煤炭企業(yè)集團銷售資金管控體系存在的問題與對策

李 軍

(平煤股份運銷公司,河南省平頂山市,467000)

煤炭企業(yè)集團銷售資金管控體系存在的問題與對策

李 軍

(平煤股份運銷公司,河南省平頂山市,467000)

通過分析部分煤炭企業(yè)集團銷售資金管控體系在運行機制、運行協(xié)調、基礎工作等方面存在的問題,探討在煤炭企業(yè)集團銷售資金管控體系中系統(tǒng)再造、明確權責、加強基礎工作等方面的對策。

煤炭企業(yè)集團 銷售資金 管控體系

近年來,隨著國有企業(yè)改革力度的加大,企業(yè)管理水平有了進一步的提高,企業(yè)銷售財務管理得到進一步的完善,經(jīng)過幾年來的實施運作,煤炭企業(yè)集團銷售資金管理控制體系收到了良好的效果,但部分煤炭企業(yè)集團銷售資金管控體系在運行機制、運行協(xié)調、基礎工作等方面仍有待完善。

1 煤炭企業(yè)集團銷售資金管控體系存在的問題

1.1 運行機制缺乏靈活性,業(yè)務流程冗余

(1)運行機制不靈活性。在整個復雜營銷系統(tǒng)中,任何一個環(huán)節(jié)的細小疏漏或工作過失都會干擾資金結算與回收正常進行,而且其處理及反饋的速度較慢,嚴重影響資金的運行效率。

(2)交易流程復雜。每筆煤炭交易要涉及各相關部門,每個業(yè)務部門又有一些小的子流程,造成煤炭業(yè)務流程復雜冗余。

(3)交易環(huán)節(jié)增多。隨著聯(lián)盟企業(yè)交易量的逐年增加,銷售資金回收環(huán)節(jié)增多,降低了資金回收的效率,而且屏蔽了終端客戶的交易信息,可控性較差。

1.2 職責范圍不清,部門協(xié)調不暢

(1)各部門由于具有不同的分工和職能,在業(yè)務交叉部分往往會出現(xiàn)職責范圍劃分不清的情況,扯皮現(xiàn)象時有發(fā)生。

(2)信息不透明、不對稱,傳遞不及時。各個部門往往出于本部門工作利益考慮,不及時提供信息,人為制造信息孤島,高層決策者難以獲取準確的財務信息。

1.3 結算環(huán)節(jié)基礎工作薄弱,銷售資金監(jiān)控不力

(1)財務人員業(yè)務素質普遍不高,業(yè)務處理能力差,對整體業(yè)務工作的提高有很大的制約。

(2)結算方式落后。目前,部分煤炭企業(yè)的部分銷售結算業(yè)務手段落后,仍采用手工方式進行結算。

(3)銷售資金在銷售全過程的跟蹤中難以到位。銷售業(yè)務涉及多部門、多環(huán)節(jié),難以實現(xiàn)某個部門、某個人對銷售全過程的持續(xù)跟蹤。

(4)煤炭質量變化影響資金回收。由于購銷雙方采樣工具、操作方法存在差異,致使用戶對煤炭的品質認定發(fā)生異議,最終導致商務糾紛,影響回款。

(5)客戶信用管理不完善,對客戶信用的認知程度不夠,防范風險意識不足。

(6)煤炭銷售合同簽訂規(guī)范性、嚴肅性不夠,容易造成商務糾紛,影響銷售資金的回收。

(7)銷售資金的清收力度不夠,缺少切實有效的措施,對清欠人員缺乏激勵機制,運用法律手段解決債務糾紛的意識不強。

2 加強企業(yè)銷售資金的管控的對策

要完善煤炭企業(yè)集團的銷售資金管控體系,煤炭銷售環(huán)節(jié)的各個部門必須圍繞物流、資金流和信息流暢通運行開展工作,實現(xiàn)銷售過程中的物流、資金流和信息流有效整合與集成;將企業(yè)銷售、調運、質檢、結算等各條塊型的相關專業(yè)化結構轉化為物流、資金流和信息流流程型的綜合性結構,實現(xiàn)資金管控過程系統(tǒng)化、全員化、可控化。

2.1 進行銷售資金管控系統(tǒng)再造

進行銷售資金管控系統(tǒng)再造,優(yōu)化業(yè)務流程,簡化交易環(huán)節(jié),實現(xiàn)系統(tǒng)的靈活高效。

(1)在目前較為完善的三流整合系統(tǒng)的基礎上,進行煤炭銷售資金管控系統(tǒng)的再造。要做好煤炭銷售合同簽訂、運輸計劃、煤炭發(fā)運和貨款回收等各環(huán)節(jié)的整體系統(tǒng)再造。要實行“五統(tǒng)一”,即銷售、合同、計劃、發(fā)運、結算的統(tǒng)一歸口分類管理。要建立高效的協(xié)作、促進關系,互相制約,努力完成各自承擔的任務。

拓寬煤炭銷售資金管控系統(tǒng)的外延,推進“四位一體”的工作思路,即實現(xiàn)資源、市場、銷售、客戶的統(tǒng)一,從更寬的層面上完善煤炭銷售資金管控系統(tǒng),真正有效地實現(xiàn)資源優(yōu)化配置。

(2)優(yōu)化業(yè)務流程。在對煤炭銷售資金管控系統(tǒng)的再造的同時,進一步優(yōu)化業(yè)務流程。業(yè)務流程是企業(yè)經(jīng)營活動的核心。對于一些關鍵的、績效性高的流程要全部予以保留,對一些績效低下、重要性較低、復雜的流程進行簡化,對與實際業(yè)務不符的流程以及嚴重影響、阻滯資金流運行的流程予以剔除。

(3)減少交易環(huán)節(jié)。針對日漸增多的聯(lián)盟交易,要綜合考慮銷售資金與過票結算的利弊平衡,在不影響與客戶戰(zhàn)略聯(lián)盟穩(wěn)定的前提下,盡可能地減少交易環(huán)節(jié)。

(4)利用權變原理,提升系統(tǒng)適應環(huán)境變化的能力。在進行銷售資金管控系統(tǒng)三流整合時,針對例外事件要預留開口,補充完善業(yè)務流程,實現(xiàn)反饋及時、處理到位。

2.2 責權利相結合,明確崗位職責分工

責權利相結合,明確崗位職責分工,完善信息傳遞責任制度,實現(xiàn)目標統(tǒng)一,部門協(xié)同。

(1)明確各部門、各崗位的分工、業(yè)務關系,定崗定員,責權利相結合。只有將權、責、利有機地結合起來,才能使其有外在壓力和內在動力,從而提高企業(yè)整體抵御財務風險的能力。

(2)進一步加強行政引導和部門協(xié)調,完善信息傳遞責任制度,實現(xiàn)協(xié)同效應。行政引導是指揮棒,管理層通過管理指令,引導下屬各部門、各環(huán)節(jié),按照總體發(fā)展目標,通過加強協(xié)調一致、統(tǒng)一目標的過程,真正實現(xiàn)組織協(xié)同、業(yè)務協(xié)同、信息協(xié)同、財務協(xié)同的“1+1＞2”的協(xié)同效應。結算中心是銷售資金的信息中心,結算中心全程跟蹤、收集、整理、分析銷售資金運行的全過程,結算中心履行銷售資金信息管理考核職責,以保證銷售資金管控信息有效及時傳遞。

2.3 完善基礎工作,對煤炭銷售資金的全過程實行管理、控制

(1)要加強對財務人員的管理和培養(yǎng)。財務人員是銷售資金管控系統(tǒng)的主體,對其管理的不力以及業(yè)務素質的不高,嚴重制約銷售資金管控體系的提高。因此要加強對財務人員的管理,主要是建立健全財務人員檔案管理制度、實施財務人員委派制度,按照不相容崗位相分離的要求設置崗位,并實現(xiàn)定期輪崗制度,定期進行業(yè)績考核,獎勵與處罰相結合。對財務人員的培養(yǎng)主要通過職業(yè)道德教育,其次是在職培訓、后續(xù)教育、學歷教育及職稱考試,把理論、實踐相結合,提升財務人員的業(yè)務能力。

(2)要確立全員的銷售資金管理意識。資金管理是財務部門的職責,但管理銷售資金僅僅依靠財務一個部門是行不通的。要加強全員銷售資金管理意識的宣傳和教育,讓每個員工深刻理解到銷售資金管控的必要性和相關性,確立全員的銷售資金管理意識,從而真正做到財務管理以資金管理為中心。

(3)利用現(xiàn)代化管理手段提升管理水平。積極推進企業(yè)銷售財務與業(yè)務一體化的工作。利用計算機、網(wǎng)絡系統(tǒng)整合物流流程,使業(yè)務操作更加規(guī)范,實現(xiàn)物流、信息流、資金流信息資源共享與統(tǒng)一。加強銷售業(yè)務與財務的相互配合,減少兩者之間的磨擦。

(4)建立健全銷售日常管理和控制制度。充分發(fā)揮銷售財務組織機構和人員的作用,加強銷售的日常管理和控制,最終實現(xiàn)銷售資金的有效管理和控制,以避免或減少壞帳發(fā)生。各部門、各環(huán)節(jié)、各員工之間要在實現(xiàn)分工的同時形成一定的牽制制約,推行職務不兼容制度。在遵守《會計法》等財務法律法規(guī)的前提下,結合《合同法》等經(jīng)濟法規(guī),建立健全銷售日常管理制度、內部控制制度和考核制度等管理制度,規(guī)范化管理、指導銷售財務日常工作的開展。

(5)建立健全客戶信用管理機制。加強客戶信用管理,制定合理的信用政策,設置專門的信用管理崗位。通過收集信息、辯識分類,核定客戶的信用水平;建立賒銷審批制度;動態(tài)跟蹤風險較高的地區(qū)、行業(yè)用戶,縮短評估周期。

(6)簽訂嚴密的煤炭銷售合同。市場信息的判斷、客戶信息的分析以及合同條款的設計與審定等是簽訂銷售合同時應注意的幾個方面。在合同簽訂時要對煤質、價格、運輸方式、結算流程、資金支付形式、回款確認方式有詳細的約定。保證合同簽訂的嚴密性、執(zhí)行的嚴肅性,以減少執(zhí)行過程中不必要問題的出現(xiàn)。

(7)加強煤炭產品質量管理,減少商務糾紛。要加強煤質管理,健全檢驗監(jiān)督機制,在檢驗環(huán)境上體現(xiàn)公平、公正原則。建立完善的商務糾紛處理機制,及早解決商務糾紛,實現(xiàn)貨款及時回收。

(8)加強銷售與回款內部控制,加大應收賬款催收力度。在銷售實現(xiàn)后,要加快結算速度,縮短回款周期。掌握票據(jù)傳遞的過程,保證票據(jù)及時安全傳遞到終端用戶手中。加強對應收賬款的管理。一是要對用戶進行動態(tài)管理,全過程實時跟蹤;二是要明確各相關部門的崗位的職責、權限,確保辦理銷售與收款業(yè)務的不相容崗位相互分離、制約和監(jiān)督;三是嚴格審批應收賬款授權批準方式、權限、程序、責任和相關控制措施;四是加強與用戶的定期對賬制度,明確雙方的債權債務關系。企業(yè)應采取以下措施,加大催收力度,爭取按期收回欠款。一是通過電話、函告、去人等方式;二是通過法律手段催收,如財產保全、破產還債、法院強制執(zhí)行等;三是債轉股,實現(xiàn)債權股權的有效轉化。

[1]魏勝兵.煤炭銷售結算資金的占用及對策[J].現(xiàn)代商業(yè),2006(8)

[2]高超.現(xiàn)代企業(yè)集團財務管理模式、風險及控制[J].企業(yè)經(jīng)濟,2004(4)

[3]鄭阿林.財務管理以資金管理為中心之思考[J].江蘇冶金,2006(2)

[4]侯衛(wèi)東.淺談銷售環(huán)節(jié)的財務管理[J].湖南商學院學報,2008(1)

[5]楊珂.當前經(jīng)濟形勢下煤炭企業(yè)應收賬款的風險控制[J].煤炭工程,2009(7)

(責任編輯 張大鵬)

Management/control system of distribution capital in coal enterprises and groups:problems and countermeasures

Li Jun
(Transportation and Trade Company,Pingdingshan Tianan Coal Industry Co.,Ltd,Pingdingshan,Henan 467000,China)

Based on analyzing the problems existing in operating mechanism,cooperation,and basic work in the distribution capital management/control system in some coal enterprises and groups,including,the paper discusses the countermeasures for the reconstruction of system,well-defined power and responsibility,and enhancement of basic work in the distribution capital management/control system of coal enterprises and groups.

coal enterprise and group,sales capital,management/control system

TD-942

B

李軍(1974-),男,河南省平頂山市人,經(jīng)濟師,平煤股份運銷公司地銷煤部副主任,碩士學位,主要從事煤炭銷售市場、合同、價格的研究。