KM公司基于CSR的供應商的本土化選擇

摘要：本文在分析了研究基于企業(yè)社會責任(Corporate Social Responsibility，以下簡稱CSR)的供應商選擇的背景與意義，并介紹了KM公司的背景和目前的現(xiàn)狀，介紹了基于CSR基礎上進行供應商選擇和管理的重要性，并介紹目前供應商選擇和管理的一些方法，結合KM公司的實際情況采用層次分析法（AHP）對相關的選擇指標進行分析，確立各項選擇指標的權重，最終建立供應商選擇和管理系統(tǒng)。

關鍵詞：零部件本土化采購 企業(yè)社會責任（CSR） 層次分析法(AHP) 供應商選擇和管理

1 研究背景與意義

1.1 時代背景 隨著經(jīng)濟全球化和知識經(jīng)濟時代的到來，無國界化企業(yè)經(jīng)營的趨勢愈來愈明顯，整個市場競爭呈現(xiàn)出明顯的國際化和一體化。同時國內制造業(yè)水平和科技含量的不斷提高，隨著國內國際市場價格競爭的不斷深入，國內制造業(yè)的價格優(yōu)勢就越發(fā)明顯，越來越多的跨國公司已經(jīng)或正在不斷地把他們的生產(chǎn)基地搬到中國來，以降低生產(chǎn)成本，提高市場競爭力。

與此同時，企業(yè)社會責任（CSR），目前在國際上越來越得到重視，CSR就是要求企業(yè)在創(chuàng)造利潤、對股東利益負責的同時，還要承擔對相關利益方(客戶、員工、社會和環(huán)境)的社會責任。CSR的提出，是經(jīng)濟和社會發(fā)展到一定階段的必然要求。它不僅是一個企業(yè)存在的使命問題，也是所有現(xiàn)代企業(yè)參與國際競爭所必須面對的一個現(xiàn)實問題；它不僅是簡單的道德呼吁，同時也是剛性的制度制約。因此KM公司在供應商本土化過程中把CSR作為非常重要的選擇標準。

1.2 公司背景 KM公司是一家主要從事光學儀器制造的日資公司，進入中國投資時間已有15年之久，雖然已形成了生產(chǎn)和運營的方方面面的體系，包括質量，技術，物料管理，計劃，生產(chǎn)，財務，法律等，但是原來考慮國內的生產(chǎn)能力，生產(chǎn)設備，管理水平，產(chǎn)品質量等方面的因素，KM公司的零部件采購一直由日本總公司負責，基本90%的零部件都是日本的供應商生產(chǎn)，只有一些10%左右輔助零部件在國內采購。如下為KM公司近5年的采購金額分析表：

從圖表可知KM公司近幾年的采購策略一直以日本為主，這種方式雖然在零部件的品質方面比較穩(wěn)定，但是日本的各種成本等都比中國國內高出許多，對于產(chǎn)品的成本影響非常大。但是要更好滿足客戶要求、提高市場占有率、降低成本以獲得良好的經(jīng)營利潤變得越來越重要。隨著企業(yè)內部和外部經(jīng)營環(huán)境的改變，使得KM公司把零部件采購的重心由日本轉移到中國國內變的非常必要，實現(xiàn)零部件本土化采購正成為企業(yè)構建可持續(xù)戰(zhàn)略優(yōu)勢的根本所在。這也是本論文研究的出發(fā)點和意義，希望通過對國內供應商的選擇和管理體系的建立確保KM公司零部件本土化采購工作圓滿成功。

同時KM公司自2002年開始也越來越重視CSR的推進。并于當年簽署了聯(lián)合國于2000年根據(jù)CSR提出了“全球協(xié)議”。KM在2005開始每年發(fā)行CSR報告并在公司內部推行CSR行動，使企業(yè)在人權、勞工標準和環(huán)境方面對整個社會做出應有的貢獻。并根據(jù)CSR提出口號是：生產(chǎn)的產(chǎn)品客戶可以放心的使用。目前KM不但要求自己履行CSR，而且在選擇新供應商時要求供應商也必須履行CSR，通過考察如果未履行CSR的企業(yè)則不能成為KM公司的合格供應商。

2 研究目標及研究內容

2.1 研究目標 本課題研究希望達成以下目標：①識別和發(fā)現(xiàn)國內潛在的優(yōu)秀供應商；②基于CSR建立科學選擇及評價國內供應商的指標體系；③基于合作進行供應商動態(tài)管理，選擇具有競爭力的合作伙伴，同時提升自身供應鏈的競爭力，實現(xiàn)雙贏。

2.2 研究內容 為完成研究目標，并結合目前KM公司的實際現(xiàn)狀進行零部件的本土化采購，本論文擬解決以下的基本問題：①國內供應商的選擇的策略；②國內供應商選擇評價指標權重的確定及其體系的建立。

3 國內外有關供應商選擇與評價指標體系的研究現(xiàn)狀

3.1 供應鏈及供應鏈管理簡介 所謂供應鏈，是指產(chǎn)品生產(chǎn)和流通過程所涉及的原材料供應商、生產(chǎn)商、批發(fā)商、零售商以及最終消費者組成的供需網(wǎng)絡.即由物料獲取、物料加工，并將成品送到用戶手中這一過程所涉及的企業(yè)和企業(yè)部門組成的一個網(wǎng)絡。

供應鏈管理是指對整個供應鏈系統(tǒng)進行計劃、協(xié)調、操作和優(yōu)化的各種活動與過程，其目標是要在現(xiàn)代網(wǎng)絡信息技術和物流管理系統(tǒng)支撐下，建立起供應鏈中的核心企業(yè)與供應商、銷售商直到用戶之間一體化的、利益共享的供應鏈聯(lián)盟，通過這種集成化管理模式，最終達到準時生產(chǎn)，縮短產(chǎn)品從概念構思到用戶手中的時間降低物流成本，滿足用戶多樣化需求的目的。

3.2 供應商評價與選擇的相關方法簡介 當前對選擇供應商的研究，主要集中在對供應商評價指標問題的研究上，目前主要的研究，集中在兩個方面，一是對候選供應商評價體系及評價指標的研究，二是對供應商評價方法的研究。對供應商的評價問題研究最早、影響最大的是DicksonGW(1966)，他從研究采購問題的文獻中，列出了50條獨立的準則(影響供應商績效的特征)作為供應商評價和選擇時必須考慮的依據(jù)。webercA(1991)提出了供應商選擇過程中的23條準則。Yahya和Kingsman(1999)運用層次分析法，得到了供應商評價準則及相應權重，但是他們的評價指標與Dickson給出的評價準則基本相似。

目前使用的供應商評價方法主要包含定性分析、定性與定量分析相結合兩大類。定性方法以直觀判斷法、招標法、協(xié)商解決法為代表。由于定性方法主要通過評價者的判斷，受到主觀因素的較大干擾，評價結果存在極大的不確定性，因此，研究重點已向定量或定性與定量相結合的評價方法轉移。1991年，Webe:等引入著名運籌學家T.L.Salty提出的層次分析法進行供應商評價。1996年，Roodhooft和JozefKonings提出了基于成本的分析法(Activity Based costing，ABC)，通過計算選擇供應商的總成本來選擇供應商。此后，供應商選擇理論與方法的研究轉向定量與定性相結合的方法。但實踐中，以招標法和層次分析法應用較多。

3.3 企業(yè)社會責任（CSR）的發(fā)展現(xiàn)狀 目前，企業(yè)社會責任在國際上已經(jīng)形成一場浩浩蕩蕩的社會運動，以SA8000（Social Acountability）為首的各種企業(yè)社會責任標準也已經(jīng)在許多國家得到推行。SA8000標準是根據(jù)國際勞工組織（ILO）公約、聯(lián)合國兒童權利公約及世界人權宣言制定的，其宗旨是為了保護勞工基本權益，目標是通過有道德的采購活動改善全球公認的工作條件，確保供應商所提供的產(chǎn)品符合社會責任標準的要求，最終達到公平而體面的工作條件。企業(yè)社會責任就是一種制度，這種制度從企業(yè)“創(chuàng)生”之初就存在了。代表企業(yè)賴以生存的社會環(huán)境中所有利益相關人的利益，被以企業(yè)制度的形式約束固定下來。

目前KM公司遵守聯(lián)合國在人權、勞工標準和環(huán)境方面的全球協(xié)議的九項基本原則，其內容是：①企業(yè)應支持并尊重國際公認的各項人權。②絕不參與任何漠視和踐踏人權的行為。③企業(yè)應支持結社自由，承認勞資雙方就工資等問題談判的權力。④消除各種形式的強制性勞動。⑤有效禁止童工。⑥杜絕任何在用工和行業(yè)方面的歧視行為。⑦企業(yè)應對環(huán)境挑戰(zhàn)未雨綢繆。⑧主動增加對環(huán)保所承擔的責任⑨鼓勵無害環(huán)境科技的發(fā)展與推廣。

4 利用層次分析法（AHP）建立供應商選擇體系

4.1 利用層次分析法（AHP）選擇供應商的原由 根據(jù)前面所述在供應商選擇方法方面，國外對供應商的評價及選擇研究已經(jīng)形成一些較為成熟的理論和方法，包括定性、定量及二者結合的方法。層次分析法（AHP）就是定量和定性相結合的在供應商選擇方面的比較好的一種方法。

AHP（Analytic Hierarchy Process層次分析法）是美國運籌學家T·L·Saaty在20世紀70年代提出來的，是將半定性、半定量的問題轉化為定量計算的一種方法。這種方法首先把復雜的決策系統(tǒng)層次化，然后通過逐層比較各種關聯(lián)因素的重要性程度建立模型判斷矩陣，并通過一套定量計算方法為決策提供依據(jù)。層次分析法特別適用于那些難于完全定量化的復雜決策問題，它在資源分配、政策分析及選優(yōu)排序等領域有著廣泛的使用。

盡管存在諸多優(yōu)點，但在使用過程中，如果所選要素不合理，含義混淆不清，或要素間的關系不正確，都會降低AHP法的結果質量，甚至導致AHP法決策失敗。為保證遞階層次結構的合理性，需把握以下原則：

首先，根據(jù)實際情況抽象出較為貼切的層次結構模型；其次，分解簡化問題時把握主要因素，不漏不多；再次，注意相比較元素之間的強度關系，相差太懸殊的要素不能在同一層次比較；最后，將某些定性的量作比較接近實際定量化處理。

具體而言，應用AHP的步驟如下：

①建立層次結構模型 首先要把問題條理化、層次化，構造出一個有層次的結構模型。一個決策系統(tǒng)大體可以分成三個層次：最高層（目標層）、中間層（準則層）、最低層（方案層）。

②構造成對比較矩陣 在確定了比較準則以及備選的方案后，需要比較若干個因素對同一目標的影響，從而確定它們在目標中占的比重。

③計算單排序權向量并做一致性檢驗 層次單排序是指確定下層各因素對上層某因素影響程度的過程。對每個成對比較矩陣計算最大特征值及其對應的特征向量，利用一致性指標、隨機一致性指標和一致性比率做一致性檢驗。若檢驗通過，特征向量（歸一化后）即為權向量；若不通過，需要重新構造成對比較矩陣。

4.2 KM公司供應商選擇指標的設定原則 設計任何評價指標體系都應遵循一些基本原則。Globerson建議在選擇指標體系時應遵循以下8條原則：

①評價指標必須與企業(yè)目標相適應；②評價指標必須在同一企業(yè)的不同組織之間進行比較；③每個評價指標的目的必須明確；④必須明確規(guī)定數(shù)據(jù)的收集和評價指標的計算方法；⑤相對值指標優(yōu)于絕對值指標；⑥被評估的組織單位應該可以控制評價指標；⑦應該與所涉及的人員討論共同設計評價指標；⑧客觀評價指標優(yōu)于主觀評價指標。

KM公司在設定供應商選擇目標時也參照以上原則。

4.3 層次分析法（AHP）中指標體系的構建和各評價指標權重的確定 結合前面所述對文獻的研究狀況及KM公司目前所處的市場環(huán)境，初步選定評價要素，構建出圖4-1的評價體系：

權數(shù)是以某種數(shù)量形式對比，權衡被評價事物總體中諸因素相對重要程度的量值，由上選擇指標分析可知，供應商的選擇評價體系是由定量指標和定性指標組成的復雜的的指標體系，每個指標對供應商評價選擇的結果影響各不相同，即各指標的權數(shù)各不相同，在像供應商這種多指標綜合評價中，權數(shù)具有舉足輕重的地位。因此指標權重的分配需選用一個科學且易于實際操作的方法。

結合KM公司實際情況運用AHP法具體決策評價步驟如下：

考慮人們區(qū)分信息等級的極限解能力為7±2，故采用1～9作為評價尺度，評價表4-1：

4.3.1 構造準則層的判斷矩陣 首先請公司內部多位相關部門具有權威性和代表性的專家對每一層次中各因素的相對重要性給出判斷。主要采用兩兩指標比較的方法，然后這些判斷的結果用評分值表示出來，寫成判斷矩陣。

①本課題中對準則層進行分析，計算準則層，得到以下判斷矩陣：

②計算單一因素下各指標的相對權重

使用excel采用和法進行權重計算，具體計算方法過于繁瑣，此論文只列出計算結果：

首先按列進行歸一化矩陣；其次按行相加，得到權重向量；最后對上面權重向量矩陣歸一化，即得到所對應的歸一化的權重向量：

③一致性檢驗：

首先需求出準則矩陣的最大特征值λmax，由于

（其中A為判斷矩陣，W為特征向量），可以計算得出：

λmax=8.15

考慮以上是一個8維的判斷矩陣，其隨機一致性指標RI查表4-2為1.41，

表4-2隨機一致性指標RI對照表

Table.4-2 Random index table

故可得平均隨機一致性指標CR：

故認為矩陣的一致性是可以接受的。

于是得到質量、成本、交貨、CSR、柔性、創(chuàng)新能力、資源、財務與地理位置各指標的權重分別為：0.30、0.21、0.15、0.11、0.07、0.06、0.06、0.04。

4.3.2 同理對分準則層按照相同的方法進行分析，得到結果如下：

①質量分準則層：λmax=4.034，CI=0.011，CR=0.013＜0.1。②成本：只包含兩個子準則，無需一致性檢驗。③交貨期：λmax=4.406，CI=0.015，CR=0.017＜0.1。④企業(yè)社會責任（CSR）：λmax=5.222，CI=0.055，CR=0.049＜0.1。⑤柔性：λmax=4.021，CI=0.007，CR=0.008＜0.1。⑥創(chuàng)新能力：λmax=4.021，CI=0.007，CR=0.008＜0.1。⑦資源：λmax=4.061，CI=0.020，CR=0.022＜0.1。⑧財務與地理位置：λmax=4.021，CI=0.007，CR=0.008＜0.1。

4.2.3 綜合以上，符合一致性要求，匯總得到整個評價體系的權重分配狀況如表4-3：

如此就可得到各權重分配的指標體系，再經(jīng)過實際調查將方案層中的供應商在各準則層進行兩兩比較，最后依供應商綜合權重得分狀況依次選擇出供應商。

5 小結

首先從供應鏈發(fā)展的趨勢和當今企業(yè)社會責任（CSR）的發(fā)展狀況提出了實施KM公司供應商本土化的重要性。

論文在綜合前人研究成果的基礎上，對供應商的選擇問題作了進一步的研究和探討。重點研究了如何根據(jù)當今CSR的要求，有目的地對供應商進行分類，使企業(yè)能夠更好的判斷供應商的資格，以便采取更加有針對性地供應商策略，并在前人研究的基礎上提出了一個供應商選擇指標體系，為供應商選擇提供了一個比較科學的方法和依據(jù)。

供應商協(xié)同設計是一種新的發(fā)展趨勢，是企業(yè)強化核心力量的重要手段。如何更好實現(xiàn)企業(yè)與供應商之間的信息集成和資源共享，這亦是一個后續(xù)有待研究的主要內容。

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