多維管理提升執行力

陶祝祥

近年來，揚子石化分公司水廠學習借鑒臺塑異常化管理、表單管理、創“心”管理等經驗，推行問題管理、標準化操作與巡檢，在提高員工執行力上取得顯著成效。該廠凈一裝置榮獲集團公司“基層管理先進單位”稱號。

在問題管理中創“心”執行

該廠把問題作為特殊的管理資源，以查找發現問題為管理起點，以落實責任、解決問題為目標，讓問題管理的觸角延伸到各個工作層面，持續激發員工的責任心和執行力。

建立發現問題常態化機制。該廠從正面進行思想引導，明確兩個工作判斷標準：對問題視而不見，表明工作責任心有問題；故意遮掩問題，寫的比做的好，表明職業道德和個人誠信有問題。在此基礎上，針對不同層面建立了發現問題的常態化機制。在管理層面，從管理縱向上建立了裝置（分部）、廠兩級領導每日現場巡查機制，重點查隱患、查現場管理、查崗位人員責任落實，傾聽員工合理訴求，在巡查中向員工傳遞責任和關愛。在管理橫向上根據不同專業管理特點，創新建立了不同的發現問題的管理方法。在生產管理系統，推廣運用臺塑異常管理方法，讓崗位員工漸漸養成發現生產異常的操作習慣，讓技術管理人員通過對異常表單的匯總分析，找到影響裝置穩定運行的原因和規律。在思想政治工作系統，針對新時期員工需求呈現多樣性、私密性的特點，為準確及時了解職工的真實想法和工作生活狀況，創新建立了班組、裝置、廠部三級思想動態網絡，促進各級領導有針對性地開展思想引導和心理輔導。在管理人員中開展“改進工作作風”專題活動，對每位職能管理人員的現場服務頻次、服務時間、檢查了什么工作、解決了什么專業問題等進行量化考核，要求管理人員主動到現場了解最直接的作業信息，發現并協調解決問題。在操作層面，搭建“全員查隱患、全員提建議、全員降成本”等活動平臺，進一步激發一線員工責任心，引導員工自覺查找問題，在發現問題中體現個人價值。2010年，該廠將每一位員工發現問題的數量納入月度績效考核，引導一線員工養成帶著問題跑現場的習慣。

讓各級人員都成為問題閉環處理的責任者。由于受客觀條件的制約，有的問題解決離不開內外部協調和幫助，有的可能需要較長時間才能解決。為此，該廠通過打破專業管理部門之間、部門與裝置之間的界限，探索出“技術難題靠攻關、管理難題靠專案”的問題解決思路。針對污泥處置、“三劑”消耗、檢修材料領用等管理難題，該廠借鑒臺塑專案管理經驗，由廠監察室牽頭，組織相關專業部門成立專案管理工作組，從制度是否健全和執行是否到位兩個層面入手，全程跟蹤，查找管理漏洞，定期提交監察改進建議。為防止問題積壓，他們采取“問題大家議”的模式，圍繞“有沒有、做沒做、做到何種程度、下一步怎么辦、需要什么幫助”進行溝通交流，確保問題的診斷落實。避免同一問題重復出現是問題閉環處理的最高境界。該廠對于個案問題，由問題責任單位按照問題整改回復程序實行表單式管理，廠職能部門負責驗證復查，并通過電子平臺發布問題管理全過程，進行全廠分享；對于典型問題，廠部定期對全廠問題進行再分析，對重復出現的問題進行加倍考核，確保下次不出類似問題。

在“培”中提高執行能力

員工擁有良好的素質是產生有效執行力的基礎。為強化員工培訓，提高培訓質量，該廠針對不同層面員工需求實行分層培訓，并配套建立了考核激勵機制。借助時代光華在線學習平臺，采取學習賬戶動態管理辦法，每季安排不同的管理技術人員進行在線學習，要求每位管理技術人員必須完成至少一門專業課程或公共課程的學習考核。對逐個崗位進行調研，顯化各工種各崗位人員現有技能與目標技能的差距，啟動實施《水廠崗位技能培訓三年計劃》，讓專業技術人員、一線班組長和技師當老師，組織授課前的小范圍試講、培訓主管跟班聽課，季度抽考受訓成果，半年組織一次優秀課件評比分享，將日常培訓內容納入年終技能考核主體內容，提高培訓的實效性，促進一線員工由“要我培訓”向“我要培訓”轉變。

為了使一線員工正確操作，他們組織全廠技術力量，覆蓋全廠各專業，以圖解卡片形式制作了47件標準化操作巡檢模板，讓員工好記、易學，逐漸走出“看慣了、干慣了”的麻痹陷阱，養成規范執行工藝紀律的良好習慣。

在“考”中改進執行

為確保績效考核的效果，該廠在設計績效考核指標時，與各裝置、分部進行充分對接，針對不同考核對象合理設置不同考核指標，突出關鍵績效指標和崗位個性化指標。對《科級干部績效考核方案》進行了修訂完善，科級干部每月對照年度績效目標作表單式工作匯報，分管廠領導考核打分，并書面反饋工作評價。為增加考核的透明度，每月廠部組織各裝置分部主任和部室主管召開績效考核專題會，面對面溝通交流，對考核不到位、不合理的進行修正，對扣分項目逐項說明考核理由。在此基礎上，廠績效考核主管部門編制《水廠績效考核月度分析報告》，對考核結果進行分析，從管理上查找缺失，提出改進措施，將分析報告上傳門戶網站在全廠分享。