國有煤炭企業人力資源的管理與開發

文/孫海霞

國有煤炭企業人力資源的管理與開發

文/孫海霞

國有煤炭企業要生存、要發展，人力資源是決定因素之一。國有煤炭企業高層管理者必須重視人力資源管理和開發，采取得力措施，加強人力資源的開發和利用。

一、國有煤炭企業人力資源管理與開發的重要性和必要性

國有煤炭企業大多屬于勞動密集型企業，人員多、效率低、效益差，人力資源管理與開發面臨嚴峻形勢，任務十分艱巨和緊迫。

1.人力資源總體質量低下

國有煤炭人力資源結構呈金字塔形，管理人員所占比例約在10%左右，職工的技術等級在三級以下的約占57%，技術人員僅占職工總數的9%。

2.職工隊伍結構不合理，人才結構比例不協調

經營管理人員短缺，年齡結構不合理。煤炭企業專業技術人員年齡老化，平均年齡比其他高科技產業大10歲左右，中級技術人員平均年齡40歲左右。企業職工文化技術結構不合理，高學歷、高素質的職工比例偏低。

3.煤炭企業人力資源分布不合理

目前，總體配置狀況是“一線緊、二線松、三線庸”，臟險累苦崗位缺員，輔助崗位多員，大部分地面、機關單位超員，并且不能適應本崗位工作。據統計，煤炭企業的“富余”人員達15%~30%。

4.人力資源浪費現象比較嚴重

大量的科技、專業人才短缺與積壓浪費同時存在；在勞務成本不斷上升的同時，國有煤炭企業職工生產積極性下降；人力資源流失嚴重，國有企業流失的人員絕大多數是人力資本含量高的管理骨干和技術工人。

二、國有煤炭企業人力資源管理與開發的原則和重點

1.做好煤炭企業人力資源開發，必須遵循以下原則

一要堅持“人力資源是第一資源”的原則。煤炭企業組織并實施人力資源開發，必須在這一思想的指導下，堅持正確的政治方向，加大人事制度改革力度，全面推動人力資源開發工作。

二要用人所長，人盡其才。人力資源開發的目的是為了合理地使用人才，使用得當與否至關重要，要將人員配備在合理的崗位上，不要因人設崗。美國著名管理學家彼特·F·杜拉克主張用人策略不在于如何減少人的短處，而在于如何發揮人的長處。

三要堅持挖掘內部潛力的原則。通過崗位輪訓、毛遂自薦等方法發現和培養所需的人才，增強凝聚力，調動職工的主動性和創造性。

四要堅持循序漸進的原則。煤炭企業人力資源開發既不能對傳統的人事管理制度全盤否定，也不能像老牛拉車慢騰騰前行。必須有明確的人力資源戰略目標，可操作的實施計劃和具體的對策措施，根據自身的狀況循序漸進。

2.煤炭企業人力資源開發的重點

一是關于企業家和管理隊伍。“火車跑得快，全靠車頭帶”。煤炭企業要發展，要振興，必須努力造就一批跨國、跨地區、跨行業的大企業家和優秀管理人才，讓他們把企業發展作為自己終身的事業，把企業作為發揮自己才干智慧的大舞臺。

二是關于專業技術人才隊伍。毋庸置疑，專業技術人才隊伍是推動企業發展的核心力量。

三是關于市場營銷隊伍。作為煤炭企業，市場銷售極端重要。而作為營銷人員，不僅是企業代表和先鋒，更是加速物流運轉的積極推動力量。營銷隊伍的知識和技能必須是多樣化的，既能搞市場調查和研究，又能從事具體的產品或服務的推銷，并能獨立地開拓市場。

四是關于復合型人才隊伍。煤炭企業在深化改革的進程中，勢必由粗放型管理向集約化經營方式轉變。在這種情況下，煤炭企業必須要降低人力資本投入，培養勝任多個位置的復合型人才。

三、國有煤炭企業人力資源管理與開發的途徑

1.科學搞好人力資源規劃

人力資源規劃就是預測未來組織任務和環境對組織要求，以及為完成這些任務和滿足這些要求而提供人員的管理過程。人力資源規劃主要包括：晉升規劃、補充規劃、培訓開發規劃、調配規劃、工資規劃。

南屯煤礦針對人力資源管理與開發的需要，建立了內部人才市場管理服務站，負責待崗人員的組織管理，實施富余人員轉崗培訓，提供礦井人才供求信息，為形成能上能下、能進能出的用人機制創造了條件。

2.建立一套人才使用機制

一要盡快建立一個 “事業留人、感情留人、待遇留人”的人才機制。事業留人，就是要努力為優秀人才提供施展才華的舞臺，使其事業有成，充分體現人才的自我價值，這是留住人才的根本保證。感情留人，就是要通過感情投入，營造一個尊重知識、尊重人才、關心人、信任人的氛圍，為人才解決后顧之憂，形成獨具特色的企業文化和企業精神。待遇留人，就是建立人才使用的管理機制，通過完善崗位責任、考核激勵、工資、晉升、獎勵等各項制度，為人才提供相應的優惠待遇。

二要建立健全人才競爭機制。堅持貫徹“公開、公平、競爭、擇優”的原則，促進人才結構優化、人才素質提高，積極推行公開選拔、競爭上崗等措施，用好的作風選人，選作風好的人。

三要建立健全效率優先的激勵機制。調動員工積極性是人力資源開發與管理永恒的主題，要綜合運用各種激勵機制，最大限度調動員工積極性，充分開發利用人力資源的各種潛能。企業應堅持按勞分配、效率優先、兼顧公平的原則，將人才的收入與業績貢獻掛鉤，拉開分配檔次，實行一流業績、一流報酬，逐步實現市場化的分配機制。

3.實行人才戰略管理

當前企業競爭的焦點，已不是擁有廉價的勞動力和原材料的競爭，而是人才的競爭。因此，煤炭企業要發展，必須確立人才戰略管理。

一要采取多種形式培養適用的高精尖人才。對企業現有的人才中具有一定理論基礎的人員要鼓勵其立足本職潛心自學，主動幫助其創新創造，并給予獎勵兌現。對現有人才中具有一定實踐經驗、有培養前途的，要創造條件把他們送到相關院校進行理論培訓。

二要注意企業內部人才的培養。注意培養廣大職工的學習力，即注意培養企業廣大職工的學習動力、學習毅力和學習能力，創建學習型企業，激發廣大職工不斷創新、挖掘的能力。實施企業人才培養系統工程，要在做好現有企業人員素質情況調查的基礎上，認真分析人才結構，根據企業發展的需要制訂企業培養人才的計劃。

三要樹立“大人才”觀念，充分發揮人才群體的功能。要把選擇和培育人才的范圍拓展到企業內所有的專業工作崗位，建立起一套科學的甄別、選拔標準，克服求全責備的陳舊觀念。要注意將具有中等學歷以上或有專業特長的人納入“人才庫”進行統一管理，搞好人才的中、短、長期培訓，努力造就一批企業自己的人才大軍。

兗州煤業股份有限公司南屯煤礦）

張鑫）