深圳市福田區慢性病防治院區域社康中心管理的探索

裴宇慧,郭東鋒,趙云鵬

按照深圳市衛人委以及深圳市福田區衛生局的工作安排,要求社區健康服務中心 (社康中心)的舉辦醫院建立區域性社區健康服務管理中心 (區域社康中心)。我院根據所管轄的十二個社康中心的具體情況,于 2009年 5月成立金地區域社康中心進行試點,經過一年多的運行,在組織架構、運行模式等管理方面進行了一些嘗試,目前還在不斷地探索,不斷地改進管理模式,以此促進區域社康中心服務能力、服務質量和數量的提高,確保社區公共衛生服務工作得以落實和推進。

1 區域社康中心的運行背景

深圳市福田區慢性病防治院是福田區衛生局直屬的集醫療、預防、教學、科研為一體的區級慢性病防治機構,承擔福田轄區的慢性傳染性疾病和慢性非傳染性疾病的防治任務,同時承擔轄區居民常見病、多發病的診療和社區健康服務工作。有社康中心 12個:益田、上沙、新洲、新港、新華、新沙、明月、泰源、金地、金碧、沙嘴和沙尾社康中心,分布在福田區沙頭街道和福安街道兩個街道辦事處所管轄的區域內。如何更好地提高社區衛生服務的能力,充分利用目前有限的資源,滿足社區群眾的衛生需求,使社區衛生效率最大化,是成立區域社康中心的主要目的。新一輪的國家醫療衛生體制改革已經開始,城市社區衛生服務是此次醫改的重點內容之一,我院根據自己的特點,積極探索區域社康中心的建設和發展,為此,將沙嘴、沙尾、金地三個社康中心在管理上整合為區域社康中心,三個社康中心位于福田區福榮路以北、福強路以南、沙嘴路以東、新洲路以西,利用三個社康中心相距較近的地緣優勢,平均步行時間只需5～10 min,社區衛生服務范圍輻射到沙嘴村、沙尾村、金地工業區以及周邊大型居民住宅區等。

2 區域社康中心的管理模式

2.1 組織架構 什么樣的組織架構是區域社康中心的最佳結構?我們在試行的初期,成立了金地區域社康中心領導小組,任命了區域社康中心主任和副主任,同時三個社康中心各有一名負責人,并且設置了九個公共衛生服務互助管理小組。這種組織架構是不是最適合區域社康中心的最佳組織架構?那么檢驗其的方法就是看它運行的效果怎樣?是不是最佳運行模式?通過試行,發現這種組織架構存在問題,出現效能遞減的狀況,在執行力上受到影響,特別是在深圳市和福田區二級的社康中心績效評估中發現了這一問題。我們遵循管理學中扁平化管理的理論[1],減少管理層次、壓縮和減少管理人員,使管理的中間層次盡可能減少,以便提高效率。由此,只設一名區域社康中心主任,成立績效管理小組,取消金地區域社康中心領導小組和其他管理層次及管理人員。制定區域社康中心管理制度和職責 (縱向行政管理),建立九項公共衛生服務責任人工作職責 (橫向業務管理)。通過縱橫交錯管理、互相督導學習的形式,提升區域社康中心整體管理水平及全科診療、公衛服務能力。

2.2 運行模式 目前區域社康中心對三個社康中心的管理模式是統一管理、統一計劃、統一組織、統一排班、統一活動的“五統一”運行模式。統一管理是基礎,在人員、物資、財務、信息、時間等實行統一管理,充分利用三個社康中心的有限資源,發揮各自效能,并以金地社康中心為核心調動各種資源。統一計劃是關鍵,年初根據每個社區的衛生服務需求,制定區域社康中心年度社區衛生服務總體計劃,同時又將任務分解到三個社康中心。統一組織是必需,將制定的計劃有組織的落實是完成各項任務的必備條件,在組織實施過程中,三個中心統一實行,可以節約時間。統一排班是保障,在三個社康中心內統一安排人員到相關的崗位從事基本診療及公共衛生服務。原則是:在保證每個社康中心崗位不變的情況下,將醫護人員分成一、二、三線班。一線班提供基本診療服務,每個社康中心每日都必須有一線班;二線班以公共衛生服務為主、根據社康中心工作需要統一安排,一旦診療患者較多時,則隨時改為提供全科診療服務——即一線班的工作;三線班為隨機人員,可以根據需要隨時調配,可隨時調到需要的社康中心做一線班或二線班工作。統一活動是輔助,社區內的各項大型活動統一進行,如慢性病防治活動周的工作、各種健康教育、義診、體檢活動等。利用現代網絡及通訊手段,及時溝通信息。集中優勢,化零為整,大大節省了人力成本。

2.3 優勢特點 從運行模式上可以體會到區域社康中心的人力資源可以得到合理使用,充分發揮三個社康中心的人力資源優勢;同時也達到了物資資源的共享,將原來需要到醫院去做的實驗室檢驗項目及 B超影像學輔助檢查,集中在區域社康中心完成,從而方便快捷地提高了社康中心的全科診療水平;區域社康中心的技術資源也得到了共享。一年來,三個社康中心增加了很多新的員工,為使他們盡快適應全科醫學崗位、正確使用社區健康服務的罡正信息系統、熟悉公衛服務內容,區域社康中心開展多種形式的內部培訓,包括急診急救、傳染病防治、慢性病防治、精神衛生、健康教育等講座,請區域社康中心業務熟練、經驗豐富或有專業特長的醫護人員作為師資,使培訓與督導相結合,讓新員工快速適應崗位需求。專家坐診信息在三個社康中心通告,三個社康中心通過現代化的網絡通訊手段,可以互相預約轉介患者,提高了專家下社區的利用率。安排有專業特長的全科醫生在各社康中心輪崗,充分發揮其專業特色。

2.4 試點成效 (1)服務總量及業務收入上升,藥品比例得到有效控制。 (2)公共衛生服務質量和數量有明顯提高。2009年底由市、區衛生主管部門委托的第三方評估居民滿意度及市、區 2009年度績效考核評估三個社康中心的分值均有較明顯提高[2]。(3)區域社康中心擴大了新員工的工作空間與成長空間,使他們有更多交流、溝通與學習的機會,激發了年輕人的工作激情及潛能。

3 區域社康中心存在的問題

3.1 硬件問題 沙嘴社康中心用房面積僅 210 m2,內部設施陳舊,隨著社區衛生服務需求量的增加已經無法保證良好的服務質量。沙尾社康中心同樣是內部環境破舊,診療設備簡陋。金地社康中心是新成立的,面積達 400 m2,由區衛生局按“五個統一”標準裝修及配置,有較大的擴展空間,所以在成立金地區域社康中心后,以此為核心拓展業務,起到了很好的作用。

3.2 人員問題 (1)人員配備不足,尤其是全科醫生,多為轉崗的專科醫生承擔全科醫學工作;缺少公衛醫生,公共衛生服務主要由全科醫生和全科護士兼管;無專職的藥劑師,由全科護士承擔配藥和發藥等工作。(2)臨聘人員工作不穩定,導致社康中心人員流動性大;市、區二級的社康中心招考職員和雇員,使得一些熟悉社康工作的臨聘人員離開我院的社康中心。

3.3 工作任務問題 (1)公共衛生服務的工作內容經常發生變化,特別是突發的公共衛生事件,如麻疹、甲型流感等傳染病防治工作,增加了社康中心的工作量,而社康中心的人員卻未增加,以致超負荷工作。(2)區疾病預防控制中心要求每個社康中心每周開設四個計劃免疫接種日,而且接種人員必須持證上崗。鑒于目前各計免點相距較近、公衛醫生不足、服務范圍部分重疊、服務人群部分重復等情況,我們只能錯開金地區域社康中心各計免點的計免日時間,并安排專職公衛醫生專門負責計免管理工作,及配備兼職護士配合計免工作的開展。

3.4 績效分配問題 三個社康中心管理運作已經統一,區域社康中心實行統一的大排班,安排有專長的全科醫生在三個社康中心輪流坐診;三個社康中心聯合開展義診活動;集中三個社康中心的檢驗項目到金地社康中心完成等,為此我們根據院職代會的總體績效分配的原則,探索三個社康中心各自的月績效工資二次分配方案整合成為區域社康中心月績效工資二次分配方案。

4 區域社康中心的發展思路

4.1 在現有的工作基礎上,制定每項公共衛生服務的工作職責,按照職責落實到具體人員,加大內部自查和督導的力度;結合院、區、市社康中心評估督導改善公共衛生服務。

4.2 保證區域社康中心所有人員的穩定性,使他們安心工作,使他們成為樂于從事社康中心工作的 “社康人”。

4.3 每周開展一次社區內義診活動或健康教育講座。通過義診和講座,積極宣傳社康中心,加大慢性病患者及高危人群的篩查力度;與社區內多部門協作,進一步探索健康講座的“訂餐式”服務,為社區居民及相關機構提供他們需要的健康服務內容。

4.4 繼續實施區域社康中心全科醫生統一排班制度,安排有專業特長的全科醫生在各社康中心輪流上班,并做好專家下社區的宣傳工作。

4.5 整合金地區域社康中心員工的科研教學能力。通過 “以老帶新”培養新人,“以新替老”不斷創新。在全科診療、公衛服務、社康管理等各方面鼓勵年輕人參與,為新的 “社康人”創造更多的發展空間。

4.6 積極探索將區域健康服務中心的全科診療服務崗位與公共衛生服務崗位分開管理。將全科診療與公衛服務人員崗位分開設置,將開展全科診療服務的全科診室與開展公共衛生服務的預防保健場所分開。有針對性地選派相應崗位人員參加專項培訓,使區域社康中心的公衛服務能力逐漸增強并更加細化。最終形成 “一個中心、兩套人馬”。形成以 “人”為中心的全科診療服務隊伍和以預防保健為主的公共衛生服務隊伍。構筑人員職責明確、科室分流設置的區域性社區健康服務管理中心。

1 Peter Ferdinand Drucker.The effectiveexecutivein action[M].Collins Business,2006.

2 深圳市衛生局婦社處.深圳市社區健康服務年度評估 [Z].2009.