家族企業(yè)接班人之完美傳承

企業(yè)如何在換代之后不黯然失色甚至分崩離析，如何解決家族企業(yè)權(quán)力交接中的矛盾，實(shí)現(xiàn)家族企業(yè)接班人的完美傳承?讓我們來探尋答案。

家族企業(yè)繼任是家族企業(yè)成長(zhǎng)和發(fā)展的關(guān)鍵，與一般企業(yè)相比，其領(lǐng)導(dǎo)人的繼任顯示出獨(dú)有的復(fù)雜性，其影響也更為廣泛。在美國，家族企業(yè)在第二代能夠存在的只有30％；到第三代還存在的只有12％；到第四代及四代以后依然存在的只剩3％了。葡萄牙有“富裕農(nóng)民一貴族兒子一窮孫子”的說法，德國有三個(gè)詞“創(chuàng)造，繼承，毀滅”，也用來代表三代人的命運(yùn)。許多風(fēng)光無限的家族企業(yè)，在換代之后黯然失色甚至分崩離析，無不令人扼腕嘆息。中國民營企業(yè)在走過了20多年的歷程后，許多企業(yè)正進(jìn)入一個(gè)新老交替的階段，如何將手中的接力棒交給下一代，以保持企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展是這些企業(yè)面臨的一個(gè)重要問題。

誰可能成為接班人?

一般來說，企業(yè)繼承入的產(chǎn)生途徑主要有三種：內(nèi)部培養(yǎng)、外部搜尋(空降兵)、子承父業(yè)。其中，世界范圍內(nèi)，子承父業(yè)一直是家族企業(yè)的主流傳承模式。只是并不是所有的民營企業(yè)主的子女都如方太茅忠群一樣樂于接班同時(shí)也勝任接班。因而家族企業(yè)的接班人產(chǎn)生的途徑也逐漸多元化。

對(duì)于不同的企業(yè)來說，選擇繼任者的標(biāo)準(zhǔn)自然不同。但是不管哪個(gè)企業(yè)家在選擇繼任者的時(shí)候，常常面臨著“親”和“賢”的選擇問題。對(duì)于繼任者來說，這就像坐標(biāo)系的兩維，能力和忠誠要找到平衡點(diǎn)。

一項(xiàng)對(duì)22位企業(yè)家的相關(guān)調(diào)查，給我們提供了大致的參考。有49％的人同時(shí)選擇強(qiáng)烈的創(chuàng)新意識(shí)和政治素養(yǎng)，32％的人同時(shí)選擇國際化經(jīng)營能力和政治素養(yǎng)。這說明老的企業(yè)家在選擇接班人的時(shí)候非常注重能力和素養(yǎng)兩個(gè)方面。而在能力方面又非常看重企業(yè)繼承人的創(chuàng)新意識(shí)。其中46％的人擔(dān)心接任者不具備足夠的變革能力。此外，企業(yè)家對(duì)原有企業(yè)文化的延續(xù)也很重視，這也是為什么不能完全否定任人唯親的原因，因?yàn)橛H不一定指血緣，還指對(duì)文化的認(rèn)同和秉承、對(duì)企業(yè)的忠誠度。另外，隨著市場(chǎng)一體化的加劇，中國加入WTO，跨國公司的不斷涌人和國內(nèi)企業(yè)“走出去”勢(shì)頭的高漲，企業(yè)家們對(duì)繼任者國際化經(jīng)營能力的要求也提升到了一定的高度。

總之，不管企業(yè)對(duì)繼任者制定什么標(biāo)準(zhǔn)，都不能忽略“德”和“能”這兩個(gè)重要要素中的任何一個(gè)，兩者缺一不可。

如何順利完成交接班?“慢火煲湯”模式

經(jīng)驗(yàn)表明，培養(yǎng)一個(gè)合格的企業(yè)繼承人需要數(shù)年甚至數(shù)十年的時(shí)間。特別是在那些以穩(wěn)健著稱的大公司，比如IBM著名的“長(zhǎng)板凳計(jì)劃”和GE的“新人”計(jì)劃。GE在一百多年的歷史里共經(jīng)歷了七任主要領(lǐng)導(dǎo)，其中最著名的杰克t韋爾奇后來在描述他選擇繼任者的工作時(shí)，認(rèn)為這不僅是他職業(yè)生涯中最為重要的一件事，而且是面臨過的最困難也是最痛苦的選擇。“整個(gè)過程幾乎使我發(fā)瘋，給我?guī)砹藷o數(shù)個(gè)難以成眠的夜晚”。從1994年春天挑選繼任者的工作開始，總共列出了23名候選人，4年后，原來的23位縮減為8位，經(jīng)過進(jìn)一步的挑選，確定了最后的三位，這三位候選人通過競(jìng)爭(zhēng)，最終杰夫·伊梅爾特勝出，成為GE新的領(lǐng)導(dǎo)人。這種“慢火煲湯”式的傳承模式，降低了犯錯(cuò)的概率和企業(yè)未來的風(fēng)險(xiǎn)。

“分槽喂馬”模式

俗話說：

“一山難容二虎”，當(dāng)有多個(gè)優(yōu)秀選手競(jìng)爭(zhēng)一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)崗位時(shí)，最終的選擇方式里面蘊(yùn)涵著豐富的智慧。東方的文化與哲學(xué)創(chuàng)造出了“分槽喂馬”這種模式。李嘉誠有兩個(gè)優(yōu)秀的兒子李澤鉅和李澤楷。他把性格沉穩(wěn)、作風(fēng)踏實(shí)的長(zhǎng)子李澤钷立為長(zhǎng)江實(shí)業(yè)集團(tuán)新掌門人，另外資助崇尚自由創(chuàng)新、喜歡作秀的次子李澤楷另創(chuàng)TOM.COM、盈科拓展等事業(yè)。李嘉誠欣慰地看到了兩個(gè)兒子的迅速成長(zhǎng)和出色業(yè)績(jī)。

“賽馬而不相馬”模式

這種模式的意思是讓各個(gè)選手在相同的游戲規(guī)則下跑出高下，目的在于培養(yǎng)一批而不是單個(gè)接班人。這種模式的實(shí)踐者就是國內(nèi)著名的兩大創(chuàng)新型公司海爾和華為。在談到接班人問題時(shí)，張瑞敏曾表示，

“如果說具體到一個(gè)實(shí)在的人，一個(gè)有名有姓的接班人的話，我想誰都不可能把海爾做好”、“在接班人身上，押寶絕對(duì)危險(xiǎn)”，“我們始終采取賽馬不相馬的思路，誰能做得更好那就是誰”。

華為的“全員接班制”、“群體接班”思想與海爾的“賽馬而不相馬”異曲同工。《華為基本法》中規(guī)定，華為公司的接班人是在集體奮斗中從員工和各級(jí)干部中自然產(chǎn)生的領(lǐng)袖。這里的接班人是廣義的——不是高層領(lǐng)導(dǎo)下臺(tái)時(shí)才產(chǎn)生接班人，而是每時(shí)、每刻、每件事、每個(gè)崗位、每個(gè)流程都發(fā)生這種交替行為，每個(gè)人的崗位身邊都有人盯著，你不行，別人上——這就是“全員接班制”。任正非考慮的是如何建立一個(gè)讓能力，價(jià)值觀可以完整復(fù)制，以及人力資本不斷增值的覆蓋整個(gè)人力資源體系的接班人制度，這就是所謂“群體接班”思想的建立基礎(chǔ)。1997年底+任正非說：“希望華為能夠出現(xiàn)100個(gè)鄭寶用，100個(gè)李一男。”其背后的含義，是希望華為通過群體成長(zhǎng)的方式，擺脫對(duì)個(gè)別人的依賴，這其中當(dāng)然包括他本人。

“敗家子基金”模式

誰都希望“生子當(dāng)如孫仲謀”，誰都不愿意把辛苦經(jīng)營的企業(yè)交給“扶不起的阿斗”，但是當(dāng)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人缺乏優(yōu)秀繼承人選的時(shí)候，如何選擇一名堪此重任的接班人呢?這種情況下，浙江正泰集團(tuán)的南存輝提出了設(shè)立“敗家子”基金這種模式。

在2004浙江民營企業(yè)CE0圓桌會(huì)議上，正泰集團(tuán)董事長(zhǎng)南存輝，透露了他關(guān)于繼承人問題的想法。他說：“正泰有100多個(gè)股東，其中有9個(gè)高級(jí)管理人員。我們鼓勵(lì)這些高級(jí)管理人員的子女念完書以后不要進(jìn)正泰，要到外面去打拼，并在打拼過程中對(duì)他們進(jìn)行觀察和考驗(yàn)。若是成器的，可以由董事會(huì)聘請(qǐng)到正泰集團(tuán)工作；若不成器，是敗家子，我們?cè)脊蓶|會(huì)成立一個(gè)基金，請(qǐng)專家管理，由基金來養(yǎng)那些敗家子。”據(jù)說，正泰集團(tuán)高級(jí)管理人員的子女們按照父母在公司股份多少排座位的游戲，觸動(dòng)了南存輝設(shè)立一個(gè)“敗家子基金”的想法。他意識(shí)到，如果這些該子將來接替父輩來經(jīng)營正泰，會(huì)不會(huì)也是按照股份多少而不是按照能力高低來安排職務(wù)?他相信，所有的創(chuàng)業(yè)者都不愿意看到因?yàn)榧易迨焦芾矶拐┰趦簩O手中敗落。

在國外，不少企業(yè)都有基金會(huì)，以家族的名義進(jìn)行經(jīng)營，但基金的繼承者本人不可以隨意操縱這些財(cái)產(chǎn)，需要有職業(yè)經(jīng)理人和監(jiān)督機(jī)構(gòu)進(jìn)行經(jīng)營，比如，非常著名的福特基金。這樣，決策者和公司的經(jīng)營者都有明確的目的，不會(huì)因?yàn)槔^承者的能力不夠而對(duì)企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展帶來危害。