后金融危機時代的人力資源柔性戰略

摘要：后金融危機時代，企業面臨著異常復雜和不確定的經營環境，這種經營環境給企業的人力資源管理工作提出了新的要求。引入并實施人力資源柔性管理戰略，能較好地應對環境復雜性及不確定性帶來的挑戰，從而幫助企業獲得更好的績效。

關鍵詞：后金融危機時代；人力資源柔性管理

2009年下半年以來，在世界各國的共同努力下，世界經濟出現了回暖的現象，有逐步走出金融危機影響的趨勢。2010年以來， 經濟回暖趨勢得到了進一步的鞏固，進入相對平穩期，標志著世界經濟進入到了后金融危機時代。但是由于固有的危機并沒有，或是不可能完全解決，因而世界經濟仍存在著很多的不確定性和不穩定性，是一種相對穩定與未知動蕩并存的狀態。

作為經濟主體的企業組織，在后金融危機時代將面臨異常復雜，甚至比金融危機時代更為復雜的經營環境。受此經營環境的影響，企業的戰略規劃、生產管理、市場營銷等各種經營管理活動都存在著極大的不確定性。這就要求企業的經營管理，運營方式必須靈活多變，反應迅速以適應目前復雜多變的環境。

面對異常復雜和高度不確定性的經營環境，企業組織在自身的管理上，尤其是在人力資源的管理上，必須在傳統的管理基礎上進行了一系列的變革以適應環境的變化。在易變的環境中，企業需要不斷調整戰略目標，人力資源管理模式也必須進行相應的變革和創新以支持企業戰略的實現。

從泰勒提出科學管理理論到現在，沿著前人留下的這片“管理理論叢林”，我們可以清晰地看到管理理論是如何發展和進步的。然而，透過這些理論的發展和進步，我們可以發現，點滴進步都是由于管理活動所處的情境發生變化以后，對管理實踐所提出的新要求。在處于“變化是唯一永恒不變的主題”背景下，尤其是處于后金融危機時代的今天，世界經濟、政治和社會環境正經歷著前所未有的巨大變化，正是這些變化使現存的管理理論受到嚴峻的挑戰。在新的環境和條件下，研究與之相適應的管理理論，以滿足管理實踐的新要求成為必然。在管理實踐方面，如果組織仍然堅持原來相對穩定環境下的剛性管理體系，勢必會在會在快速的、巨大的非連續的變化以及全球化和高度復雜化的環境下迷失方向。因此，在動態和不確定環境下，組織要生存和發展就需要具備適當的柔性水平，柔性管理則是一種能在市場機會不斷變化、競爭環境難以預測的情況下，快速反應、不斷重組人力和技術資源，獲得競爭優勢和利潤的管理模式。越來越多的組織采用柔性管理作為新的人力資源戰略，構建組織柔性人力資源管理體系對于組織人力資源工作應對挑戰，充分調動組織成員積極性，發揮其創造性，提高組織績效具有重要意義。

一、 后金融危機時代人力資源管理面臨的挑戰

后金融危機時代，世界經濟、政治和社會環境經歷著前所未有的巨大變化，這些變化使現存的管理理論經受著嚴峻的挑戰，作為企業重要職能的人力資源管理同樣不可避免地面臨著一系列的挑戰。

1. 組織戰略調整要求人力資源管理作出相應的調整，以適應戰略調整需求。在金融危機爆發初期，由于面對環境的不確定性增加，加上對于后市普遍缺乏信心，所以很多企業傾向于采取緊縮性戰略。隨著對社會對經濟危機有了更加清晰和深入地認識之后，很多企業發現經濟危機為他們帶來了前所未有的機會，因而會調整自己，采取擴張性戰略，以搶占市場先機。而人力資源作為企業執行層面的關鍵職能部門，必須為企業的戰略目標實現提供支撐作用。

2. 面臨人力資源重新配置與開發的問題。金融危機引發的經濟危機直接影響到了市場對于人力資源的需求及價值重估，從而引起大規模的跳槽行為甚至是國際性的重新配置過程，其中最重要的是人力資源方面的配置。人力資源成為企業競爭力的重要影響因素。面對金融危機的深刻影響，全球經濟陷入嚴重衰退之中，加之全球經濟一體化和國內經濟轉型的兩大挑戰，影響到我國的實體經濟，就業形勢十分嚴峻，與此同時還存在著企業現有的崗位流失嚴重。另一方面，后金融危機時代將出現大量的企業兼并和重組現象，在這個過程中必然伴隨組織結構的調整，人力資源也需要相應進行重新配置。因此，不少企業需要對很多崗位，特別是一些關系到企業戰略發展的關鍵崗位人員的重新配置，或者是開發已在崗人員的知識技能，以適應后金融危機時代對于人力資源配置的需求。

3. 產業結構調整，產品技術生命周期越來越短，創新型人才需求增大。后金融危機時代，企業之間的競爭將更趨激烈，消費者的需求多元化且多變，因此產品的技術生命周期將會越來越短。這樣，不少企業也會面臨著產業結構調整的問題，在這種背景下，企業對于創新型人才的需求量將會急劇上升。如何有效吸引并留住有實力的創新型人才為企業服務，將是后金融危機時代人力資源管理面臨的一個重要課題。

4. 薪酬增長率低或者是“凍薪”。由于剛剛度過經濟危機，多數企業需要盡量縮減開支以籌集更多的發展資金。企業人力資源成本是企業開支的重要組成部分，于是不少企業不得不在員工薪酬上做文章。有調查表明：金融危機爆發以來，19％的企業已經采取措施適度降低高管的整體薪酬，而他們當中66％的企業采用的方法是凍薪，也就是停止公司高管的薪資增長。資深業內人士表示：“薪資增長率的持續降低，以及凍薪政策的逐步采用，反映了企業對宏觀經濟環境以及企業本身經營依然保持保守態度。”薪酬增長率放緩或者“凍薪”可能會降低企業市場吸引力，為企業吸納、保留人才帶來挑戰。

二、 后金融危機時代人力資源管理的出路

后金融危機時代，面臨著如前所述的一系列人力資源管理困境與挑戰。但是，挑戰與機遇是并存的，企業在面臨人力資源管理挑戰的時候，也會獲得人力資源管理配置及開發的機會。人力資源是組織發展的動力源泉，是組織實現可持續發展的根本保障。在后金融危機時代，面臨著不斷變化且日趨復雜的經營環境，加強人力資源管理的研究和開發，對于組織獲得高績效具有重要意義。做好人力資源管理工作必須順應時代發展，適應環境變化。目前，人力資源管理工作面臨著在后金融危機時代更好地與組織所處的環境不確定性和復雜性等特點相適應的挑戰。鑒于后金融危機時代，經濟回升還不穩固，為了適應外部環境的變化及不確定性，企業調整后的人力資源管理策略應保有一定的柔性，為企業自身留出更多的可選擇空間。研究和實踐都表明，組織引入柔性人力資源管理戰略對于組織人力資源工作應對挑戰，充分調動組織成員積極性，發揮其創造性，提高組織績效具有重要意義。

三、 人力資源柔性管理體系的構建

作為一個管理理念，柔性管理是相對于剛性管理提出來的。剛性管理指“以規章制度為中心”，憑借制度約束、紀律監督和獎懲規則等手段對企業員工進行管理。而柔性管理則是指“以人為中心”，依據企業的共同價值觀和文化、精神氛圍進行的人格化管理。進入21世紀，資本、技術、智力的全球流動與擴散，企業逐漸趨向于“無界”。人力資源的柔性管理模式正是沖破了剛性管理模式的有形界限，它不依賴于固定的組織結構、穩定的規章制度進行管理，而是隨著時間外部環境等客觀條件的變化而變化，是一種反映敏捷、靈活多變的嶄新的人力資源管理模式。

1. 構建柔性的人力資源管理戰略。一個組織如果只肯安于現時的狀態、優勢和成就，那么它在未來必將喪失對環境的適應力。因為一切事物都在不斷地變化，特別是在后金融危機時代的今天，僅僅維持現狀、故步自封，就不能在明天的變化中生存與發展。因此，在一種動蕩的環境中經營，未來組織有必要借助戰略思維從人力資源管理和開發方面來思考對策：首先是它必須能夠經受環境的不斷的變化調整，從治理結構到管理方法都具有一定的柔性；其次是伴隨組織規模日益擴大和日益復雜化，組織將需要采取主動適應性戰略，以進行其動態的自動調節過程并尋求新的生存狀態；此外，由于技術專家和專業管理人員數量的增多，員工隊伍素質不斷提高，應該相應改善組織運行的方式和結構，增強并不斷擴大他們對組織的積極影響；最后是將企業組織結構設計的宗旨定位在說服而不是強迫職工參與組織的職能工作上。

2. 構建柔性的組織結構。后金融危機時代，由于市場環境的復雜性和不確定性進一步增加，企業面臨人力資源重新配置與開發的挑戰，因此，有必要進行組織結構調整，增加組織結構的柔性。過于剛性的組織結構無法滿足人力資源重新配置與開發的需求，也無法應對復雜和不確定的市場環境。扁平化和團隊化是組織結構柔性化的重要特征。扁平化、團隊化的組織結構能快速獲取市場信息，并以最快的速度對市場變化作出反應。同時，能減少決策與管理層次，提高信息流、資金流的運轉效率，從而達到全面提升運營效率的目的。隨著信息與網絡技術的發展，現代管理者已經具備比傳統管理者更強大的信息處理與決策能力，所以管理幅度可以適當擴大。同時業務流程的優化整合也會推動組織結構扁平化。如果企業能夠同時開展這兩項工作，將大大提高企業抵御危機的能力。具體說，柔性化的組織結構特點主要表現在兩個方面：一是控制，主要通過高層次控制實現總體目的，實現對組織活動和人員的高層次調節；二是移動，主要是對環境、技術和顧客需求具有敏感性和靈活性，并做出反應。這種動態的、跨職能的團隊組織運行方式不僅可以打破傳統組織運行的部門間的界限，而且在一定程度上克服了傳統組織分工過細、溝通不暢、決策遲緩、環境適應性差的不足，具有靈活機動、反映快捷、博采眾長、集合優勢、適應多樣性需求、管理高效等優點，這樣不僅可以降低成本，而且能夠促進企業人力資源的開發。

3. 構建柔性的招聘管理體系。改變企業固有的、相對單一的招聘模式，建立一個具有柔性的招聘管理體系對于企業招聘優秀人才，特別是創新型人才具有十分重要的意義。構建柔性的招聘管理體系，需要企業根據人力資源管理戰略規劃和所招聘人才的特點，采取多樣化、有針對性的招聘手段。比如，對于一般的基層員工，所要求的知識、技能相對比較通用，可以采取委托人力資源中介機構進行規模化招聘；對于中高級專業技術人員，可以采取內部招聘，或者委托在本專業領域內比較成熟有經驗的中介機構進行外部招聘；對于高層的經營管理人才，可以通過內部推薦或者委托專業公司，通過獵頭的手段來招聘。

4. 構建柔性的薪酬管理體系。要吸引組織需要的員工，提高員工的忠誠度，還必須設置合理的報酬體系，一個結構合理、運作良好的報酬體系應當能夠讓員工感到公平、公正，并能留住優秀的知識型員工，不斷淘汰表現較差的員工。微軟之所以不斷取得成功的一個重要因素，就是它的合理的員工評估和報酬系統。隨著員（下轉第28頁）工的需求要素及需求結構的新變化，員工不僅要獲得工資報酬，還要作為財富創造者，與出資者、經營者共同分享企業的成功，參與企業剩余價值的索取和分配；同時，員工還應當與企業經營者一道，共同參與決策過程。參與決策、更多的責任、個人成長的機會、更大的工作自由和權限、更有趣的工作及多樣化的工作活動等等，這些“內部報酬”或許對員工有更大的吸引力。

四、 結論

立足企業實際情況，通過有效手段，構建人力資源柔性管理體系，對于企業應對后金融危機時代對人力資源管理提出的挑戰具有積極意義。

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作者簡介：凌文輇，暨南大學管理學院教授、博士生導師；楊海軍，暨南大學管理學院博士生，經濟師，廣州市企業經理人才評價推薦中心推薦部部長。

收稿日期：2010-11-20。