職、學習培訓等員工發(fā)展的依據(jù)，也同時讓部門主管進一步了解員工的工作情況，改進其工作行為。績效考核是員工與雇主之間最重要的雇傭交易，績效評估對于雇傭關系會產(chǎn)生很大的影響。對于雇主所經(jīng)營的事業(yè)，有著成敗的影響；對員工的生計與前途，也有著不可忽視的影響。

2 我國企業(yè)現(xiàn)行績效考核體系存在的問題

2.1 績效考核體系缺乏系統(tǒng)性

現(xiàn)階段，我國很多企業(yè)忽視員工的工作分析，工作分析作為績效考核體系建立的重要環(huán)節(jié)，對員工進行科學的工作分析是確定績效考評的主要因素。根據(jù)組織目標，對被考評對象的崗位工作內(nèi)容、性質以及完成這些工作所具備的條件等進行分析和研究，從而了解被考評者在該崗位工作應達到的目標、采取的工作方式等，在此基礎上初步確定績效考評的主要因素。目前，我國大多企業(yè)內(nèi)部對員工沒有一個詳細的工作分析，未形成一個明確的工作規(guī)范，難以判斷一個崗位工作完成與否，內(nèi)部員工崗位職責模糊，造成內(nèi)部一些員工人浮于事，形成人員浪費，從而使崗位目標難以確定，科學考評難以進行。除此之外，一些企業(yè)還存在各崗位員工忙閑不均，在同一級別、不同崗位之間存在工作量難易程度、大小的差別，致使績效考核的結果有失公平。

2.2 考核指標形式重于實質

經(jīng)過調查發(fā)現(xiàn)，我國大多企業(yè)的績效考核還缺乏科學性，形式較為單一。如績效考核的標準比較模糊，對于某個崗位的考核指標未實行量化，像工作數(shù)量如何算多，工作責任感如何算強，工作積極性如何算高，評估指標沒有量化。評估指標分為優(yōu)秀、好、良、一般、及格和不及格，其中，“優(yōu)秀”、“良好”等的標準是什么，差距控制在什么樣的范圍內(nèi)，都沒有量化。這樣容易導致超額完成任務的員工積極性受打擊，從而降低工作的努力程度。很多員工一提起績效考核，就認為是浪費時間，走形式，這是對績效管理觀念和定位上的誤區(qū)。

2.3 績效考核者單一

在很多企業(yè)現(xiàn)行的績效管理體系中，員工的績效考評者是部門的直接上級主管，由于存在信息不對稱的情況，直接主管作為一個個體，不完全熟悉下屬的信息，很難得出客觀可靠的考核結果。同時，由于考核者單一，對于績效考核的結果，員工若存在不滿就會轉嫁到主管身上，在我國這樣一個講人情世故的國家，主管往往會為了避免下屬產(chǎn)生對其產(chǎn)生不滿，而不愿真實表達自己真實的評估意愿，大多都會給出一個中庸的意見，或是好處大家得，江山輪流坐，使績效考核失去應有的作用。而事實上，人們在工作過程中，由于存在各種各樣的工作關系，如領導關系，同事關系，每個人所處的位置和崗位不同，給他人留下的印象也不同，同一層次的人對同一個人產(chǎn)生的知覺也存在差異。可以說，考評者的單一性，致使最終的考核結果有失偏頗。

3 績效管理體系優(yōu)化設計

3.1 建立系統(tǒng)的考核體系

對于績效體系缺乏系統(tǒng)的問題，很大程度上是企業(yè)未把人力資源管理真正放到戰(zhàn)略管理的高度，企業(yè)的管理者素質不高，尤其是現(xiàn)有的人力資源管理者是半路出家。因此，企業(yè)應充分認識這一不足，管理者應積極參加相關的專業(yè)培訓，提高自己的綜合素質和職業(yè)能力，尤其是人力資源管理部門，應加強同行業(yè)之間的交流，相互取經(jīng)，通過參加專業(yè)的培訓來提高自身的專業(yè)能力，也可以通過引進專業(yè)的人力資源管理人員來促進公司人力資源工作的開展，也實現(xiàn)人力資源工作從人事行政管理的轉變，為績效考核工作的開展打下一個堅實的軟實力基礎。而針對企業(yè)在績效考核中工作分析不足的問題，企業(yè)應進行認真的工作分析和調查，詳細了解每一個崗位員工的工作目標、工作任務、工作條件、上下級的關系、對內(nèi)對外的聯(lián)系、任職資格等。在實際操作中，可靈活選用問卷調查法、工作日志法、實地觀察法、面談法等方法獲取員工具體的資料。其中，崗位的職責是部門職責的分解，部門職責作為崗位職責界定的基礎，因此在界定員工崗位職責的時候，首先是界定部門的職責，其次再將部門職責分解到部門的各個崗位，明確各崗位之間的分工關系，建立崗位說明書，以此按照員工的崗位說明書來建立員工相對應的績效考核體系。

3.2 建立科學性的績效考核指標

明確定義合理的績效標準，選擇搭配合理的考核方法是績效考核過程的重要一環(huán)，在科學分析了員工的崗位職責之后，績效標準就是要求員工工作應達到的程度，通過兩者的結合，可以把企業(yè)對員工的要求很好地表現(xiàn)出來，且對內(nèi)部員工的各個崗位進行定制的量化指標設計，如員工的工作行為、工作的任務完成情況、工作態(tài)度以及個人的職業(yè)道德。其中，員工的工作能力和工作態(tài)度包括多方面的，就拿工作能力來說，包括員工的團隊合作能力、執(zhí)行能力、溝通能力、創(chuàng)新能力、解決問題的能力，企業(yè)可設置滿分100分，每項能力指標各占20分。執(zhí)行能力包括員工執(zhí)行工作計劃、提高工作效率以及高質量完成工作目標的能力。溝通能力，包括員工傾聽他人的談話并迅速理解其要點、談話技巧性的能力。創(chuàng)新問題的能力包括員工在工作中是否提出新的想法和創(chuàng)意，有較大的創(chuàng)新并不斷學習新的知識和技能的能力。解決問題的能力，看員工是否能運用專業(yè)的知識，理解復雜的事務，并把握問題的本質和核心，發(fā)現(xiàn)問題并解決的問題的能力。這些能力的考核是通過360度考核法來實行全面考核評分。

3.3 合理地選擇績效考核者

在選定績效的考核人員時，應遵循考核者具有代表性、應具備良好的道德素質以及考核人員各方所占的權重應恰當?shù)倪x擇。如根據(jù)360度考核法，對員工考核需有各方面的代表參加，應包括員工上級、同級、下級和客戶代表參加，這樣才能比較客觀地對其績效進行全方位、立體化的評價。其次，對于選定的考核人員必須具備良好的品德修養(yǎng)，豐富的工作閱歷和廣博的理論知識，并在考核工作方面經(jīng)過一定的專門訓練，能以高度負責的精神和一絲不茍的態(tài)度去對待員工的考核工作，避免摻雜個人感情，以偏概全，也能保證考評工作規(guī)范化，避免因考核人員的個人問題影響考核效果。另外，設置的考核人員各方所占的權重要恰當，在評價的過程中，讓員工的上司，下級和同級一起參與，以提高績效考核科學性。

參考文獻：

[1]杜映梅.績效管理[M].中國發(fā)展出版社，2006.

[2]張麗霞.成功企業(yè)激勵機制的特點[J].中國質量，2004(10).