經營性事業單位轉制改企薪酬體系設計

摘要：我國經營性事業單位轉制改企后，原有的薪酬體系已不適應企業的發展戰略，需對其進行改革。由于事業單位原有薪酬制度問題，企業在薪酬改革過程中面臨很多問題，針對這些問題，企業應制定企業薪酬體系設計的總體思路，并制定科學合理的薪酬體系設計流程及輔助措施，以確保薪酬體系實施的順利進行。

關鍵詞：經營性事業單位 薪酬體系 崗位績效工資

我國經營性事業單位是從事經營、流通、交換和服務業務，依靠自身的技術、知識優勢在為社會提供服務的同時獲取經濟效益的事業單位，區別于行政性事業單位。而且經營性事業單位也是我國國民經濟和社會發展的重要領域，是人才資源的重要聚集地[1]。經營性事業單位改制轉企是適應市場經濟發展，積極參與市場競爭的需要。通過改制，將經營性事業單位改變為企業，可以獨立承擔企業面對的責任，促使投資主體多元化和產權獨立、清晰，并改革員工薪酬制度，利用薪酬策略促進企業戰略的實施。

我國事業單位薪酬制度隨著經濟體制的變遷也經歷了幾次變革，但其薪酬體制仍不健全，存在許多問題，尤其是在其改制轉企過程中，面臨更多的薪酬管理問題。如何建立經營性事業單位轉制改企后的薪酬體系，許多學者進行了研究。李鑫對我國國有事業單位企業改革中薪酬體制核心問題進行了評析，提出了事業單位薪酬現狀及存在的問題，并指出要成功進行薪酬改革，需要循序進行。丁素琴和王春平在其碩士論文中也指出了薪酬管理中存在的問題，并提出薪酬設計的具體步驟，建立新的薪酬體系。施樂公司首席執行官保羅·阿勒里說過，如果試圖改變運營公司的方式，所應改變的就是員工的薪酬、獎勵和認可方式。如何設計薪酬體系，如何將薪酬與績效掛鉤，是經營性事業單位改制為企業后面臨的重大問題。

1 薪酬體系改革面臨的問題

由于我國的經營性事業單位市場化程度低，其薪酬體系設計缺乏競爭性，員工薪酬與市場價格脫軌[2]。另外，其內部分配平均主義，公平性較低，員工薪酬沒有與本身的業績相聯系，缺乏激勵性，降低了員工工作的積極性。并且由于經營性事業單位本身的特點，其管理層次較多，人員結構復雜，真正干實事、工作的人較少[3]。經營性事業單位現有的薪酬體系難以適應現在經濟環境的變化，并且難以激勵員工，阻礙于員工的發展。在其改制轉企后，一定要改革其薪酬體系，以適應企業發展的需要，其薪酬體系改革面臨很多問題。

1.1 薪酬戰略與企業戰略脫節

經營性事業單位改制為企業后，企業的經營方式、發展方向與原有的發展方式有很大的不同。原有的整個薪酬體系設計不合理，關鍵部門、關鍵崗位員工工資較少，而且由于分配平均主義的存在，高素質員工得出薪酬低于市場水平，難以激勵員工的積極性，不利于企業整體的發展。企業應建立與自身戰略一致化的薪酬戰略，利用薪酬機制，充分激勵員工，合理配置人力資源，通過對組織薪酬管理行為實現組織整體戰略目標[4]。

1.2 薪酬體系設計改革缺乏依據

許多經營性事業單位轉變為企業后，仍沿用原有事業單位的工資體系和標準，員工薪酬水平與市場水平不符，優秀人才難以留住，而有些員工難以淘汰。企業如何進行薪酬體系改革，依據何在，是企業薪酬體系改革中面臨的一個嚴重問題。由于薪酬體系改革后，員工的薪酬和工資標準都會有所變動，變動的依據、工資升降的原因都是員工所關注的問題。在改革中，設置合理的薪酬體系標準的依據尤為關鍵。而改制后的企業在進行薪酬結構變動時未提供合理的依據，再加上員工本身平均主義的思想觀念仍為改變，引起員工的嚴重不滿和抱怨。

1.3 薪酬沒有激勵性，未與員工績效掛鉤

由于大多是經營性事業單位沒有完整的考核制度，或其考核工作流于形式[2]，缺乏科學合理的評估程序和方法。員工薪酬未于員工崗位及員工考核的績效相聯系，即使有，在薪酬組合中績效薪酬的比重較低[5]，整個薪酬制度缺乏激勵性，無法調動員工的積極性。由于員工績效難以得到提升，進而影響了企業整體的經營績效。

1.4 員工崗位、職責不明確，人員配置不合理

經營性事業單位適用行政職務、技術職稱等來確定薪酬，改制后，職務與崗位不能對接，導致有些高職務人員的崗位難以確定，即使有對應的崗位，其職責也不明確。原職務較低的員工崗位高于原職務較高的員工時，員工間人際關系、任務分派難以處理。由于職務與崗位高低不對等，導致企業內部關系復雜，公司內工作難以展開。

1.5 員工身份影響工資待遇，企業內同工不同酬現象嚴重

改制后，原有事業單位的員工基本上都有職務，享受各種保險等待遇，而非事業編制的員工是企業身份，不享受這些待遇。同一崗位的員工由于身份不同而工資待遇不同，導致員工矛盾重重，不公平的待遇，使非事業單位身份的員工工作效率低下，降低員工工作積極性。企業改制后應及時處理這些問題，避免員工的流失。

2 薪酬體系設計的總體思路

針對以上提到的經營性事業單位轉為企業后，薪酬改革面臨的問題，應統籌企業內部全局，制定合理的薪酬體系。新的薪酬體系必須從企業戰略的角度出發，制定的薪酬策略和制度體現企業發展的要求[6]，以促進企業戰略目標的實現。企業薪酬制定的標準應根據一定的依據，體現員工價值，并且從分考慮員工薪酬的激勵作用，將薪酬與員工績效緊緊相連。

2.1 根據企業自身發展戰略的要求，改變原有事業單位的薪酬體系和標準，調整各崗位工作人員的薪酬水平，尤其是關鍵部門、關鍵崗位員工的薪酬水平，制定合理的薪酬設計體系及其依據，以促進企業戰略目標的實現。

2.2 通過工作分析、崗位評價，確定崗位的等級及現對價值，為薪酬級別的確定、考核目標的設定及員工晉升提供合理的依據，在對員工薪酬進行調整時做到有據可查，有理可依。

2.3 建立重實績、重貢獻，向關鍵崗位傾斜的崗位績效工資制度，設定各類人員收入中浮動固定的比例，員工薪酬與其崗位、個人業績、公司業績相結合，特別是關鍵技術人員薪酬的設定。

2.4 打破原有的行政職務級別，嚴格按照崗位評價、績效考核發放薪酬[3]，淡化企業內員工身份影響，注重內部公平性。采取同工同酬策略，對同一崗位的員工實施統一的薪酬發放方式，薪酬與員工崗位、績效掛鉤。

企業設立的新的薪酬體系應重點突出崗位因素，確定各崗位的職責，以此作為員工的工資分配依據，并使薪酬隨企業、部門業績和員工績效浮動[7]。使薪酬分配向關鍵部門、關鍵崗位傾斜，充分調動員工的工作積極性，發揮薪酬的激勵作用。整個薪酬設計不僅要考慮內部公平性，也要考慮外部競爭性，以薪酬戰略促進企業變革。

3 薪酬體系設計流程

在對企業進行薪酬體系設計時，首先要了解整個企業內的情況，進行薪酬調查，包括企業現有的薪酬現狀、員工對薪酬重新設計的態度，以此推斷影響薪酬設計的影響因素。在薪酬設計的過程中，應適當讓員工參與，使其了解薪酬設計流程，如崗位評價的標準、各崗位的工作說明書、薪酬結構等。另外，薪酬體系設計應制定詳細的流程，科學合理制定流程實施的計劃時間表、任務分配、人員配備、責任分擔等，以確保薪酬體系實施的順利進行。

3.1 企業戰略分析及員工薪酬調查

進行企業戰略分析目的在于確定企業的發展目標、發展方向、企業的整體現狀，以此確定部門、管理層次、人員幅度和比例等，為崗位設置極其工作量、崗位員工人數、各崗位人員素質要求提供依據。同時，企業應調查同行業薪酬情況，根據企業的戰略、企業盈利情況等確定企業整體的薪酬水平、結構等。對內部員工薪酬調查可以了解目前企業薪酬管理和調整的想法，并以此設計相應的調查問卷[8]。

3.2 工作分析

通過對企業各職務工作內容、條件和環境等的分析，可使員工了解各項工作的職責，所需的技能和知識，并制定出崗位規范和工作說明書等，并據此分析在工作過程中影響報酬的各項因素。

如企業可對員工進行調查，讓員工對自己具體的工作進行描述，包括職責、工作程序、工作條件、環境以及具有的資格條件，然后由部門領導核查并具體人員劃分，避免工作任務的重復。最后，有人力資源部門確定各員工具體工作內容后，制作工作說明數，并發放給員工。通過員工參與進行工作分析，明確工作職責和工作范圍，可以讓員工深刻了解其崗位的工作性質、責任大小、難易程度，并且人力資源部門也可以此制定適宜的考核標準、崗位等級、數量。

3.3 崗位評價

在對工作進行科學分析的基礎上，對崗位進行分析和研究，評定各崗位價值的大小，劃分崗位等級，并利用科學的評價方法得到各崗位的薪點，以此作為員工薪酬支付的依據[9]，確保企業工資的內部公平性，實現同工同酬。

崗位評價是一個判斷過程，主要包括確定計劃、進行合作、選定評價委員會。在崗位評價過程中，評價方法的采用和指標的選擇十分重要，如影響薪酬的關鍵因素、指標的量化、分值比重等，企業應根據調查結果選擇合適的評價指標，在同一個企業中，所有的崗位必須采用相同的薪酬因素來進行評價。

通過崗位評價，員工可了解企業內部各崗位及自身崗位的相對重要性，并且人力資源部門也可據此確定崗位的等級，為薪酬層級的確定、考核目標的設定及晉升等提供依據。

3.4 崗位薪酬水平設計

根據崗位價值評估及崗位等級的劃分，通過對與企業有競爭關系的公司或同行業的類似公司薪酬調查分析之后，企業可在考慮內部公平性、外部競爭性的基礎上制定企業內部同類崗位等級所相對應的薪酬。

企業可根據崗位價值評估的結果設置薪酬層級系數，確定各層級崗位的基本薪酬。根據企業戰略，應對關鍵崗位設置較高的薪資比率，以吸引并留住優秀人才。同時企業應注意，薪酬總量定位不宜確定絕對量，而應該確定其在企業成本中的比例，以更好的適應外部環境以及企業經營情況的動態變化[10]。

3.5 薪酬結構設計

一般而言，員工薪酬是由多部分構成，包括基本工資、績效工資、津貼福利等。基本工資的作用在于保障員工的基本生活條件，包含員工崗位工資、年資、漲幅工資等，其是與員工的工作崗位、工作時間長短及企業的效益有直接聯系[11]。

崗位工資是根據崗位而設立的，其由崗位工作內容、職責大小、崗位價值等確定的，是員工薪酬的重要組成部分，也是薪酬其他部分確定的基礎。

績效工資是企業薪酬體系改革的重要部分，將薪酬與員工績效掛鉤，使激勵機制融入企業戰略目標與個人業績的聯系中，并有利于薪酬向業績優秀者傾斜，激勵員工不斷提升工作效率，提高員工的工作積極。但是績效考評標準、周期的設定非常關鍵，績效考核的不公平性會反過來影響薪酬的激勵作用，降低員工工作積極性，企業在績效考核時，應根據行業特點、崗位特點，確定適合的績效考評標準、周期等。

另外，企業應根據企業發展狀況和戰略目標設定福利和津貼，企業除法律規定的必須執行的福利項目外，也要根據員工工作環境等自行設立福利項目。

4 薪酬體系實施輔助措施

經營性事業單位轉制為企業后，工資、福利等要逐步、逐部分進行改造，幅度不宜過大，逐步改變員工的事業單位觀念、官階觀念，適應現代企業所具有的崗位薪酬觀念，進而對企業整體的薪酬體系進行改造。薪酬體系的有效實施，輔助措施不可忽略，輔助工作細節的處理往往決定了薪酬體系設計的成敗[2]。

4.1 薪酬觀念的灌輸

在整個薪酬改革過程中，員工薪酬觀念的改變至關重要，事業單位改制為企業后，采用現代企業薪酬體系，員工應對其深入了解，并改變原有事業單位薪酬觀念。企業高層管理者應采用內部閱讀刊物、宣傳欄形式等，向員工宣傳目前同行業內同類型崗位的工資，以調整員工的心態，使員工較快適應新的薪酬體系。

4.2 薪酬體系的修正

在薪酬體系制定和實施的過程中，要及時與員工進行溝通，了解不足以進行改正。但是，薪酬體系的調整部內隨意改動，應有明確的制度規定。在薪酬體系調整過程中，不可違背薪酬體系設計的原則及依據，確保其調整內容與薪酬戰略相一致。

4.3 完善企業保障體系

經營性事業單位轉為企業后，面向社會和市場，為在激烈的市場競爭中獲得生存和發展，企業勢必會裁員增效[3]，以調整企業的運營方式，實現其戰略目標。企業和政府應對這些員工提供必要的保障，或對其進行培訓，以促進其再就業等。

總而言之，經營性事業單位轉為企業后，在薪酬體系的重新設計過程中，應制定詳細的改革措施，做好各項前提性準備工作，落實各員工的職責。另外，也應制定科學合理的輔助措施，處理好薪酬改革過程中的細節問題，促進薪酬體系的實施。

參考文獻：

[1]張勤.事業單位改革的方向與對策分析，中國行政管理，2003年第10期，P29-30.

[2]李鑫.國有事業單位企業化改革中薪酬改制核心問題評析.前沿.2008（8），75-76.

[3]丁素琴.經營性事業單位改制轉企薪酬制度改革研究，北京交通大學碩士學位論文.2007.

[4]李新建.企業薪酬管理.南開大學出版社.2003.P72.

[5]王春平.經營性事業單位薪酬管理研究，北京理工大學碩士學位論文，2004.

[6]曾濤.國有企業改制后薪酬體系再設計—以XX公司為例，成都理工大學碩士學位論文，2009.

[7]邊衛華.A科研院企業化改革—薪酬制度設計，經濟貿易大學，工商管理碩士(MBA)學位論文，2001.

[8]王凌峰.薪酬設計與管理決策.國時代經濟出版社.P50，2005.

[9]張德.人力資源開發和管理（第三版）.華大學出版社.

[10]王凌峰.薪酬設計與管理決策，中國時代經濟出版社，P54，2005.

[11]時代光華管理標準叢書，薪酬設計與管理，中國社會科學出版社，2004，P58-59.