中石化管道儲運公司ERP系統PM模塊應用分析

張 勇，劉 鵬

（中石化管道儲運公司，山東 鄒城 273500）

中國石油化工股份有限公司與德國ERP軟件供應商SAP公司于2001年11月22日在北京舉行隆重的戰略合作協議簽約儀式，逐步在所有中石化集團單位內實現世界著名的企業資源管理系統（ERP）。ERP系統包括：財務會計(FICO)、物資采購供應模塊 (MRO)、工廠維護 (PM)、生產計劃(PP)、銷售分銷(SD)、庫存管理(MM)等模塊。徐州管道儲運分公司作為管輸企業的試點單位，自2003年4月份，開始項目實施。

一、PM模塊簡介

ERP工廠維護（PM）模塊包括了設備大修及日常維修管理、設備基礎資料管理等功能。

1.適用范圍。適用于管道儲運分公司非生產設備的日常管理。其中，對修理費用的管理與使用應遵守分公司有關檢維修費用管理制度及內控制度的規定。適用于管道儲運分公司機關各部門、各二級單位以及輸油站隊的設備基礎資料管理工作；適用于管道儲運分公司機關各部門、各二級單位以及輸油站隊非生產設備的日常維修和大修；適用于對非生產設備日常維修費用和大修理費用的監督與控制；創建功能位置、設備、工作中心、供應商、主數據；創建維修工單并審批、下達工單；工單的結算規則、技術完成工單、工單財務結算、業務完成工單。

2.主要流程：

（1）工單的分類與使用。工單是PM模塊運行的基礎，為了適應非生產設備管理流程的要求，可以對功能位置開具工單。由于非生產設備管理的特殊性，所有不發生費用的維修均不用在SAP系統內維護工單，只在系統外進行記錄即可；對于發生費用的日常維修工作要求按照不同專業范疇分別創建維修工單，以便由相應專業歸口管理部門進行審批。簡單的說，非生產設備管理屬于先在線外執行維修工作后補單的操作模式，所以要求在SAP系統內建立的維修工單中的工作內容和費用應該是已經過相關部門及領導確認的。

（2）工單的創建。本部機關非生產設備主管部門以及各二級單位非生產設備主管部門技術人員在每月底25日前負責根據設備使用部門提交的《維修情況記錄表》創建維修工單。本部機關非生產設備主管部門以及各二級單位非生產設備主管部門技術人員負責根據計劃處下達的年度大修計劃創建大修工單。對于需要長周期訂貨的物資需求計劃，在系統中需要提前編制工單，并書面通知相關領導及供應處，便于及時完成采購。非生產設備主管部門技術人員在創建工單時應該按照工單分類要求選擇相應的工單類型。工單上必須如實將當月歷次維修事件記錄在工序行項目中，如果需要更換材料的還要在組件選項中選擇對應的物資。組件選項（BOM）中沒有該項物資的，應該在系統中查找相應的物資編碼，系統內確實沒有物資編碼的按照有關制度和流程向供應部門提報新增物資編碼的申請。工單編制完成后，應將工單的用戶狀態改為“待審”，并及時通知上級部門或領導進行審核。

（3）工單的審批與下達。各輸油站站長負責對本站技術人員填寫的《維修情況記錄表》進行審核，審核后提交給所屬輸油處，完成在SAP系統內維護工單的工作。各輸油處相關專業主管部門技術人員負責根據所轄輸油站提交的對應專業的《維修情況記錄表》以及輸油處機關設備使用部門提交的對應專業的《維修情況記錄表》，在SAP系統內維護相應PM22處級維修工單，并將工單用戶狀態改為“待審”。輸油處相關專業主管部門負責人對所轄專業內“待審”的工單進行“審1”，如認為該工單還需提交本部主管部門審核，則保存工單并通知本部主管部門負責人進行“審2”操作，如認為該工單不需提交本部主管部門審核，則直接下達該工單。本部機關各專業主管部門負責審核輸油處提交的處于“審1”狀態的工單，審核通過后將工單狀態改為“審2”并下達工單；本部機關各專業主管部門技術人員負責根據本部機關各設備使用部門當月發生的維修情況為各部門分別創建PM24本部維修工單，并提交主管部門負責人進行審核，審核通過后下達工單。各級管理人員必須及時完成工單的審核，應對工單中的項目、材料和工程量的準確性負責，保證工單的審核質量。在審批工單的過程中各級審核人員如果對工單中的某些項目持有異議，應及時與工單編制人溝通聯系，并直接對工單內容進行必要的修改。若不同意工單下達，應在溝通確定后按工單報廢流程進行刪除。

（4）工單的刪除與作廢。各級非生產設備主管部門應規范本部門的工作，謹慎操作，杜絕各種錯誤，禁止隨意刪除工單中的物資需求和外委工序減少數據冗余，保障ERP系統各類數據準確、及時、有效。當發生工單必須作廢的情況，要區分不同情況進行處理：如果在工單審批過程需要刪除的，負責審核的人員應將工單用戶狀態選擇為“刪除”狀態，并在工單描述長文本中詳細寫明作廢刪除原因；然后在菜單欄中選擇訂單—功能—完成—沒有執行，將工單的系統狀態變更為不執行。選擇為“不執行”的工單將被鎖定，所有字段不能進行修改，注意此操作為不可逆操作，需謹慎執行。如果要作廢已下達的工單，在作廢前先判斷工單中是否有物資需求，如有則應詢問供應部門是否已經訂貨，若已訂貨，則需向供應部門提供作廢說明。供應部門若未訂貨，則由相關專業主管部門通知供應部門終止相關的訂貨，并將工單設置為技術完成狀態后再在菜單欄中選擇訂單—功能—刪除標示—設置，將工單系統狀態變更為作廢，此操作為可逆操作，但未保證系統嚴肅性，仍需謹慎操作。

（5）外委服務采購訂單的建立與審批。非生產設備主管部門技術人員根據工單下達后生成的采購申請號建立外委服務采購訂單，采購訂單類型必須選擇“徐州服務采購合同”。如果一張服務采購訂單中包含多個外委服務供應商的服務行項目，則必須分別創建服務采購訂單，即將相同的服務供應商提供的服務行項目保存到一張服務采購訂單上。由于非生產設備的日常維修采用先施工后補單的方式，服務采購訂單也是在以概預算及審計部門對修理費進行確認后才創建，因此在創建服務采購訂單時要注意保證修理費與將要到財務結算的費用一致。各單位概預算管理部門負責對服務采購訂單進行審批，如修理費大于等于50萬元則由本部概預算管理中心進行審批，審批前必須再次確認服務采購訂單中的維修費用與概預算及審計部門最終確認的費用一致。完成審批后概預算管理部門應及時通知非生產設備主管部門進行服務收貨。

（6）維修工單的結算及關閉。非生產設備主管部門技術人員執行完外委服務收貨確認后，即可憑借供應商提供的發票以及服務采購訂單號和概預算管理部門出具的決算書到財務部門進行報銷。如需其他憑證則根據財務部門的要求提供。財務部門完成發票校驗后，非生產設備主管部門技術人員先將工單用戶狀態設置為“驗收”，再將工單系統狀態設置為“技術完成”狀態。對于大修工單，如果領用的物料有剩余，則應按照退料流程及規定向供應部門倉庫退還剩余物料。當供應部門在系統中完成退料操作后，再對工單進行技術完成。財務部門會根據實際情況每月定期執行維修工單批量結算，將修理費計入當期成本。非生產設備主管部門技術人員在財務部門執行完工單結算后對工單進行業務完成以便關閉工單。各單位的工單必須及時關閉，每月28日前應當將具備條件的工單進行技術完成，并將結算完畢余額為零的工單進行業務完成。

二、PM模塊實施現狀

1.PM模塊業務近年來得到了相關領導的大力支持，應用比較廣泛，PM業務有效推廣至各輸油站隊。完成了動態數據的轉換（新舊系統業務的平穩銜接）、靜態數據的更新（設備主數據、供應商主數據等更新）、業務的規范化（設備分類特性的標準化、供應商維護流程的標準化）等工作，解決了系統運行多年遺留下來的數據更新不力、個別業務不規范等方面的問題，同時也解決了由于公司業務的變化或組織結構變化等引起的系統權限控制或調整等問題。

2.根據系統的應用情況，也考慮到輸油處的業務需求，有針對性的對滄州處、洪荊處，襄樊處、新鄉處、儀長處、南京處、濰坊處、黃島油庫等單位進行點對點的業務培訓，培訓嚴格實行線上考核的辦法，做到每一位參加培訓的學員均能夠獨立操作線上業務，能夠獨立解決業務出現的常見問題，有效地推動了PM業務的開展。

3.系統業務支持情況：根據《管道儲運分公司ERP系統PM模塊（生產設備）管理規定》制度要求，PM模塊建立起了：ERP支持中心/關鍵用戶—骨干用戶—最終用戶的應用鏈條，通過一系列的工作促進PM業務的進步。

（1）實行線上業務季度通報制度，日常業務實時監控的管理辦法。季度通報的開展，讓各單位及時了解業務的總體執行情況，對重點問題及時處理和總結，效果明顯。

（2）ERP支持中心/關鍵用戶建立起與總部支持中心問題反饋的信息通道，系統重大問題通過SLM系統及時反饋總部ERP支持中心。

（3）充分利用公司主頁、OA系統等及時發布業務信息。

（4）搭建與生產系統同步的測試系統，有效解決了缺少業務模擬環境，業務人員不敢線上操作的問題。

（5）利用互聯網建立PM業務QQ群，增加了業務及時交流的環境。

4.根據PM模塊的相關功能，結合非生產設備維修管理工作的實際需要，制訂了《管道儲運分公司ERP系統PM模塊（生產設備）管理規定》。有效規范了PM模塊非生產設備部分的運行管理，使之與生產設備部分的管理規范加以區別，保證設備管理及維修所需數據的及時、準確錄入，實現與FI/CO、MRO模塊的有效集成，確保SAP系統的有序運行，推動了管道儲運分公司設備管理工作的信息化開展。

5.規范跨部門模塊的協作。

（1）物資供應部門負責根據維修工單中的物資需求執行采購并入庫，但為了提高非生產設備維修效率以及避免由于非生產設備低價值高頻率的維修給供應部門工作帶來的影響，建議非生產設備維修的物資需求均由設備主管部門自行負責采購，在工單中以外委服務采購的方式體現；對于確需物資供應部門采購的物資需參照生產設備維修管理制度執行。

（2）概預算管理部門負責對維修施工的工程費用進行決算審核，并將決算書提交審計部門進行終審。概預算管理部門根據審計部門反饋的終審費用對服務采購訂單進行審批，確認服務采購訂單中費用的正確性。

（3）工單的結算費用以審計部門核定的最終工程造價為準，由財務人員在系統中錄入。費用結算后，設備主管部門進行業務完成工單。

（4）最終用戶（設備模塊使用人員）可以書面提出客戶化和權限申請，但需經有關人員批準后方由信息中心ERP技術支持中心人員落實。

二、PM模塊實施過程中存在的問題及解決辦法

1.通知單業務。關鍵字段維護的完整性、規范關鍵字段表述的邏輯關系一致性需要進一步提高。

2.工單業務。

（1）PM存在收貨未關閉工單,尤其是一道工序工單。解決辦法：每個月底或次月月初（3號之前）檢查全部工單，將具備技術完成條件（實際維修結束且完成物料移動、外委服務收貨）的工單進行“技術完成”。防止實際維修工作結束后，因工單不及時進行技術性關閉，造成錯誤記錄維修情況及修理費等風險。對具備業務完成條件（財務已經完成發票檢驗和成本結算）的工單進行“業務完成”，關閉工單。工單的物料需求變更動態每月及時通知供應部門，根據實際情況通過“技術完成”停止物料需求。

（2）部分線上業務滯后的問題：通過對工單成本的統計發現12月份的工單成本大幅增加，存在年底突擊結算的情況。解決辦法：該問題嚴格按照管理制度的要求執行，即保證工程的實際進度與工單處理進程一致自可解決，實際操作中應當提高工程計劃的準確性，開展線上業務前充分與財務和供應溝通，掌握項目的資金落實情況，掌握項目的材料發貨情況。

（3）工單關鍵字段維護不完整引起的問題，工單下達后由于權限受控、不同專業部門相互牽制及系統設置等多種因素，業務再次修改的難度較大，下達后引起各種錯誤。解決辦法：類似問題必須針對具體問題進行修改，較好的規避問題的辦法是業務人員規范操作，各級審批人員加強業務把關。建議業務人員加強練習，充分利用測試系統，特別是問題的反饋不要積壓跨月。

3.模塊的審批流程有待改進

PM模塊中，對工單、外委采購合同審批等，系統中只根據工單類型設計了審批權限，但在實際應用中仍存在重復審批等問題。比如工單經過審批后，即可隨意增加工序，而不需要再次通過審批。大修理工單由概預算部門進行審批，隨之生成的采購訂單仍需要此部門進行審批，仍存在優化減少流程的空間，建議進行流程合并。

4.系統自身仍存在不夠智能化、人性化等問題。如在實際應用中，不同的工單會使用同一功能位置或設備，但需要指向不同的成本中心，而兩者之間的聯系在系統中是固化的，只有通知相關人員才能進行更改，建議取消固化，工單建立時自由選擇成本中心。

5.數據資料的處理不夠及時準確。應該明確分工，把責任落實到具體人員，對錄入到PM模塊的設備及供應商資料定期核對及時修正，建議建立獎懲制度。

6.各模塊之間的交叉培訓不夠，大多PM模塊的最終用戶在建立維修工單時對物料編碼不夠清楚，以致不能夠獨立完成ERP維護工作，給ERP工作的造成了滯后。

ERP是一套先進的信息管理系統，有助于提高信息管理質量；但能為企業帶來多大的效益，最終取決于員工對信息維護的準確性、及時性，取決于管理層如何運用這些信息幫助決策。ERP系統在很大程度上為企業提供了管理信息的支持，它牽涉到整個企業的戰略、組織結構、人力資源管理和業務流程。PM模塊在應用中出現某些問題也是不可避免的。它既有技術面的問題,但更多的是管理觀念問題。企業應請ERP軟件商或者是專業的咨詢顧問公司來對企業的員工進行ERP系統的教育培訓。企業應該通過教育培訓向員工灌輸ERP系統的觀念,讓員工了解ERP系統的架構、邏輯和流程,使不同的員工學會操作ERP系統中不同的子系統功能。領導和員工必須充分認識實施ERP的意義，及時找出問題的原因并合理的解決。