學習型組織的創建誤區

摘要：在學習型組織建設的熱潮背后也存在著一些發人深思的誤區，正視這些誤區將會對我們的創建起到極大的推動作用。

關鍵詞：學習型組織 創建 誤區

學習型組織以系統動力學為核心，綜合運用心理學、系統論和行為科學等理論，將組織視為一個有機的生命體，與時俱進，隨著形勢的變化而不斷創新。這一理論的典型代表是美國學者彼得·圣吉的《第五項修煉》，主要通過自我超越、改善心智模式、共同愿景、團隊學習、系統思考等五項修煉，創新管理，使組織進入可持續發展的良性循環。隨著知識經濟時代市場競爭的日趨激烈，學習型組織作為當今世界最成功的管理模式，越來越得到全球的重視與運用，建立“學習型組織”已成為企業生存和發展的必然選擇。然而，在學習型組織建設的熱潮背后也存在著一些發人深思的誤區，正視這些誤區將會對我們的創建起到極大的推動作用。

1 對學習型組織的基本特征沒有能夠深刻理解

學習型組織是一種精神超越、全員創新和結構扁平型組織，可是在創建學習型組織的實踐中，有許多做法違背了學習型組織的基本要求。一是不知精神超越包含著知、情、意三個方面而陷入片面化的陷阱。學習型組織創建過程中所要求的學習必須是全身心投入，是一種精神超越過程。而很多單位的學習只不過是多聽幾場報告，要求職工多讀些報刊多看點書而已。二是不知組織結構的扁平和有機化的重要性。扁平和有機化是學習型組織的結構基礎，可是，一些組織的自身民主化建設還沒有起步，組織的管理效率也十分低下。在這種基礎之上高談學習型組織的創建問題，顯然與創建活動的要求相去甚遠。三是不知領導者的新角色。在學習型組織中，領導者是設計師、公仆和教師。領導者的設計工作是一個對組織要素進行整合的過程，他不僅要設計組織的結構和組織政策、策略，更重要的是設計組織發展的基本理念；領導者的公仆角色表現在他對實現愿景的使命感，能自覺地接受愿景的召喚；領導者作為教師的首要任務是界定真實情況，協助人們對真實情況進行正確、深刻的把握，提高他們對組織系統的了解能力，促進每個人的學習和提高。

2 把創建學習型組織當作“政治任務”或外來壓力

一些組織或個人把創建活動等同于上級的一項政治任務或硬性要求，而沒有真正理解學習型組織對于企業發展的價值和戰略意義，從而將其內化為全體員工真心認同的共同目標和內在需求，是“要我做”，而不是“我要做”。這樣時間一長，將逐漸失去動力，產生敷衍了事的情緒，從而蛻化為形式主義，“走走過場”不了了之。更有甚者，一些單位的領導把創建活動變成撈取榮譽的手段，片面注重形式、宣傳或“炒作”，表面上熱鬧一番，擺擺花架子，沒能聯系本單位的實際狀況，結果是浪費了錢財和精力，也沒見單位的創新發展有任何新的起色。

3 把創建學習型組織當作階段性項目

很多單位把創建學習型組織等同于一個階段性的項目，采用線性思維模式，像“搞運動”一樣，簡單劃分幾個階段，諸如導入宣貫、選點示范、總結推廣、鞏固提高、評比驗收等等，認為花個兩三年時間就“成為學習型組織”而萬事大吉了。顯然，這與學習型組織的本質內涵是背道而馳的。事實上，只要組織面臨新的形勢，有新的問題，就有必要而且可以通過建設學習型組織，達到持續的學習、創新、變革而促進發展的目的。任何時刻的松懈都有可能使企業的發展停滯，甚至帶來滅頂之災。所以，彼得·圣吉指出，學習型組織建設在某種程度上講，只有起點，沒有終點，誰也無法宣稱自己已經是學習型組織而無須努力了。

4 在創建過程中不能找準切入點、把握精髓、開展修煉

在學習型組織創建過程中普遍存在“三不懂”，即不懂理論結合實踐，不懂怎樣展開修煉，不懂學習型組織創建的精髓。一是找不準理論和實踐的結合點。由于社會環境及相關背景的不同，學習型組織的五項修煉并不能拿來即用。學習型組織這一逐漸成熟的理論在企業運用必須有一個適應的過程。在目前的學習型組織案例中，無論是國外的微軟、通用電氣，還是國內的寶鋼、海爾，都是管理基礎比較好的企業。對于管理基礎薄弱的單位，學習型組織的引入如果處置不當，反而動搖甚至破壞了原有的薄弱的管理基礎。對于有一定管理基礎但還只是剛開始進行學習型組織創建的單位來說，要注意解決本單位學習型組織建創過程中面臨的最突出問題。二是把握學習型組織創建的精髓。判斷一個單位學習型組織創建的好壞標準，在于它對學習型組織創建的精髓是否把握。即使一個單位刻意去追求轟轟烈烈的學習型組織形式，它離真正的學習型組織也十分遙遠。只有找準切入點，把握學習型組織精髓，沖破習慣的阻力，保持心靈的張力，才能深入展開五項修煉。因此，我們必須在找準切入點、把握精髓上下功夫。

在知識經濟時代，“唯一持久的競爭優勢或許是具備比你的競爭對手學習得更快的能力”，學習型組織越來越受到現代企業的認同。創建學習型組織只有開始，沒有結束，只有更好，沒有最好；只有沿著“創特色，求發展”的創建思路，結合新的形勢要求和企業實際，才能更好地推動創建活動深入持久地開展。