立佰趣:用指紋開啟下一個(gè)支付時(shí)代

[來源：中國經(jīng)營報(bào)]

一項(xiàng)軍用指紋技術(shù)，在陳曉峰的“搗鼓”下，正在發(fā)生質(zhì)的變化。作為上海市高新技術(shù)成果轉(zhuǎn)化項(xiàng)目之一的“指付通”，或許將開啟下一個(gè)支付時(shí)代即指紋支付時(shí)代。

“指付通”是立佰趣(中國)控股有限公司(以下簡稱“立佰趣”)的主營業(yè)務(wù)，隨著2010年6月《非金融機(jī)構(gòu)支付服務(wù)管理辦法》的頒布實(shí)施，立佰趣迎來了新的發(fā)展機(jī)遇。

目前，立佰趣已被上海市政府及市金融辦列入申請獲得《支付業(yè)務(wù)許可證》的重點(diǎn)扶持企業(yè)之一。2010年年末，看好指紋支付行業(yè)的中金、聯(lián)想、鼎暉等投資機(jī)構(gòu)又對立佰趣進(jìn)行了總額5億元人民幣的第二輪注資，此前，聯(lián)想和鼎暉早在2007年的時(shí)候就進(jìn)行了第一輪投資。“立佰趣將是一個(gè)偉大的事業(yè)”，聯(lián)想控股董事局主席、聯(lián)想投資董事長柳傳志這么評價(jià)這家公司。

創(chuàng)業(yè)：從教練到運(yùn)動員

陳曉峰是立佰趣CEO，年輕但經(jīng)歷豐富。1999年，他與大學(xué)同學(xué)共同創(chuàng)立大學(xué)生專業(yè)網(wǎng)站C lassO ver.com，一年后該網(wǎng)站與文學(xué)網(wǎng)站“榕樹下”合并，后來賣給一家跨國企業(yè)。此后，陳曉峰還參與創(chuàng)辦《媽媽寶寶》、《數(shù)字少年》等雜志，并在一年后出售了自己的股份。

拿了第一桶金之后，陳曉峰開始做天使投資人，2002年，創(chuàng)辦潤盛基金。他先后直接或間接地投資分眾傳媒、邁卡網(wǎng)、名品導(dǎo)購、郁金香、永琪美容美發(fā)等多家企業(yè)。而立佰趣是他做投資人時(shí)就看中的公司。

立佰趣的前身是公司現(xiàn)在的首席技術(shù)官創(chuàng)立的一家指紋識別技術(shù)公司，主要應(yīng)用于軍方以及民用保險(xiǎn)箱、考勤及門禁等領(lǐng)域。2006年5月，陳曉峰買下了這家公司，拆分了其軍方業(yè)務(wù)，把指紋支付項(xiàng)目獨(dú)立出來運(yùn)作。令他沒想到的是，之后職業(yè)經(jīng)理人出現(xiàn)了誠信的問題。3個(gè)月后，陳曉峰決定親自出任CEO。

當(dāng)時(shí)，許多投資業(yè)內(nèi)人士并不看好指紋識別產(chǎn)業(yè)，認(rèn)為這個(gè)產(chǎn)業(yè)做不大。“雖然艱難，但進(jìn)入2007年后，立佰趣各方面已逐漸步入正軌，與政府和銀行都開始了合作，并且獲得了聯(lián)想、鼎暉的投資。資本方的加入，給立佰趣帶來了各方面的資源，加速了公司的發(fā)展。難能可貴的是他們給了我們團(tuán)隊(duì)足夠的時(shí)間，非常耐心地陪我們走了三年。”陳說。

對于第二輪融資的對象，做過投資的陳曉峰做了精心挑選。當(dāng)時(shí)，花旗集團(tuán)、金光集團(tuán)、軟銀等眾多國際資本都有意入股。 “最后我們還是選擇了資源豐富的中金公司，在國內(nèi)，支付行業(yè)與金融業(yè)緊密相關(guān)，引入中資背景的股東更符合國情，且中金在國內(nèi)外均擁有極為豐富和成功的投資經(jīng)歷。”陳解釋。而在海外市場我們會選擇跟他們合作，目前已經(jīng)跟花旗集團(tuán)達(dá)成在海外設(shè)立合資公司，共同開拓海外市場的合作。

上游：與銀行分成手續(xù)費(fèi)

陳曉峰接手立佰趣時(shí)，好萊塢大片《回到未來》正在熱播，電影里的一個(gè)鏡頭男主人公指紋刷了出租車車費(fèi)，給他留下了深刻印象。他認(rèn)為，立佰趣的未來在于支付，而不局限于指紋門禁、考勤機(jī)為代表的傳統(tǒng)指紋識別技術(shù)的應(yīng)用。

如果僅用作支付手段，還不能完全把立佰趣技術(shù)的優(yōu)勢發(fā)揮出來。“我們不做支付公司，要做服務(wù)業(yè)大賣場，做商家的渠道和提供精準(zhǔn)營銷。”這是陳給立佰趣的定位，他要做的就是通過抓住合作伙伴和消費(fèi)者的真正需求，來打造一個(gè)封閉的金融循環(huán)。

立佰趣具體的操作模式是將一個(gè)類似于POS機(jī)的“指付通”指紋支付終端設(shè)備免費(fèi)安裝在合作商戶處，消費(fèi)者支付時(shí)，終端讀取指紋數(shù)據(jù)信息并傳至系統(tǒng)，找到與該指紋信息對應(yīng)的付款賬戶，消費(fèi)金額就自動從客戶的銀行賬戶劃至商戶，完成支付，整個(gè)過程在3到5秒鐘之內(nèi)。整個(gè)過程不保留用戶指紋圖像，完全不侵犯隱私，并避免了指紋被盜取或仿制的可能性，而且其活體識別技術(shù)更使整個(gè)過程安全、便捷，在國際上屬于領(lǐng)先水平。

立佰趣的商業(yè)模式，離不開銀行的支持。那么銀行為什么要與其合作? “一方面，將指紋信息作為類似銀行卡的介質(zhì)，可以使賬戶更安全。另一方面，當(dāng)消費(fèi)者通過指紋支付時(shí)，銀行可以從商戶那里獲得一份固定的手續(xù)費(fèi)，而立佰趣相當(dāng)于銀行卡的推廣渠道。此外，與立佰趣合作后，銀行可以有更多的商家折扣優(yōu)惠回饋給信用卡用戶。”陳曉峰解釋道。

事實(shí)上，立佰趣已經(jīng)從2007年開始與各銀行合作進(jìn)行指紋支付的試點(diǎn)，經(jīng)過3年的銀行近乎苛刻的內(nèi)部測試和限制性試運(yùn)營后才于2010年正式推出商用。目前合作的銀行包括工商銀行、農(nóng)業(yè)銀行、建設(shè)銀行、交通銀行、招商銀行、光大銀行、民生銀行、上海銀行等，合作名單還在不斷的增加中。銀行之所以跟立佰趣合作的原因就是，立佰趣能夠提高銀行客戶使用電子支付的次數(shù)和頻率，在客戶使用“指付通”消費(fèi)時(shí)，可以更多地收取與刷銀行卡相同的電子結(jié)算費(fèi)用，不過，這個(gè)結(jié)算費(fèi)用需按一定比例與立佰趣分成。

下游：打造服務(wù)業(yè)大賣場

對于商戶開發(fā)，陳曉峰認(rèn)為服務(wù)業(yè)更適合“指付通”。他認(rèn)為，隨著人們消費(fèi)習(xí)慣的變化，服務(wù)類支出占據(jù)了越來越多的比重。服務(wù)類消費(fèi)由于需要特定的場所以及特定的服務(wù)人員，沒有物流這個(gè)環(huán)節(jié)，也不可能采用國美和京東商城的大賣場模式進(jìn)行銷售。去年火爆的團(tuán)購，也只是解決了商品信息流的問題，資金流還沒有很好地解決。

在陳曉峰看來，團(tuán)購有點(diǎn)大賣場的概念，用戶先付給團(tuán)購網(wǎng)站資金，團(tuán)購網(wǎng)站再去采購獲得低價(jià)，但是其資金流是斷的，并且存在消費(fèi)歧視的可能，商家可以不用考慮服務(wù)質(zhì)量，只要證明提供服務(wù)就能從團(tuán)購網(wǎng)站收到資金。而指付通不存在這個(gè)問題，消費(fèi)者是在消費(fèi)完之后再付款的。

在開發(fā)合作商戶時(shí)，立佰趣通常采取兩種方式，事先付費(fèi)的包銷型和即時(shí)結(jié)算的代銷型。對于市場潛力大的商戶，立佰趣事先從商戶那里低折扣購買一些服務(wù)，商戶可以快速地回籠資金。其他商戶通過合作采取的是實(shí)時(shí)結(jié)算的代銷模式，即消費(fèi)－筆結(jié)算－筆。立佰趣可以通過代售服務(wù)獲取一個(gè)中間的折扣差價(jià)。

例如，在合作之前，健身房需要自己去找顧客銷售健身卡，而在與立佰趣采取包銷型合作方式后，健身房可以一次性拿到一筆服務(wù)資金，只需為指付通用戶提供相等金額的服務(wù)即可。健身房的顧客不用再自己去找，而是由立佰趣帶來。

此外，為了快速地豐富“大賣場”的商品，立佰趣還采取代理商制度，讓代理商去跟商戶談，而代理商享受其合作商戶帶來的利潤的一半。

目前，立佰趣的業(yè)務(wù)還只在上海地區(qū)，隨著5億元人民幣資金的到位，業(yè)務(wù)范圍將從江蘇、浙江等長三角地區(qū)向全國進(jìn)軍。

投資物語

聯(lián)想投資副總裁靳文戟：

立佰趣以生物識別技術(shù)為核心的支付業(yè)務(wù)“指付通”屬于金融范疇。我們在早期就進(jìn)入，主要是看重它的技術(shù)優(yōu)勢。全球范圍內(nèi)，擁有可用于支付應(yīng)用的指紋識別技術(shù)不超過三家，目前真正做運(yùn)營的只有立佰趣一家。對于立佰趣的未來我們很有信心。

第三只眼

資深電信市場營銷和戰(zhàn)略咨詢專家、FrostSullivan中國首席顧問王煜全：

立佰趣的模式與此前政府叫停的百貨商場購物卡和代金券類似，用購物卡可以到百貨商場買各種商品，而用指付通可以到它的合作商戶處消費(fèi)服務(wù)。與購物卡用戶先付費(fèi)再得到商品，消費(fèi)者會因此而承擔(dān)資金風(fēng)險(xiǎn)不同，指付通是用戶先享受服務(wù)，再付費(fèi)，這就規(guī)避了一定的風(fēng)險(xiǎn)，起到了相當(dāng)于銀行信用卡的作用。當(dāng)然，立佰趣最大的風(fēng)險(xiǎn)依然可能是來自于政府政策層面的限制。

后危機(jī)時(shí)代

國內(nèi)零售業(yè)突圍取勝之道

[來源：中國連鎖經(jīng)營協(xié)會]

全球經(jīng)濟(jì)一體化時(shí)代已經(jīng)來臨，國外零售業(yè)巨頭紛紛在中國市場搶攤設(shè)點(diǎn)，加快了攻城略地的腳步，國內(nèi)零售企業(yè)發(fā)展與生存的壓力日益加劇，于是合并重組在國內(nèi)零售業(yè)內(nèi)不斷上演，轉(zhuǎn)行關(guān)門也時(shí)有耳聞。現(xiàn)存的零售企業(yè)如何在激烈的競爭中立于不敗之地，如石頭一般壓在零售企業(yè)掌門人的心頭。退出，心有不甘；前行，困難重重。如何突圍?如何取勝?本人不揣淺陋，就零售企業(yè)在市場競爭中如何突圍取勝，談幾點(diǎn)個(gè)人見解，供業(yè)內(nèi)人士參考。

一、規(guī)模經(jīng)營是零售業(yè)取勝的法寶

規(guī)模經(jīng)營可以獲得市嘗可以獲得采購優(yōu)勢、可以獲得管理效益、可以獲得品牌效應(yīng)、可以低成本擴(kuò)張……要實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)營的種種好處，統(tǒng)一管理至關(guān)重要。如果規(guī)模擴(kuò)大，管理層次增加，而溝通不暢，規(guī)模越大則可能效率越低。所以，不論是重組合并，還是內(nèi)部擴(kuò)張，都必須建立統(tǒng)一的管理體系，實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一品牌、統(tǒng)一形象、統(tǒng)一采購、統(tǒng)一配送、統(tǒng)一價(jià)格、統(tǒng)一服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)、統(tǒng)一退換貨……如果沒有統(tǒng)一管理，規(guī)模經(jīng)營就很可能名存實(shí)亡。

本人曾經(jīng)碰到這樣的案例。兩年前，某省一著名的零售企業(yè)為了應(yīng)對外資零售企業(yè)的低成本擴(kuò)張，牽頭發(fā)起組織本土零售企業(yè)聯(lián)盟，得到了其它本土中小企業(yè)的積極響應(yīng)，可是不到半年，這個(gè)聯(lián)盟就解體了，原來他們采取的合作方式是牽頭企業(yè)低價(jià)采購，然后再加價(jià)向其它中小零售企業(yè)配送，結(jié)果發(fā)起者獲得了規(guī)模效益，而其它企業(yè)卻沒有從中得到應(yīng)有的便利。聯(lián)盟解體也就可想而知了。

二、流程管理是規(guī)模經(jīng)營的最佳武器

要想獲得規(guī)模效益，必須統(tǒng)一管理，要想統(tǒng)一管理，就必須統(tǒng)一流程。雖然流程管理興起是近二十年的事情，但是流程與企業(yè)卻是一同誕生的。流程管理理論第一次揭示了企業(yè)價(jià)值增值的真相：給企業(yè)帶來價(jià)值的是流程而不是部門。企業(yè)員工之間的配合、協(xié)調(diào)都是流程的運(yùn)行方式，只有流程統(tǒng)一，企業(yè)才有高效率。

而流程管理理論的誕生敲起源于顧客導(dǎo)向時(shí)代的開始。流程管理要求所有流程活動的目的均指向滿足顧客價(jià)值；流程越簡潔，顧客獲得滿足的途徑越短。

眾所周知，在當(dāng)今社會，商品日益豐富，顧客選擇增多，任何一家企業(yè)獨(dú)霸天下的時(shí)代已經(jīng)一去不返。在流通領(lǐng)域、在零售行業(yè)，更是到了顧客決定企業(yè)生死的年代。沒有顧客光顧的企業(yè)，除了關(guān)門就是關(guān)門。零售企業(yè)贏得顧客青睞的武器除了優(yōu)質(zhì)服務(wù)還是優(yōu)質(zhì)服務(wù)。零售業(yè)的服務(wù)必須統(tǒng)一規(guī)范，統(tǒng)一規(guī)范的最佳途徑就是流程管理。

三、零售企業(yè)流程管理的困境

國內(nèi)零售企業(yè)負(fù)責(zé)人對流程管理的認(rèn)識或重視都很不夠。其中表現(xiàn)明顯的有以下幾點(diǎn)：

1)錯(cuò)把信息化當(dāng)流程管理

相當(dāng)多的零售企業(yè)負(fù)責(zé)人或高管把信息化當(dāng)作流程管理，認(rèn)為上了ERP，員工工作就能自然而然地按流程運(yùn)行了。不注重對企業(yè)運(yùn)行流程的梳理和優(yōu)化。企業(yè)雖然有流程管理的口號，但沒有流程細(xì)化的內(nèi)容。比如說品類管理，ERP只能解決品類的名稱與進(jìn)銷存的數(shù)據(jù)，而無法提供品類營銷的方案。對數(shù)據(jù)進(jìn)行分析、制訂營銷方案，最終還得靠人腦，靠企劃部門的員工設(shè)計(jì)規(guī)劃，而不能依靠電腦自動生成。流程管理依靠的是人腦，而不是電腦。當(dāng)然信息化是流程管理的基賜前提。二者齊頭并進(jìn)才是上佳選擇。

2)固守唯我獨(dú)尊的傳統(tǒng)觀念

流程管理強(qiáng)調(diào)信息現(xiàn)場處理原則，強(qiáng)調(diào)讓一線員工根據(jù)現(xiàn)場情況做出讓顧客滿意并有利于企業(yè)的決定，而不需要逐級請示匯報(bào)。可是不少企業(yè)負(fù)責(zé)人固守唯我獨(dú)尊的觀念，大小事務(wù)的決策權(quán)都集中在自己手上或自己親信的手上。企業(yè)最高負(fù)責(zé)人天天親自召開晨會，看似敬業(yè)，實(shí)則是對員工的不信任，任何信息都要向自己匯報(bào)，任何決定都要自己親準(zhǔn)。不要說普通員工，就是各級主管也少有獨(dú)立處置的權(quán)力。

3)授權(quán)不充分讓流程虛設(shè)

有的企業(yè)也緊跟潮流，進(jìn)行了所謂的流程管理，但卻是不徹底的流程管理。這類企業(yè)的流程對層層請示匯報(bào)作了詳細(xì)規(guī)定，既沒有制度授權(quán)，也沒有流程授權(quán)。這樣的流程有不如無，因?yàn)樗鼈兪`了員工手腳，制約了員工自主工作的積極性。

四、零售企業(yè)流程管理的對策

零售企業(yè)如果想在復(fù)雜的市場競爭中求得生存求得發(fā)展，就必須實(shí)行徹底的流程管理。

1)徹底轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)觀念

從企業(yè)負(fù)責(zé)人開始，牢固樹立顧客價(jià)值導(dǎo)向原則，徹底摒棄等級觀念，倡導(dǎo)員工平等原則，讓一線員工有權(quán)根據(jù)現(xiàn)場信息決定應(yīng)對策略。為此，企業(yè)必須建立決策分類體系，將常規(guī)事務(wù)決策權(quán)交給員工，讓顧客需求能夠第一時(shí)間得到滿足或解決。

本人曾經(jīng)服務(wù)過的企業(yè)就有在這方面做得非常出色的案例。他們在流程優(yōu)化之后，企業(yè)所有員工都能按流程獨(dú)立處置自己工作范圍內(nèi)的事務(wù)，員工自覺性大大增強(qiáng)，顧客滿意率也呈現(xiàn)節(jié)節(jié)攀升的局面。企業(yè)負(fù)責(zé)人應(yīng)對具體事務(wù)工作的時(shí)間大大減少，有時(shí)甚至為零。當(dāng)然，企業(yè)的經(jīng)營規(guī)模也在逐步增加，營業(yè)額也在不斷提高。

2)系統(tǒng)掌握流程管理技術(shù)

流程管理理論從誕生之日起，就在不斷完善之中。非常不幸的是，不少理論上的“二道販子”由于自身經(jīng)驗(yàn)的局限，在翻譯或編輯有關(guān)流程管理的書籍時(shí)未能掌握流程管理理論的精髓，或者未能結(jié)合中國企業(yè)的實(shí)際，存在不少以訛傳訛的情況，導(dǎo)致目前市面上流傳的流程技術(shù)支離破碎。有的用IT語言解讀流程管理，有的用學(xué)術(shù)語言解讀管理現(xiàn)象，讓企業(yè)的實(shí)際工作者們陷入概念的怪圈，從而導(dǎo)致很多流程圖好看不好用。流程管理技術(shù)還在“學(xué)術(shù)深閏”，并未真正走向大眾，走向企業(yè)。

為此，本人致力于讓流程管理走進(jìn)萬千企業(yè)，讓流程管理技術(shù)能夠被企業(yè)普通員工都能快速掌握，作了許多大膽的嘗試或創(chuàng)新。

3)全面優(yōu)化建立統(tǒng)一流程

凡是規(guī)模經(jīng)營的零售企業(yè)或者打算擴(kuò)大規(guī)模的零售企業(yè)都應(yīng)該全面優(yōu)化本企業(yè)的運(yùn)行流程，以統(tǒng)一公司的管理、提高規(guī)模效益。

這種統(tǒng)一不是口號的統(tǒng)一，不是形式的統(tǒng)一，而是內(nèi)容的統(tǒng)一，是一項(xiàng)系統(tǒng)工程。必須成立企業(yè)負(fù)責(zé)人掛帥的流程管理領(lǐng)導(dǎo)小組，必須有專兼職員工主導(dǎo)流程設(shè)計(jì)，必須廣泛征求流程涉及崗位員工的意見，必須公司流程領(lǐng)導(dǎo)小組統(tǒng)一審批。

流程優(yōu)化，同時(shí)也可以是一次管理創(chuàng)新。流程優(yōu)化是工作方式的優(yōu)化，也可以是管理方式的創(chuàng)新，還可以是商業(yè)模式的創(chuàng)新。改變落后的管理方式、改變陳舊的商業(yè)模式就是創(chuàng)新。對此，本人有三點(diǎn)建議：

創(chuàng)新商業(yè)模式

創(chuàng)新零售企業(yè)商業(yè)模式應(yīng)該責(zé)在企劃人員。可是由于企劃人才的稀缺，國內(nèi)零售企業(yè)的企劃工作往往都是人云亦云，少有創(chuàng)新。本人始終認(rèn)為，企劃是商業(yè)零售企業(yè)賺錢的龍頭。好的營銷方式、營銷策略都是企劃人員的杰作，零售企業(yè)的競爭力在很大程度上取決于企劃能力強(qiáng)弱。因此，企劃工作絕不可小覷。企劃工作屬于創(chuàng)意活動，需要頭腦風(fēng)暴，需要集思廣益。創(chuàng)新企劃工作流程有助于企劃案的產(chǎn)生。

創(chuàng)新采購方式

零售企業(yè)除了抓好企劃龍頭之外，另一重點(diǎn)就應(yīng)該是采購源頭。如果說企劃是商業(yè)零售企業(yè)賺錢的龍頭，那么，采購是商業(yè)零售企業(yè)利潤的源頭。可是不少企業(yè)，缺少采購控制流程，又希望避免職務(wù)腐敗，往往采用的手段是頻繁換人，結(jié)果，采購成本沒有降下來，反而讓采購人員不是被腐蝕就是被冤枉。如果我們在采購流程上創(chuàng)新，讓采購的各個(gè)環(huán)節(jié)分開，讓采購流程受控，就可以大大減少職務(wù)腐敗，也能獲得較低的采購成本。本人服務(wù)過的企業(yè)在這方面都有可喜的進(jìn)步。

創(chuàng)新激勵(lì)機(jī)制

現(xiàn)代企業(yè)的競爭從本質(zhì)上來說就是人力資本的競爭。如何讓人的作用充分發(fā)揮，是企業(yè)管理最根本的任務(wù)。如果企業(yè)建立起一套公開公平透明的激勵(lì)機(jī)制，所有獎(jiǎng)罰流程都能讓員工清楚明白、認(rèn)同、執(zhí)行，那么無疑會大大降低管理成本。如果把獎(jiǎng)罰權(quán)集中在個(gè)別人手上，無疑會造成不公不平，勢必造成員工的壓抑或不滿。而零售業(yè)又是一個(gè)特別注重微笑服務(wù)的行業(yè)，如果員工心情壓抑，微笑服務(wù)就只能是一句空話。

我們強(qiáng)調(diào)以顧客價(jià)值為導(dǎo)向，并不否認(rèn)員工的尊嚴(yán)。更不否認(rèn)也會有個(gè)別不講理顧客的存在。當(dāng)我們的員工受到無理顧客的報(bào)怨或委屈時(shí)，我們必須有員工情緒疏導(dǎo)流程，否則，損害員工尊嚴(yán)也是現(xiàn)代企業(yè)所不容的行為。

如果一個(gè)企業(yè)建立了統(tǒng)一的流程，創(chuàng)建了高效運(yùn)轉(zhuǎn)的管理體系，那么這個(gè)企業(yè)擴(kuò)大規(guī)模就會易如反掌。

因此，本人認(rèn)為全面實(shí)施流程管理是零售企業(yè)突出重圍、贏得市場競爭力的最佳選擇。