探討國企全面預算管理

摘要：全面預算管理是提高企業管理水平的重要手段之一，國際上許多企業尤其是知名大企業均已實行全面預算管理，并十分重視全面預算管理在企業發展中所起到的重要作用。在我國隨著經濟的發展，全面預算管理在一些國有企業中也已得到運用，逐漸被越來越多的國有企業所熟知和認可，基于此，全文通過對國有企業實行全面預算管理中存在的問題進行分析，找出解決辦法，希望為提高國家企業全面預算管理水平起到積極的作用。

關鍵詞：國有企業 全面預算管理 策略

0 引言

全面預算管理是國際大企業通用的企業管理方法。它對明確企業預算經營目標、協調各部門之間的關系、控制日常經營活動、評價實際工作業績等都有及其重要的作用。它對完善法人治理結構，建立現代企業制度，提高公司核心競爭力都具有重大意義。知識經濟時代的到來，增加了企業環境的不確定性。在這種不確定的環境下，國有企業面臨越來越大的風險，客觀上要求國有企業運用預算管理來降低國有企業風險，提高國有企業的經濟效益。目前，中國已經加入世界貿易組織，中國的國有企業要在同一起跑線上同其它發達國家企業競爭。中國國有企業要想在競爭中取勝，除了眼睛緊盯市場，努力發展和開拓新的市場外，還要苦練內功，加強國有企業內部管理，提高自身迎接市場挑戰的素質，向管理要效益。基于此，本文以企業實行全面預算管理過程中存在的問題為切入點，構建適合我國國有企業應用的全面預算管理體系，以期促進我國國有企業競爭力的提高。

1 國有企業全面預算管理存在的問題

預算管理作為我國“企業制度建設”、“強化管理”的基本方略已經受到政府、學術界、各類企業的廣泛關注和認可。我國大部分國有企業正在或準備實施全面預算管理。從已經實施全面預算管理的國有企業來看，取得了一定的成效，也出現了不少的問題。具體有以下幾個方面：

1.1 預算管理與國有企業戰略目標結合存在欠缺

目前，我國實施全面預算的大部分國有企業，基本上是就預算而預算，預算與國有企業的戰略之間存在明顯的脫節現象，國有企業預算缺乏有力的戰略指導。在這樣的情況下，國有企業往往就只重視短期活動，而忽視長期目標，使短期的預算指標與長期的國有企業發展戰略不相適應，各期編制的預算銜接性差，各年度、季度和月份預算的推行就無助于國有企業長期發展目標的實現，即難以提升國有企業的核心競爭能力和國有企業的價值；反過來，國有企業戰略又沒有全面預算作為支撐，就變成了不具操作性的空洞戰略。

總之，全面預算管理必須以企業戰略作為指導，沒有戰略指導的預算是盲目的，不可能提高企業的核心競爭力，更不可能增加企業的價值。而全面預算管理又是實現企業戰略目標的重要手段，對企業戰略的實現起到全面的支持作用，沒有全面預算的國有企業戰略將失去重要的支撐。

1.2 預算編制內容不全

預算編制內容不全也是我國國有企業推行預算管理過程中普遍存在的一個問題。在國有企業實施預算管理的過程中，最為典型的預算不全現象就是銷售預算。如：銷售人員會有意將預計的某種產品的銷售量從100萬件下降到90萬件，而如果最終實現了銷售100萬件，銷售人員不但不會受到懲罰，還可以由此獲得獎勵。然而，在這種情況下，生產部門將依據90萬件的預計銷售進行生產，而訂貨數量達到100萬件時，生產部門有可能并未對如何最有效的生產100萬件產品進行計劃，因此會給國有企業帶來一定的損失。由此可見，預算編制內容不全，不能充分調動下級的工作積極性和發揮其潛力，常常對企業的發展帶來難以估量的損害。其實，預算編制內容不全問題是一個世界性的難題，由于我國國有企業制度建設的不完善，使之更加的突出，帶來的危害也更大。

2 解決國有企業全面預算管理問題的策略

全面預算管理是一個系統的過程，對它的編制、執行和考評都應給予重視，忽略其中任何一個環節都將影響其成效。根據上面存在的問題，筆者提出以下針對性建議：

2.1 確立預算管理目標與企業戰略相結合

預算目標作為全面預算管理體系中的第一要素。從形式上看，預算目標表現為由多個單項預算組成的責任指標體系。但從本質上說，預算目標應是企業戰略目標的體現，預算管理是對未來的戰略管理，一定時期內的預算管理是企業實現長期發展戰略的基石。所以，筆者認為，銜接預算與企業戰略的關鍵在于預算目標的確定。為使預算管理更好的服務于企業戰略的實施，在確定預算目標時應該從以下方面予以考慮:

2.1.1 目標的導向性。傳統的預算控制系統實質就是以目標利潤為導向，盡管在一定程度上能夠反映國有企業的經濟效益，但是以目標利潤為導向存在許多問題，如導致短期行為等。因此，正確的做法應該是以資本增值或企業價值的最大化為導向，充分反映國有企業的戰略。

2.1.2 目標的層次性。對于國有企業而言，其管理層次是復雜的，至少可以分為國有企業高級管理層、業務部門和戰略經營單位三個層次。這三個層次在管理控制系統承擔的職責和工作是不一樣的，因此其預算目標也應該與管理層次相適應，這樣才有利于企業各管理層次發揮作用。當然，這必須有一個前提，就是低級管理層次的預算目標應該與高級管理層次的預算目標相協調，否則，低層次的預算目標的完成無法推行國有企業戰略目標的實現。

2.1.3 綜合運用遠景目標。國有企業共同遠景促使國有企業確立現代企業精神、現代企業宗旨和核心價值，使國有企業目標轉為個人目標。此外，在建立國有企業內部個人目標時還應得到員工的事先承諾。其中較有效的方法是采用金字塔的步驟，即從國有企業基本使命流向國有企業遠景目標，由長期目標流向短期目標，再流向部門目標、單位目標，而形成個人目標，在整個組織內從上到下將各管理層次的目標順流而下，整合成相互銜接的整體，確保全體員工都有一個共同的努力方向。

2.2 充分發揮國有企業內外部審計的監督作用

國有企業要充分利用審計的監督職能來防范預算編制內容不全的問題。有力的監督是解決預算不全和不準確的重要保障。國有企業內部審計部門不僅要對預算的程序予以審查，而且要對預測預算數據予以審查。盡管由于專業化程度、時間等諸多因素的限制，這一工作會有很大的難度，但是，只有這樣才能直接審查出制造預算編制的部門及相關責任人，才能對相關責任人給予適當的懲罰和減少不全帶來的損失。

現代信息技術的發展為內部審計人員的工作提供了有利的支持，筆者認為有必要時可以聘請注冊會計師進行預算審計。總之，充分發揮內外部審計的監督作用，是保證預算準確性的一道重要防線。

3 結束語

全面預算管理是個復雜的科學的管理體系，在理論與實務中還有許多問題值得我們去探討，去摸索經驗和總結教訓，不斷提高國有企業的預算管理水平。如：全面預算管理體系運行需要哪些配套保障機制，構建的全面預算管理體系的應用價值需要實踐檢驗等。這將作為本人今后工作努力和研究的方向。

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