我為什么沒能讓市場起死回生

王志國

竄貨客戶沒有造成惡劣影響，還有收編的可能，就絕不能由著情緒來造成對立，不妨伺機收編。

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這是我職業生涯中的第一次挫敗，我沒有想到，它會緊隨著成功接踵而至。

在《銷售與市場·成長版》去年11期中，我講述了在我參加工作的第二個年頭，是如何將一個新品推廣成功的，并且自己也在這次成功中得到了回報，就是升職。（注：見2010年11期《一次最重要的新品推廣》）

升職就意味著要承擔更多的責任、更多的壓力。所以，升職以后，我很快就被派到一個非常差的市場，這是公司對我新的考驗。

當時我沒有想到，這會是我職業生涯中的第一次挫折。現在，我明白了一個道理，做業務沒有永遠的成功者。你成功了，領導信任你，會把你派往困難的市場；做好了，再把你派往更困難的市場。直到有一天，你做不好當前的市場了，那也就是你該走人的時候了。做業務不可能永遠成功，但是做業務卻又必須成功而不能失敗。

問題市場

C市場曾經是公司在河南北部的重點市場，包括一市五縣，市區設有兩家經銷商，一家做流通，一家做餐飲，另外每個縣設置了一家經銷商。公司在C市場曾經取得了迅速的發展，2006年和2007年，每年的增長率都在30%～40%。但是，前期過多的市場透支也導致了許多潛在問題，進入2008年以后，隱藏在市場快速發展光環下的所有潛在問題全面爆發了。

C市場當時呈現出如下幾個特點和問題：

一是市場急速下滑。2008年6月我接手的時候，僅僅完成年度任務的38%，要完成當年的任務是沒有希望了。

二是竄貨嚴重。因為前任在2007年極力壓貨，透支市場資源，經銷商為了完成任務只好把竄貨作為一種手段，而公司業務人員為了完成任務，對竄貨也是睜一只眼閉一只眼，造成產品利潤微薄，經銷商積極性下降，誰也不愿意再推新品，導致新品推廣乏力。

三是經銷商之間關系密切。他們經常換貨交易，這種密切關系極容易形成合力，與公司辦事處作對。

四是經銷商銷售公司產品的銷量普遍較小，對公司的依賴度不大，所以公司業務人員可以利用的籌碼不多，而且從公司來說，本身也沒有投入多少資源。

五是產品結構不合理。市場主銷的是公司的低端產品，這些產品利潤低、廠家支持少，極易受到競爭對手的攻擊。

六是競爭對手較強。C市場是一家競爭品牌的核心市場，他們每年都對C市場加大投入，而我們雖是龍頭，對市場的投入并不大。

這六個問題錯綜復雜，盤根錯節，但是根本問題可以歸結為兩個：一是經銷商利潤微薄，積極性下降，造成銷量下滑；二是市場主銷產品低端，沒有競爭力，造成市場防御能力不強。其他問題，都是這兩個問題的延伸影響。

思路和對策

當時我有兩個思路：一個是著眼于長遠，犧牲當前的銷量增長，加強市場基礎建設，包括客戶的調整、產品結構的調整、終端的開發等工作，以使市場具備長遠的發展潛力；另一個思路是著眼于當前，鑒于領導對自己的信任，自己也急于做出貢獻，再加上前期的成功經歷，繼續透支市場資源，盡快做大銷量。

選擇哪一個思路讓我猶豫不定，現在回想起來，之所以猶豫，還是因為和領導的溝通有問題。

在來C市場前，我和領導有過一次交流。領導告訴我，C市場是一個問題市場，現在面臨嚴重的問題，需要一個有能力的人去打破這種局面，如果能操作好這個市場，不僅對自己的前途很有幫助，而且能極大地提高自己的能力。而我當時因為剛剛成功操作過一個市場，就沒有把C市場的困難放在眼里，覺得任何復雜的市場都是可以操作好的，這導致了自己對市場的困難估計不足。所以，這一次交流是不成功的，因為自己的自信心過度膨脹，沒有領會清楚領導的意圖，我不知道領導的目的是什么，只知道領導讓我搞定市場，但是關于如何搞定市場、多長時間搞定市場、對市場困難的預估應該是什么，都沒有清晰明確的溝通，這其實已經注定了以后的失敗。

在后續的工作中，我也和領導就市場問題進行了多次溝通，但是因為C市場前任同事的離去，而且C市場也不再是重點市場，領導對這個市場沒有太多的了解，所以市場問題都是按我自己的思路來解決的。也許大家會有一個問題，即使領導不了解市場，也可以向領導匯報市場的困難以得到公司支持。但我們公司有一個特點，就是資源投入是向能給公司做出最大貢獻的市場傾斜，和你的銷量有關，公司只會支持重點市場的發展，對于其他市場依靠的是人而不是資源，越差的市場獲得的資源就越少。這也許是公司存在的一個問題，但這不是我所能解決的，我只能依靠自己的努力盡可能地把事情做好。

最終，我選擇了“兩條腿走路”：在未來和現在之間求得平衡，既注重未來市場發展基礎的培養，也注重當前的銷量。畢竟，自己也需要生存，沒有銷量就沒有工資。

市場具體操作

1．處罰竄貨客戶

我把解決問題的第一步放在經銷商的調整上。當時市區的兩個客戶相互竄貨，“責任田”也不清晰，另外D縣和E縣之間因為距離較近，竄貨也比較嚴重。首先調整一到兩個客戶，可以給其他竄貨的客戶一個“下馬威”，再者可以給經銷商樹立一下信心，知道公司要加大力度整頓市場了。

有了這個打算之后，我就開始四處考察市場，終于找到了機會，在D縣農貿市場發現了E縣經銷商的產品。我馬上向領導申請，對E縣的客戶進行處罰：交押金3萬元，處罰5000元。這次處罰，對其他經銷商確實產生了一些震懾影響，竄貨行為大大收斂，之后三四個月很少再有客戶投訴竄貨了，對于穩定市場起到了一定的作用。

但是好景不長，一來因為選擇處罰的客戶太小，一些經銷商背地里說“揀軟柿子捏，不敢拿大客戶開刀”；二來因為公司的銷售壓力太大，而C市場的基礎過于薄弱，消化情況不好，所以市場在消停了一段時間之后，又出現了竄貨行為。我只好采取新的策略，開掉一些不配合的、竄貨的客戶，對C市場進行更大的調整。

2．開掉不符合公司發展需要的客戶

H縣的消費水平比較高，市場潛力較大，經銷商除了代理我們的產品外，還代理有娃哈哈的產品。娃哈哈對經銷商的管理是一流的，對經銷商的支持也很大，當然對經銷商資金、人員、時間的占用也非常多，這就造成經銷商沒有足夠的精力去操作我們的產品，尤其是到了我們產品的銷售旺季，車輛、人員都跟不上。所以，我選擇了予以撤換，最重要的是，必須給其他經銷商以危機感，不光是竄貨要處罰，做不好市場也是要被換掉的！

不過，換客戶說起來容易，實際上并不簡單，首先是要找到合適的新客戶，做調味品的經銷商縣城就那么幾家。最終我找到了一個年輕的客戶，正處于發展前期，我也看中了他的闖勁，雖然他的資金實力不足。但是良好的意愿不能代替現實，到了旺季的時候進貨卻沒有資金，這是最大的問題，而且客戶沒錢也就不能替自己承擔更大的責任，這個客戶最終還是不太適合。從此以后，再也不找沒錢的客戶。

隨后，我又調整了E縣和F縣的客戶。E縣的客戶純粹是不能認清形勢，在我的鐵拳之下他竟然還敢給H縣被換掉的經銷商供貨。在H縣新客戶的投訴下，公司對E縣客戶進行了處罰，但他拒絕接受處罰，選擇了放棄合作，所以只能把他換掉。事后，他也很后悔放棄合作，因為我們公司的產品是知名品牌，對他經銷的其他產品有很大的帶動作用，一旦放棄了我們，其他公司的產品也就紛紛離他而去。

F縣的客戶屬于很牛的人，一年的銷量有300多萬，所以經常提一些不合理的要求，對他的處罰是因為有客戶向他的市場竄貨，而他沒有告知我就直接向其他市場惡意竄貨。開掉這個客戶我猶豫了很久，因為他對市場近期的銷量影響太大了，但是不開掉對市場影響太壞，以后就不會再有人聽我的了，綜合考慮，我還是開掉了他。

這一番整頓延續了三個月時間。在這三個月里，盡管也有終端推廣、新品突破，但我的重點工作就是調整客戶，徹底、干凈地凈化市場環境，杜絕竄貨，給大家一個良好的賺錢環境、穩定的市場價格。盡管最終我沒能讓市場起死回生，但給后任提供了一個良好的市場基礎。

在這番整頓之后，我開始尋找提高市場銷量的方法。

3．新品推廣

通過發展去解決市場中的問題，這也是我一個重要的工作思路。在經過三個多月的市場整頓后，我的目光瞄向了怎樣促使市場發展，如果說整頓客戶為了打下市場基礎的話，那么現在我要做的就是在基礎之上提高銷量。我認為客戶只有變大才會配合廠家，只有在穩定的獲利環境和銷量的提升中才會配合我們，不賺錢談啥都是胡扯。

現在看，如果要對C市場的新品推廣做個自我評價的話，那就是有提高，但是沒有達到我設想的理想效果。因為黃豆醬的銷量占總銷量的比重沒有達到30%，對市場增長的貢獻度沒有達到理想的水平。

在對新品黃豆醬的整個推廣過程中，我遇到了比上一個市場更大的阻力。原因一是市場基礎不同，上一個市場是公司的核心市場，經銷商實力較強、銷量較大，與公司的利益相關性以及對公司的依賴性也較大，所以和公司容易配合。而C市場的客戶普遍較小，公司產品在他們的總銷量中占比較小，一定程度上減少了他們對公司的依賴度。二是上一個市場的經銷商都有危機感，因為原先市場真正的核心產品只有一個，所以他們從內心講是希望能有新的增長點的。而C市場則不然，這個市場不是產品少，而是產品多，啥都能賣一點，但是卻沒有核心產品。

所以，我必須付出比在上一個市場更大的努力才會得到回報。

首先，我不停地做經銷商的思想工作，溝通市場核心產品的問題，告訴他們必須把黃豆醬培養成核心產品才能促進整個市場的發展，大家才能有錢賺，不然C市場的所有客戶都很危險。我不停地講，見面就和他們講，再加上公司的壓力，大家也都行動了，雖然參差不齊，但只要動起來就好。

其次，我找到配合的客戶重點跟進操作。G縣的客戶相對配合，而且實力也比較大，經銷商是屬于相對忠誠的，我準備把市場上能投入的資源重點向G縣市場傾斜。在和客戶溝通之后，他也很愿意做，我們制定了詳細的計劃，我每個月至少要在這個市場待上5天，鋪貨，發現問題，解決問題，跟進，這個市場的鋪貨在一個月內就有了很大的提高。

最后，組織客戶相互學習。把G縣作為樣板市場，我帶著其他市場的經銷商都來到G縣參觀學習，找差距，反思自己下一步怎么做。大家對G縣市場的鋪貨情況都還是很佩服的，也有了一定的信心。

在參觀后的一個月里，我們重點鋪黃豆醬，做陳列、搞品嘗忙的不亦樂乎。黃豆醬的鋪貨是很有效果的，但是，終端消化卻一直不溫不火，我現在也弄不明白，難道北部消費者吃醬的習慣沒有南部大嗎？

“該做的都做了”，我自己認為。盡管我并不認同這句話，但我當時真的認為該做的都做了，然而，市場上我沒有得到想要的結果。如果黃豆醬推廣效果好的話，也許C市場就是另外一種境況了，可能就真的起來了。

4．鞏固終端基礎

轉眼間，我來到C市場已經一年多了，前期的種種努力還沒有取得理想的效果。但時間不等人，已經到2009年第四季度了，這是銷售的旺季，必須抓住這個機會加大力度沖擊一下市場。在之前的時間里，因為客戶調整，新客戶消化慢，整個銷售進度跟不上，再加上新品推廣一直不溫不火，對銷量的貢獻不如人意，所以不能再在這個方面努力了，必須回到主業醬油，這是醬油的旺季。

這個時間操作終端是有利的，因為是旺季，所以公司的支持力度、資源都非常充足，這為我的操作提供了方便，也為經銷商的配合提供了基礎。

我首先讓經銷商統計所轄區域的核心終端和二批。針對終端，我選擇了促銷、陳列、特價方式相結合的策略。對終端醬油10件送1件，但是必須陳列8個排面，另外選擇距離稍遠的地方開始做特價。這個策略因為走在了競爭對手的前面，所以效果非常明顯，銷量在10月份超額完成公司的任務。

對于二批，我選擇了配合度較高的二批重點支持，人員協助跟進，對于產品分銷促進起了很大的作用。

與此同時，對經銷商加強管理，促銷必須下放到終端。而且，我跟每個經銷商都制定了月度分銷目標，并分解到每周完成多少、品項分配，整個計劃做得比較周密，效果也很明顯。

2009年最后三個月，C市場都超額完成了任務。但是，因為前期客戶調整大傷元氣，整個2009年實現的銷量與公司制定的目標之間差距很大，所以仍然是不成功的。不過，C市場的市場基礎已經比以前扎實了，這為后任業務人員的工作打下了一定的基礎。

我的總結和反思

盡管付出了更多的努力，但我還是沒能讓C市場起死回生。事后總結和反思這次挫折，原因首先在于自己的不成熟，還有很多需要磨練的地方：

第一，心態的變化。在差的市場環境中，最重要的是能持續保持激情。在不斷的打擊面前，人是脆弱的，只有堅強的人才能頂得住。在剛到C市場時我是充滿激情的，并且持續了一段時間，但是在不斷的打擊面前自己的心態最終還是發生了變化，有時候學會了逃避。心態的變化導致了最后的失敗，失去信心是這次失敗的根本原因。

第二，有些事情不能著急，必須學會掌握節奏。事情的發展都有一個過程，有些事欲速則不達，而我在處理一些市場問題時過于著急。比如，自己在新品推廣過程中過于強調速度，總是希望市場能快點變好，但是當市場的發展不能如愿的時候，自己的心態就會失落。

第三，市場都是不一樣的，不能依賴以往的經驗。人往往對自己的經驗情有獨鐘，但是沒有一個市場是相同的，所以采取的策略也應該是不同的。我剛到C市場的時候，認為自己一定能把新品推廣成功，采取的是以前在其他市場成功的推廣方法，但是在C市場，這些方法都失去了作用。

第四，要學會堅持原則，尤其是對自己的決策，不能左右搖擺。在C市場的操作中，我一直在長期目標與短期目標之間徘徊，有時候為了當月的銷量不得不放棄一些原則，而一旦放棄了自己的原則，就失去了在經銷商面前的硬氣。所以，毅力和堅持是成功的重要因素。

第五，要全面考慮問題。在市場操作的過程中，有些事我做得有些冒失，造成了更差的后果，比如在調整客戶的時候、在新品推廣的過程中，都有很多失誤之處，這些都對最終結果產生了一定影響。■

評點張楓·小康食品有限公司營銷總監

很認真地閱讀了這篇文章，首先應該對作者的敬業精神表示敬意。營銷這項職業是最好混也是最難混的，大多數人只是把它作為一個混飯吃的工具。作者雖然還是一個參加工作不過兩年的新人，但他是很用心地在做市場，才會有這樣深切的心得。這里在作者的心得之外交流一些個人見解：

關于客戶

作者把整頓市場調整客戶作為一項重要的策略，但通過一系列看似鐵腕的處罰和調整措施，卻并未達到預期的效果，這是需要反思的。

竄貨問題從表象上看，要從市場或客戶本身找原因嚴厲處罰，但深層次上更要反思企業對市場的理性認知：是不是客戶的利潤不夠？是不是銷售目標遠高于客戶市場實際銷售能力？還是其他市場客觀因素與企業主觀愿望相悖造成脫離實際？作者只是開掉了竄貨的甲客戶，但同樣的市場背景、同樣的銷售目標，換了乙客戶又能怎樣？如果是在市場透支基礎上定出的銷售目標，乙客戶最終也會是和甲客戶同樣的命運。因此，依據市場現狀合理制定銷售目標，輔以必須的市場支持，讓市場通過自身發展實現銷量增長，再輔以必要的市場管控手段，才是治理惡意竄貨的上策。

看似簡單的換個客戶，最終可能延緩了市場的推進。我不主張輕易換客戶，你不敢保證“離婚”了再換一個伴侶就一定比以前的更適合你，除非客戶損害了企業的核心利益，阻礙了企業市場的發展。但換客戶也要有一定的策略，因為這會牽扯到市場很多善后問題，有時甚至是牽一發而動全身，特別是在文中這類非成熟市場。換客戶之前，要先儲備好新客戶，使新客戶能順利接盤，不至于對銷售渠道各個環節引起太大的波動，要通過各種方式使下線渠道相對穩定，這樣才能使市場順利過渡。

什么樣的客戶才是你需要的優質客戶？作者在文中提到，“從此以后，再也不找沒錢的客戶”，這句話不錯，但也不全對。決定一個客戶是否為優質客戶，不是單純以資金實力來考量，還有其他很多因素，比如客戶的創新理念、忠誠度、發展潛力等，至于資金、網絡都可以在短時間內積累起來。大客戶在一個區域固然是大、是強勢，但并不代表你自身在該區域就大、就強勢，反而可能處處受其牽制。記住！很多時候，錢不是問題，市場才是問題！

關于領導

在市場操作過程中，作者一直糾結于一個很大的矛盾，“在長期目標和短期目標之間徘徊”。作者也認識到自己和領導的溝通是不成功的，但不成功不僅是因為“沒有領會清楚領導的意圖”，還在于作者沒有能夠給領導一個理性的預期。

在作者與領導的溝通中，領導明確表示了兩個意思：（1）“C市場是一個問題市場，現在面臨嚴重的問題”；（2）“需要一個有能力的人去打破這種局面，如果能操作好這個市場，不僅對自己的前途有幫助……”。領導的上述表述，既是一個客觀的反映，也把作者抬到了一個高度，讓作者很容易激情澎湃，同時也騎虎難下，不得不接招。

接招當然可以，但作者沒能抓住領導表述中的機會，為自己爭取更大的空間——既然問題嚴重，領導無論從時間上還是資源上，都應給你更大的支持才能打破市場僵局；同樣，即使你去做了，也有可能出現僵局依然難以打破的結果。

而實際情況是，作者既對市場的實際困難預估不足（最簡單的方法是要求領導給自己一個市場調研周期，再做出判斷也不遲），也沒有給領導一個有可能重蹈覆轍的心理準備，再加上企業本身的特點——資源配置給最能出量的市場——這多多少少給以后的個人結局埋下了隱憂。

作者這種沖動和不成熟，對初生牛犢的年輕營銷人來說也是一個提醒：在和領導溝通時，在面臨市場考驗時，切莫“拍胸脯”，切莫好大喜功急于求成，而是要客觀分析，理性預期。其實，成功與否并不單單是通過銷量的短期提升來證明的，有些問題需要用時間去換空間，單純追求短期銷量快速提升，可能恰恰成為壓到自己的那根稻草。要讓領導清楚地知道：雖然困難重重，但給我資源，我會盡最大努力去贏取勝利；如若不勝，也許是市場殘酷，我也會總結經驗，越做越好。

關于公司

每一家公司都有自己的戰略、制度、操作模式，也多多少少會存在一些問題，員工作為執行者，有時會因此遭遇到困難。從文中看，作者對市場的一些分析、判斷和操作理念還是比較切合實際的，未能扭轉局面，應該說和公司層面的問題不無關系，比如公司資源只向做出最大貢獻的市場傾斜，對新市場的支持不足；片面追求銷量考核導致一些執行者透支市場一味沖量，市場基礎薄弱；領導對市場不夠了解，缺乏正確的指導等。

不過，我想告訴作者的是，作為一個企業的執行者，要能夠去適應公司，因為不論孰對孰錯，我們總脫離不了企業。要學會在夾縫中求生存，在困難中找機會，既要理解公司管理的特點，也要實現自我的價值。■