鐵路工程項目的集成問題研究

趙金天（蘭州鐵路局工程管理所，甘肅 蘭州730000）

1 緒論

本文提出集成管理的思想，以期能探索出一條能夠解決鐵路工程項目業主方項目管理的新方法。本論文研究中將以集成理論、系統工程理論、組織學理論等為理論基礎，結合鐵路工程項目的特點，首先對項目集成管理的相關基礎理論進行分析，建立鐵路工程項目集成管理研究的總體框架，最后將其劃分成組織集成、信息集成和目標

集成三個相對獨立的研究模塊分別展開研究。首先介紹集成與集成管理，然后對鐵路工程項目集成管理的可行性進行分析，最后提出鐵路工程項目集成管理的定義并確定研究的總體框架。首先對工程項目目標的集成做了定性分析，然后在介紹贏得值法基本原理的基礎上引入了計劃工作合同費用的概念并提出贏得值法在鐵路工程項目目標集成中的控制流程，對如何利用贏得值法進行鐵路工程項目目標集成做了重點闡述。

2 鐵路工程項目實施集成管理的定義和總體框架

2.1 鐵路工程項目集成管理的定義

本文所涉及的鐵路工程項目集成管理是集成管理思想在工程建設領域的延伸，是將集成的理念與鐵路工程項目管理實踐相結合，應用系統工程原理，綜合考慮鐵路工程項目管理中的各參與方之間的協調和動態影響關系，項目單個目標與項目整體目標的關系而采用的一種基于信息技術的新型鐵路工程項目管理模式，它包括：

1）鐵路工程項目組織集成。鐵路工程項目組織集成主要是指項目參與方集成。在傳統鐵路建設模式下，項目各參與方包括項目業主、設計單位、施工單位、供應單位、咨詢監理單位等都基本處于各自獨立的狀態。本文針對鐵路工程項目管理組織模式存在的弊端，提出了基于項目管理辦公室的網狀集成組織結構，并對項目管理辦公室的職能、組建、實現以及激勵與約束等方面進行了具體論述。

2）鐵路工程項目信息集成。信息集成是鐵路工程項目集成管理的實施基礎，它要解決的問題是建立一個統一的、開放的信息平臺，使項目信息在項目的各個階段能夠得到準確、充分的傳遞，項目各參與方之間能進行有效的溝通與合作。

3）鐵路工程項目目標集成。鐵路工程項目目標體系包括進度、投資、質量、安全、環境以及項目總體目標等一系列目標。本文主要考慮進度、投資、質量目標，通過綜合考慮三者之間的關系，使其能夠協調一致并最終統一于項目總體目標。

組織集成、信息集成和目標集成是鐵路建設項目集成管理的三個方面，其中合理而有效的項目管理組織結構是集成管理實現的保證;信息的集成與應用是實施集成化管理的基礎和條件;而對項目總體目標進行集成與優化則是最終目的。

2.2 鐵路工程項目集成管理的總體框架

鐵路工程項目集成管理是指在工程建設項目實施的各個階段，對項目管理理念、管理目標、管理組織、管理方法、管理手段等方面進行集成，使項目各參與方形成一個整體，通過建立統一的、開放的信息平臺，使他們能夠進行有效的信息溝通和合作，并最終實現項目的總體目標。本文構建鐵路工程項目管理集成總體框架模型如圖1 所示。

圖1 鐵路工程項目集成總體框架模型

3 鐵路工程項目參與方集成

3.1 鐵路工程項目管理辦公室的職能

項目管理辦公室是鐵路工程項目參與方網狀集成組織結構的核心，同時也是實現項目參與方集成的一個最關鍵機構。它的主要任務是制定并實現鐵路工程項目的總體目標以及為此展開的對項目重大事項的決策、項目參與方之間的協調與監控等工作。一般說來，鐵路工程項目管理辦公室具有戰略性和日常性兩方面的職能。

3.1.1 戰略性職能

項目管理辦公室的戰略性職能主要體現在以下3 個方面：

l)鐵路工程項目管理辦公室成員通過協商共同制定鐵路建設項目的總體目標;

2)對涉及鐵路工程項目實施的重大問題做出決策;

3)對鐵路工程項目各參與方的職責進行劃分，確定項目實施的總體計劃。

3.1.2 日常性職能

項目管理辦公室的日常職能主要有：

l)作為項目參與方之間的信息交流與溝通平臺。

2)就項目實施中的日常問題進行協調，并發布命令。

3)協助消除項目參與方之間的沖突和重復工作。

3.2 對鐵路工程項目管理辦公室的激勵與約束

3.2.1 工程建設項目常見的合同模式及其風險分配

鐵路工程項目一般采取項目業主與各承包商分別鑒定合同的方式，可供選擇的合同模式主要有3 種，即總價合同、單價合同和成本加酬金合同。其中總價又分為固定總價合同與變動總價合同;單價合同也分為固定單價合同與變動單價合同;成本加酬金合同則包括成本加固定酬金合同、成本加固定比例酬金合同、成本加激勵酬金合同。

在不同的合同模式下，項目業主與各承包商分別承擔的風險程度是不一樣的，對項目業主來說，不同合同模式下所承擔的風險程度從大到小依次為成本加固定比例費用合同、成本加固定費用合同、成本加激勵酬金合同、變動單價合同、變動總價合同、固定單價合同、固定總價合同。而承包商則恰好與之相反。

3.2.2 工程建設項目合同成本

針對鐵路工程項目的特點，項目業主可考慮采用與項目管理辦公室簽訂帶有激勵性質的成本加激勵酬金合同模式(CPBC)。CPBC 合同模式通過激勵措施能最大程度的保證項目管理辦公室與項目業主的項目目標一致，并在此基礎上雙方共同承擔項目風險，共同分享項目成功的收益。

在CPBC 合同模式下，合同費用由兩部分組成，一部分是指成本，項目業主對項目管理辦公室用于項目的實際費用予以全部支付，當然這得有一個前提條件，那就是項目的實際費用必須得低于項目業主和項目管理辦公室在合同簽訂前就已經議定好的目標費用;另一部分就是激勵酬金，激勵酬金部分除了必須支付給項目管理辦公室的合理利潤和稅金以外，還包括獎金。利潤和稅金是固定不變的，而獎金則要根據項目實際耗費費用的大小而定，若項目實際耗費費用低于目標費用，那么項目管理辦公室就可以和項目業主按約定的比例分享費用節約的那一部分費用：而若項目實際耗費費用超過目標費用，那么項目管理辦公室也要按約定的比例承擔費用超出目標費用的那一部分費用，通過這樣一個激勵獎金的設置，能最大限度的調動項目管理辦公室的積極性。

當然，為了使雙方承擔的風險和能夠獲得的收益更趨于合理和均衡，在CPBC 合同中還應該設置一個針對項目管理辦公室激勵獎金的上限和罰款額度的上限。激勵獎金的上限是指項目費用節約達到一定額度時，項目管理辦公室所能獲得的獎金的最高限額;罰款額度的上限是指項目實際費用超過目標費用達到一定額度時，對項目管理辦公室罰款的一個最高限額。

4 基于贏得值法的鐵路工程項目目標集成研究

4.1 鐵路工程項目目標集成定性分析

4.1.1 鐵路工程項目費用目標與工期目標的集成

假定質量標準不變，項目費用與項目工期(時間)之間存在一種函數關系，在該函數曲線中必然存在一個使費用最低的最佳工期點。若想壓縮項目的工期，那么項目費用會增加，且增加的速度會越來越快，原因是壓縮工期會需要更多項目資源的投入，如額外的人力和機械設備等的投入。此外，還要注意的是，肯定還存在一個最短工期的限制，不管投入多少資源，項目的完工時間也不會比最短工期短。隨著工期的增加，項目費用又會逐漸增加，原因是項目費用由直接費用和間接費用組成，直接費用主要由項目的工程實體工作量決定，而間接費用則與工程實體工作量沒有關系，它主要由項目的工期來決定，項目工期拖得越長，間接費用也就越多。但是由于間接費用在整個項目費用中所占比例不是很大，因此這時候費用增加的速度與壓縮工期相比要慢很多。

當項目工期目標要求不是很高時，可以通過適當延長項目的工期來換取相對較低的項目費用，前提條件是工期的適當延長更能使項目質量得到保障。因為壓縮工期不僅會造成項目額外費用的增加，往往也會在很大程度上影響項目質量目標的實現。

4.1.2 鐵路工程項目質量目標與工期目標的集成

假定費用投入一定，項目質量與項目工期(時間)之間也存在一種函數關系，則存在3 條斜率不同的曲線，反映項目質量隨著項目工期長短不同的變化情況。項目的質量目標剛開始增長較慢，然后隨著工期的增加質量目標提高的幅度越來越快，或與之相反。特殊情況下，質量與工期存在一種線性關系。工期目標是否堅持，要由項目質量是否達到項目質量目標的要求來決定。

4.2 基于贏得值法的業主方項目目標集成方法

4.2.1 贏得值法的基本原理

1）贏得值法的3 個關鍵變量

(l)項目計劃完成工作預算費用

項目計劃完成工作預算費用(BCWS)是指項目實施過程中完成某階段計劃完成工作量的預算費用。對于項目業主來說，該變量表明其投資控制的上限。若在項目的實施過程中，最后結算價超過了項目計劃完成工作量的總預算費用，則認為其投資控制是不成功的(有充分理由說明必要的變更導致了投資增加的情況除外)。

(2)己完工作的預算費用

已完工作的預算費用(BCWP)是按照項目單位預算費用乘以項目實際完成工作而得到的一個項目費用中間變量。

(3)己完工作的實際費用

已完工作的實際費用(ACWP)是指項目實施過程中已完工作所消耗的實際費用，它表明工程項目的實際完成情況。

2）兩個差異分析變量

l)費用偏差

費用偏差(CV) 的表達式為：CV=BCWP 一ACWP，這一指標表明了項目已完工作預算費用與己完工作實際費用的絕對偏差。CV＞0，表示節約費用;CV＜0，表示費用超支;CV=0，表示費用與計劃一致。

2)工期偏差

工期偏差(SV) 的表達式為：SV=BCWP 一BCWS，這一指標表明了項目已完工作預算費用與計劃完成工作預算費用的絕對偏差。SV＞0，表示工期超前;SV＜O，表示工期延期;SV=0，表示工期與計劃工期一致。

3）兩個指數變量

（l）費用績效指數

費用績效指數(CPI)的表達式為：CPI=BCWP/ACWP，該指標表明了項目已完工作預算費用與已完工作實際費用的相對偏差。CPI＞1，表示節約費用;CPI＜1，表示費用超支;CPI=l，表示費用與計劃一致。

（2）進度績效指數

進度績效指數(SPI)的表達式為：SPI=BCWP/BCWS，該指標表明了項目已完工作預算費用與計劃完成工作預算費用的相對偏差。SPI＞1，表示工期超前;SPI＜1，表示工期延期;SPI=l，則表示工期剛好與計劃工期一致。

4.2.2 計劃工作合同費用的引入

在鐵路工程項目的實際項目管理中，項目業主往往是以招標的方式，通過與承包商簽訂一系列以施工圖預算為基礎合同而實施其管理工作，合同是業主和承包商進行項目管理的共同基礎。

根據鐵路工程項目實施的這一特點，在己有贏得值法3 個核心中間變量的基礎上，引入了計劃工作合同費用(CCWS)的概念，作為贏得值法第四核心中間變量。在現行鐵路工程項目采用平行發包并采用固定單價合同條件下，CCWS 是項目業主制訂年度工作計劃、年度進度計劃和年度資金計劃的基礎，而項目全部計劃工作的合同費用更是成為項目業主對單價合同控制的理想結果。業主采用贏得值法來對鐵路工程項目進行管理時，對通過招標后合同總價與施工圖預算總價相比有較大降幅的合同，以CCWWS 作為控制基準，無疑對業主的投資控制更為有利。

同時，將計劃工作合同費用作為業主與承包人之間的聯系紐帶，更能直觀清晰地描述項目進展的實際情況，該概念在業主項目過程中，更能被承包人所接受。

4.2.3 基于贏得值法的鐵路項目目標集成控制流程

第一步：首先對項目進行分解，如鐵路工程項目可按工程性質不同分為路基工程、鋪軌工程、電氣工程、交通安全設施、通信管道工程等。

第二步：根據項目總體目標和總體計劃，確定上述不同工作(如路基工程)的階段管理目標和工作實施計劃。

第三步：相關數據記錄、整理。

第四步：利用贏得值法對數據進行費用、工期(包含質量)的綜合分析。

第五步：如實際與計劃產生偏差，利用第四步得到的分析成果對項目實施情況進行糾偏，一直持續到工作完成。

5 結論

本文以大型鐵路工程項目為研究對象，以項目管理理論、系統科學理論以及管理集成理論等為研究的理論基礎，提出了鐵路工程項目集成的總體框架，進而對相關集成方法和技術做了較為深入的探討。鐵路工程項目管理集成的全面實施有賴于整個鐵路行業管理體制的變革及管理理念的轉變，有賴于鐵路建設主管部門和項目業主自身素質的提高;同時必須站在整個鐵路建設行業的高度，對鐵路工程項目集成管理的行業實施策略進行更深入的研究。

[1]何清華，李佳川，陳發標.大型工程項目集成化項目控制系統的研究[J1.同濟大學學報，2000(06):707 一710.

[2]王延樹，成虎.大型施工項目的集成管理[J1.東南大學學報，2000(11):28-29.