家族企業接班人之完美傳承

企業如何在換代之后不黯然失色甚至分崩離析，如何解決家族企業權力交接中的矛盾，實現家族企業接班人的完美傳承?讓我們來探尋答案。

家族企業繼任是家族企業成長和發展的關鍵，與一般企業相比，其領導人的繼任顯示出獨有的復雜性，其影響也更為廣泛。在美國，家族企業在第二代能夠存在的只有30％；到第三代還存在的只有12％；到第四代及四代以后依然存在的只剩3％了。葡萄牙有“富裕農民一貴族兒子一窮孫子”的說法，德國有三個詞“創造，繼承，毀滅”，也用來代表三代人的命運。許多風光無限的家族企業，在換代之后黯然失色甚至分崩離析，無不令人扼腕嘆息。中國民營企業在走過了20多年的歷程后，許多企業正進入一個新老交替的階段，如何將手中的接力棒交給下一代，以保持企業的可持續發展是這些企業面臨的一個重要問題。

誰可能成為接班人?

一般來說，企業繼承入的產生途徑主要有三種：內部培養、外部搜尋(空降兵)、子承父業。其中，世界范圍內，子承父業一直是家族企業的主流傳承模式。只是并不是所有的民營企業主的子女都如方太茅忠群一樣樂于接班同時也勝任接班。因而家族企業的接班人產生的途徑也逐漸多元化。

對于不同的企業來說，選擇繼任者的標準自然不同。但是不管哪個企業家在選擇繼任者的時候，常常面臨著“親”和“賢”的選擇問題。對于繼任者來說，這就像坐標系的兩維，能力和忠誠要找到平衡點。

一項對22位企業家的相關調查，給我們提供了大致的參考。有49％的人同時選擇強烈的創新意識和政治素養，32％的人同時選擇國際化經營能力和政治素養。這說明老的企業家在選擇接班人的時候非常注重能力和素養兩個方面。而在能力方面又非?？粗仄髽I繼承人的創新意識。其中46％的人擔心接任者不具備足夠的變革能力。此外，企業家對原有企業文化的延續也很重視，這也是為什么不能完全否定任人唯親的原因，因為親不一定指血緣，還指對文化的認同和秉承、對企業的忠誠度。另外，隨著市場一體化的加劇，中國加入WTO，跨國公司的不斷涌人和國內企業“走出去”勢頭的高漲，企業家們對繼任者國際化經營能力的要求也提升到了一定的高度。

總之，不管企業對繼任者制定什么標準，都不能忽略“德”和“能”這兩個重要要素中的任何一個，兩者缺一不可。

如何順利完成交接班?“慢火煲湯”模式

經驗表明，培養一個合格的企業繼承人需要數年甚至數十年的時間。特別是在那些以穩健著稱的大公司，比如IBM著名的“長板凳計劃”和GE的“新人”計劃。GE在一百多年的歷史里共經歷了七任主要領導，其中最著名的杰克t韋爾奇后來在描述他選擇繼任者的工作時，認為這不僅是他職業生涯中最為重要的一件事，而且是面臨過的最困難也是最痛苦的選擇。“整個過程幾乎使我發瘋，給我帶來了無數個難以成眠的夜晚”。從1994年春天挑選繼任者的工作開始，總共列出了23名候選人，4年后，原來的23位縮減為8位，經過進一步的挑選，確定了最后的三位，這三位候選人通過競爭，最終杰夫·伊梅爾特勝出，成為GE新的領導人。這種“慢火煲湯”式的傳承模式，降低了犯錯的概率和企業未來的風險。

“分槽喂馬”模式

俗話說：

“一山難容二虎”，當有多個優秀選手競爭一個領導崗位時，最終的選擇方式里面蘊涵著豐富的智慧。東方的文化與哲學創造出了“分槽喂馬”這種模式。李嘉誠有兩個優秀的兒子李澤鉅和李澤楷。他把性格沉穩、作風踏實的長子李澤钷立為長江實業集團新掌門人，另外資助崇尚自由創新、喜歡作秀的次子李澤楷另創TOM.COM、盈科拓展等事業。李嘉誠欣慰地看到了兩個兒子的迅速成長和出色業績。

“賽馬而不相馬”模式

這種模式的意思是讓各個選手在相同的游戲規則下跑出高下，目的在于培養一批而不是單個接班人。這種模式的實踐者就是國內著名的兩大創新型公司海爾和華為。在談到接班人問題時，張瑞敏曾表示，

“如果說具體到一個實在的人，一個有名有姓的接班人的話，我想誰都不可能把海爾做好”、“在接班人身上，押寶絕對危險”，“我們始終采取賽馬不相馬的思路，誰能做得更好那就是誰”。

華為的“全員接班制”、“群體接班”思想與海爾的“賽馬而不相馬”異曲同工?！度A為基本法》中規定，華為公司的接班人是在集體奮斗中從員工和各級干部中自然產生的領袖。這里的接班人是廣義的——不是高層領導下臺時才產生接班人，而是每時、每刻、每件事、每個崗位、每個流程都發生這種交替行為，每個人的崗位身邊都有人盯著，你不行，別人上——這就是“全員接班制”。任正非考慮的是如何建立一個讓能力，價值觀可以完整復制，以及人力資本不斷增值的覆蓋整個人力資源體系的接班人制度，這就是所謂“群體接班”思想的建立基礎。1997年底+任正非說：“希望華為能夠出現100個鄭寶用，100個李一男?！逼浔澈蟮暮x，是希望華為通過群體成長的方式，擺脫對個別人的依賴，這其中當然包括他本人。

“敗家子基金”模式

誰都希望“生子當如孫仲謀”，誰都不愿意把辛苦經營的企業交給“扶不起的阿斗”，但是當企業的領導人缺乏優秀繼承人選的時候，如何選擇一名堪此重任的接班人呢?這種情況下，浙江正泰集團的南存輝提出了設立“敗家子”基金這種模式。

在2004浙江民營企業CE0圓桌會議上，正泰集團董事長南存輝，透露了他關于繼承人問題的想法。他說：“正泰有100多個股東，其中有9個高級管理人員。我們鼓勵這些高級管理人員的子女念完書以后不要進正泰，要到外面去打拼，并在打拼過程中對他們進行觀察和考驗。若是成器的，可以由董事會聘請到正泰集團工作；若不成器，是敗家子，我們原始股東會成立一個基金，請專家管理，由基金來養那些敗家子?！睋f，正泰集團高級管理人員的子女們按照父母在公司股份多少排座位的游戲，觸動了南存輝設立一個“敗家子基金”的想法。他意識到，如果這些該子將來接替父輩來經營正泰，會不會也是按照股份多少而不是按照能力高低來安排職務?他相信，所有的創業者都不愿意看到因為家族式管理而使正泰在兒孫手中敗落。

在國外，不少企業都有基金會，以家族的名義進行經營，但基金的繼承者本人不可以隨意操縱這些財產，需要有職業經理人和監督機構進行經營，比如，非常著名的福特基金。這樣，決策者和公司的經營者都有明確的目的，不會因為繼承者的能力不夠而對企業的經營發展帶來危害。