淺談“雙向互動”與“內外聯動”在企業管理中的運用

摘要：管理者與被管理者是密切聯系與相互作用的，一方依賴于另一方的存在而存在。企業管理不僅要從管理者一端出發，研究管理者對被管理者的作用，也要從被管理者的視角出發，高度重視和謹慎對待被管理者，從而使管理者與被管理者之間達到“雙向互動”的有利格局。與此同時，環境的復雜性與多變性要求企業管理既要立足自身，又要密切關注外界環境變化，兩者結合起來，形成“內外聯動”的局面，這對于企業的發展大有裨益。

關鍵詞：管理 雙向互動 非正式組織 內外聯動

自古以來，管理學單一地從管理者的視角出發，只重視管理者對被管理者的單向作用，而往往忽視被管理者的反作用。辯證唯物主義告訴我們，事物的作用是相互的。管理者與被管理者聯系密切，一方依賴于另一方的存在而存在，因此，被管理者的一方也需引起高度重視和謹慎對待。當各國管理學者研究視角逐步從生理層面轉向心理層面，當以人為本的管理思想從理論層面運用于實踐層面時，從廣大被管理者的角度出發，深刻認識到被管理者對管理者的反作用和對企業管理的能動作用，并以此考慮和解決管理學涉及的諸多問題，是必要與亟迫的。為此，既要重視管理者對被管理者的作用，又不可輕視被管理者對管理者的影響。進一步地，將兩者緊密結合起來，達到“雙向互動”的效果，對于我們認識企業管理是大有裨益的。接下來，筆者將依次從權力運作與相互制衡、組織結構與信息傳遞、價值觀念和情感交流等三方面就“雙向互動”在企業管理中發揮的作用展開初步的討論。

從權力運作與相互制衡層面看，被管理者可以制約管理者的管理行為與控制程度。非正式組織可以通過制衡管理者的決策行為，從而影響其控制程度。非正式組織對正式組織及其管理者的作用具有兩重性，既能促進正式組織的健康發展，也能阻礙正式組織正常發展的進程。當正式組織與非正式組織的利益、目標、價值觀基本趨于一致時，則會促進正式組織的較快發展，同時管理者也更易于推行政策、掌控全局；當非正式組織與正式組織的利益目標不一致，甚至背道而馳時，非正式組織則會阻礙正式組織的進一步發展，甚至擾亂企業的正常秩序。因此，既要發揮正式組織機構的權威，建立合適的組織目標，確保權力有效運作，又要與非正式組織保持良好的互動，最大限度地降低非正式組織對正式組織的負面影響。

在組織結構與信息傳遞層面，一般而言，在其它條件一定情況下，管理幅度越大，則管理的層級越少；反之，管理幅度越小，則管理的層級越多。由于利益主體的選擇性和主觀性，以及管理層級的影響，由此產生的發生在信息傳遞過程中的信息不充分或不對稱現象時有發生，進而導致阻礙企業發展的不良結果。為此，只有充分重視被管理者的應得地位，尊重每一位被管理者，才可能降低人為干預信息有效傳遞的頻率，扭轉“向上不能傳，向下不能達”的局面，從而提高信息在科層傳遞中的真實性與及時性。與此同時，被管理者一旦感受到自身的被尊重與被認可，更傾向于主動向管理者及時反饋信息。反之，不僅“雙向互動”的局面難以出現，就連管理者向被管理者傳遞信息的渠道也并不那么暢通了。因此，管理者依據職權和威信準確及時地傳遞必要信息的同時，也要正視非正式組織在企業中的地位和影響，作為企業管理者要掌握非正式組織的利弊，及時捕捉非正式組織的存在和動向，利用非正式組織能從事正式組織所不便溝通的信息、增強內部凝聚力等積極功能，引導非正式組織向有利于企業整體利益和長遠利益的方向適度發展。

在價值觀念和情感交流層面，當管理者不再把被管理者當成一種謀利 “工具”，轉而正視被管理者，把被管理者當作自己的親密合作伙伴。在要求被管理者責任的同時授予其適當權力，給予被管理者應得的物質待遇和精神享受，肯定并提供被管理者實現自我價值與自我發展的平臺，使被管理者獲得尊重的需求。企業管理者與被管理者需要適時溝通、有所交流，特別是企業管理者要主動了解下級之所需所求，切實幫助下級員工解決困難，使下級員工感受到自身的受重視與被關愛，使他們逐步樹立以“企業”為第二家庭的安全感與歸屬感，增強企業活力，促進企業發展。根據美國學者赫茨伯格的雙因素理論，工資、職務、人事關系等屬于保健因素，具有這些因素只能消除不滿，而不能引起滿意感。為調動被管理者的積極性，需要考慮被管理者的本身工作及其發展前途，把最需要的人放在最合適的位置。因此，管理者要重視被管理者的訴求，堅持以人為本，著眼于員工的切身利益和企業的長遠利益。堅持全面協調可持續的基本原則推進文化力建設，注重文化力構建的全面性與協調性，使之既與企業的生產經營目標相一致，又與廣大員工的利益訴求和價值觀念相協調，注重文化力構建的可持續性。文化力的建設沒有終點，要隨著企業的發展而不斷完善。此外，還應把加強廣大員工的參與式管理有機融入企業文化的構建中。

事實上，管理者與被管理者是相對的范疇。在一場合的管理者可能于另一場合充當被管理者，比如說，在A企業的中層對于基層員工而言，是管理者，而對于企業高層而言即是被管理者。再比如說，企業的高層在B企業是管理者，而B企業恰是C企業的分支機構，此時，B企業的高層對于C企業的高層而言，即是被管理者。同樣，在一場合的被管理者可能于另一場合充當管理者。引入時間的動態性，在一時間的管理者可能于另一時間充當被管理者，同樣，在一時間的被管理者可能于另一時間充當管理者。譬如職務變動（向上流動、平級調動和向下流動等）引起的身份相對改變。場合時間的交錯性更是增添了管理的難度，也更說明了企業重視被管理者的必要性，因為誰都有可能成為被管理者。

需要指出的是，管理者與被管理者之間的“雙向互動”不僅適用于企業管理組織，也同樣適用于其他各種社會組織，如政府、軍隊、醫院、學校等。

與“雙向互動”相配套的是“內外聯動”。顧名思義，“內”是指企業本身，企業要依托自身具備的諸如專利、品牌、技術、價格等方面的優勢，形成特色，這是制勝的法寶與關鍵?！巴狻笔侵钙髽I所處的環境，也就是宏觀環境與企業的周遭關系。宏觀環境包括政治法律環境、經濟環境、社會文化環境和技術環境等，企業的周遭關系可概括為企業與政府的關系、與消費者的關系、與競爭者的關系等。企業的發展受制于環境，企業活動要以環境為依據，主動地適應環境，妥善處理和協調與周圍環境的關系，通過各種努力設法影響環境，使環境有利于企業的生存和發展。企業要善于與地方政府及有關部門形成并保持良好的聯系，贏得政府的支持無疑對企業資源獲取與市場開拓具有重大意義。企業要善于服務于市場和人民，抓住消費者的感情動機，滿足不同層次的顧客需求，企業不僅要針對顧客的需求提供產品和服務，更要與顧客建立良好的互動。維護老顧客，發展新顧客都要求企業為顧客著想，真誠歡迎顧客提出意見與建議，及時妥善處理顧客的投訴，力求提高企業的知名度、美譽度和忠誠度。企業要善于汲取時代活力，增強創新意識，與供應商、競爭者、購買者連成一體，在聯合中競爭，在競爭中聯合。通過內外聯動，或掌握優質資源，或降低成本，或創新產品，或改善分銷渠道，或加大宣傳力度，或挖掘文化價值，憑借各種有效途徑加強各渠道信息的搜集與匯總，以便及時獲取較為全面可靠的市場信息，為切實制定下一階段的任務奠定基礎。值得注意的是，只有當外在的變動與企業自身實際相結合，將外變內化，形成獨具特色的企業運作模式與企業文化氛圍，才可能成為該行業的領頭羊，才能在企業發展格局中占據有利位置，甚至充當行業晴雨表。對于企業內部建設發展和企業外部環境而言，都要把握動態性，依據企業內外的變化而與時俱進，企業內外部相結合的同時，也要注意穩定性與動態性的有機結合。

總之，找到雙向互動的交點或內外聯動的交點還不夠，須找到四者的聯結點，深刻挖掘其對企業建設與發展的重要作用，充分運用其為企業創造財富而有效服務。