中小企業戰略管理瓶頸及其突破研究

摘要：進入21世紀以來，日益加深的產業融合與產業價值鏈的拆解與重構使得中小企業的生存環境愈加復雜，而中小企業戰略管理方面存在的問題已經嚴重制約了中小企業的健康發展，基于此，本文對中小企業戰略管理中存在的問題及原因進行了深入的分析，在此基礎上提出了管理突破的相關建議。

關鍵詞：中小企業 戰略管理 瓶頸 突破

0 引言

自20世紀九十年代以來，經濟發展的全球化、知識化、信息化，消費需求的多元化、多變化，市場競爭的模塊化、結構化，以及技術發展在不同產業間滲透的廣泛化和日漸融合化，無不推動市場競爭環境呈現出前所未有的復雜性，企業經營的不確定性和風險程度與日俱增。與之對應的是，產業融合推動產業價值鏈的裂變與聚合，企業總體平均規模隨之越來越小。相對于環境的復雜性，中小型企業在實力和抗風險能力方面的不足進一步凸顯，高死亡率成為中小企業成長過程中的客觀現象。通過對長沙市35家中小企業調查顯示，在原創技術、產品創新、集約生產規劃、領袖型戰略客戶、先進制造能力以及低成本資源的獲取及效益最大化等核心能力構建方面普遍存在嚴重不足，戰略管理能力缺失已經成為制約中小企業發展的主要瓶頸之一。

1 中小企業戰略管理缺失的主要表現

1.1 重生存，輕戰略

中小企業主普遍對戰略管理的重要性認識不足，調查發現有近40%的中小企業從來沒有制定過戰略；而且多數中小企業認為，戰略管理是大企業、大公司的事，對小企業來講，資源短缺，實力單薄，生存才是第一要義，戰略是企業規模發展到一定程度才應該考慮的事情。調查顯示有23％的企業大都是出于對某種地方資源的即時利用或短期出現的市場需求才成立和運行的，企業缺乏長遠的目標規劃，在企業經營層面的突出表現就是市場鎖定過窄，缺乏技術的關聯復制，應用效益難以最大化。

1.2 重形式，輕內容

部分中小企業雖然已經認識到企業戰略管理的重要性，但許多企業自身并不具備戰略制定和策劃能力，同時出于經濟的考慮又不肯出資聘請外部的專業咨詢機構，戰略制定就靠辦公室文員參照網絡版本或者關系企業的模板套用，甚至有的方案僅停留在毫無意義的空洞的目標和口號上，缺乏科學的方法和工具的支撐，更談不上和企業實際問題的深入結合，調查顯示有74％的被調查企業沒有清晰的企業戰略使命的描述，事業領域模糊，戰略管理方案的展開和細化更無從談起。

1.3 重戰術，輕戰略

因為對企業戰略使命的忽視，大部分中小企業的戰略關注點還停留在眼前的短期利益層面，以至于錯把競爭戰術當戰略，也使得企業的經營過程存在強烈的盲目性、投機性、隨意性，運營層面主要表現為超過半數的企業缺乏對投資決策的科學分析，對生產能力的科學規劃，主要是靠拍腦袋投資，企業管理還處于粗放的經驗式管理階段，管理效率低下。

1.4 重資源，輕能力

不注重核心競爭力的培育，大部分中小企業還停留在依靠低成本獲取各種關鍵資源，“關系就是生產力”的觀念根深蒂固，企業競爭往往停留在圍繞資源而不是圍繞核心能力放大資源價值，許多企業因此希望借助簡單模仿找到成功的捷徑，直接造成了中小企業低水平上的高度競爭的生存環境，市場反映就是產品和服務的高度同質化競爭，企業層面則表現為核心競爭力的缺失。

2 中小企業戰略管理缺失的原因

2.1 戰略管理的理解力不足

大部分中小企業主對戰略管理的目的、作用、意義缺乏清晰的認知，這是導致中小企業對戰略管理重視不足的主要原因。中小企業的誕生，往往是基于對于某種地方性資源的即時利用及對某種短期市場空缺的滿足，基于上述兩類項目的偶然性和短期性，使很多中小企業從開始就沒有完整的企業規劃，其結果造成了企業目光短淺，只看到眼前利益獲取，對未來的發展變化及企業的應對措施根本沒有任何的考慮，基于以往或者身邊他人類似項目的成功經驗，使得這些中小企業主缺乏基本的危機意識和判斷能力，即使失敗了無暇去思考失敗案例的深層次原因，對戰略管理表現出抵觸情緒，甚至否定戰略管理的價值和重要性。

2.2 戰略方案的策劃力薄弱

中小企業主往往是因為具備某種專業技術技能或業務專長而走上自主創業的道路，管理技能欠缺，多以粗獷的經驗管理為主，包括有關主管人員，也大都不具備管理專業系統訓練的背景，戰略設計和策劃的理念滯后，策劃方法和工具欠缺，戰略制定的相關技能嚴重不足，同時受到經濟實力的限制難以獲取到合適的咨詢公司的技術支持，在人才和技能的雙重制約下，一些企業即便有戰略分析與研究，也多只停留在對企業某種基于機會主義的資源的價值挖掘，難以從產業發展、市場競爭環境和消費者需求等方面的研究和分析中去甄別機會和威脅，同時不能對企業自身的資源的優勢和劣勢進行客觀的認知，不能把握產業和市場發展的趨勢，僅憑企業主個人的偏好和直覺盲目選擇，致使戰略方案無論是從定位、指導思想、內容和實施各方面，都帶有很深的短期性戰術計劃的烙印，企業有限的資源要素不能得到系統整合。

2.3 戰略管理的執行力欠缺

戰略執行關乎到企業所有員工，但對于中小企業來講，員工層面對企業戰略往往缺乏起碼的了解，主要問題是大部分企業的戰略多僅為企業主和少數主管人員所知曉，甚至很多時候只是企業主自己的一種模糊表述，沒有形成明確的文字方案，無論是制定還是執行都很少進行員工層面的宣講教育，員工參與更是無從談起。此外，大部分企業戰略管理機構流于虛設，即便制定了戰略，也很少根據戰略需要進行組織結構和體系的調整，資源整合配置難以實施，戰略方案無法落實，戰略方案實質成為一種提升企業形象的擺設。

2.4 戰略系統的控制力弱化

如前所述，大部分中小企業主管理技能相對欠缺，缺乏基本的系統管理的理念，難以從全局的高度建立一個完整的控制戰略實施控制系統，致使戰略執行監督反饋環節缺失，戰略執行實際上流為了自由執行，執行效果無法控制也無從衡量。有的中小企業則直接模仿大型企業或成功企業經驗，單純的生搬硬套，導致了戰略執行的效果大打折扣，難以形成自身發展所需的核心競爭力。同時，部分中小企業一旦形成某種戰略管理模式，就會沉溺于過去的成功經驗之中，忽視對市場變化的監控，造成戰略管理的惰性，很多時候因此痛失市場調整的先機，嚴重的甚至因此倒閉。

3 中小企業戰略管理突破的關鍵

3.1 樹立核心能力框架下的企業戰略觀念

企業的核心競爭力是企業持續競爭優勢之源（1990，Gary Hamel，C·K·Prahalad），具備獨特性、延展性、價值性等特征，企業之間競爭的實質就是企業核心競爭力之間的長期性對抗與較量，具備了較強核心競爭力的企業就能在競爭中取得可持續性的競爭優勢，把握住長期競爭的主動權。基于此，本文認為中小企業戰略管理突破的首要問題就是要建立以培育企業核心競爭力為核心的企業戰略觀，樹立基于可持續競爭優勢的企業發展理念，克服得過且過和小富即安的機會主義觀念，從企業的核心業務專長和資源優勢方面進行正確定位，把企業有限的人力、物力、財力等戰略性資源優化配置到有利于企業長期生存和發展的業務上去，帶動企業方方面面的資源要素的整合，同時在資源整合過程中建立與發展一種資產與知識互補的內生關系，推動企業在產品與技術開發以及市場營銷方面的獨特能力，即可以使企業獲得持續競爭優勢的能力。為此要發揮企業的比較優勢、準確進行戰略定位、培養塑造核心競爭能力、制定合理的企業成長目標，實施品牌經營戰略，建立并鞏固企業的競爭優勢。

3.2 建立聚焦價值創造的戰略創新機制

當前社會經濟步入數字化時代，高新技術日新月異，市場需求變化莫測，信息在經濟中的作用越來越大，產業融合以及產業價值鏈重構聚合成為現代產業發展的趨勢，經濟學研究表明產業價值鏈的分解與重構的實質是利潤元隨價值在產業鏈上的轉移，其直接表現是高盈利的價值區即利潤點總是處于不斷變化和移動之中。為此中小企業戰略管理突破還應該在核心競爭能力框架下，堅持環境—戰略—組織三者動態協調原則，推動企業各方面資源要素實現與環境變化的同步調整，達成企業戰略的發起、實施、可持續化等系統性創新。作為實力有限但相對靈活的中小企業，要想在價值鏈上處于相對有利的位置并增強穩定性，必須要善于根據周圍環境的變化和企業不同發展時期的特征和狀態，加強對產業價值鏈中價值區轉移的監測，對企業核心競爭力的識別與評估，圍繞價值缺口培養自己的核心競爭力，將企業價值的創造聚焦在最能產生超額價值的活動上，通過不斷學習和創新，保持和環境變化尤其是產業環境變化的動態持續協調，確保企業戰略能夠持續地適應環境并適時調整以做出快速反應。

3.3 打造基于學習型組織的戰略執行與控制系統

持續動態調整的產業價值鏈體系下，中小企業戰略管理中的戰略選擇、實施與控制在環境適應性方面更具挑戰性，傳統的組織結構因為信息傳遞的緩慢與知識分享的困難，難以適應中小企業戰略管理的需求，基于此必須通過建立學習型組織，培育帶有內在驅動性和持久性的研發能力、創新能力、成果轉化能力、要素整合能力和市場應變能力。為此要做好以下幾個方面的工作。首先要樹立一個為全體員工共同認知的企業愿景，這個愿景須能涵蓋公司每一名員工的根本利益，實現員工個人成長規劃與組織發展目標的統一。其次，要樹立穩中有變，變中求進的經營理念。這個世界上唯一不變的真理就是變，這是不以人的意志為轉移的客觀規律，以多元需求為前提的客戶回應能力已經成為當代企業競爭的關鍵成功要素，唯有變中求進方能確保企業能夠始終聚焦于客戶價值的創造，確保企業的競爭優勢。再次，要建立系統的組織學習管理機制，將全體員工的學習成果與工作績效掛鉤，與每位員工對企業應對變化過程中的個人貢獻掛鉤，建立相應的考核和獎勵制度，使員工個人的職業規劃與企業發展的總體規劃結合起來，最大限度地調動員工的積極性和主動性；最后要注重員工創新與思考能力的培養，要求管理部門的經理人員和主管人員要起到模范帶頭作用，同時樹立優秀骨干標兵，通過集體交流、團隊探討等多種形式營造學習氛圍，引領團隊學習按照企業戰略需求進行，以期達到無論市場環境如何變化，無論產業結構如何調整，無論組織機構如何變動，企業都能不斷地在自我否定中清醒，在不斷地創新中按照既定的戰略目標前行。

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