萬隆 “瘦肉精”讓雙匯整體上市受阻

| 文 · 本刊記者 闞世華

2011年3月15日，對于雙匯集團董事長萬隆將是刻骨銘心的一天。這一天，一個事件險些毀掉萬隆付出大半輩子的心血——雙匯企業，而在此之前，萬隆對即將發生的一切毫無覺察，彼時他還正在北京參加全國“兩會”。

當晚，央視新聞頻道播出3·15特別行動《“健美豬”真相》中，出現了雙匯的名字，正在公司開會的高管立即休會，收看電視。

報道指出，喂有瘦肉精的生豬涉嫌流入濟源雙匯食品有限公司。濟源雙匯于2009年8月建成，2010年屠宰生豬101萬頭。沒有明確證據表明含有“瘦肉精”的冷鮮肉從雙匯流向市場。報道說，從雙匯產品中發現6起陽性，即存在“瘦肉精”。但據接近河南省衛生檢疫部門的一位人士透露，由于以試紙檢驗并不精確，樣本后來送到河南省相關檢驗部門。濟源市食品辦給省政府報告，清楚注明為“疑似陽性，待確認”，最后檢測結果是“假陽性”。

但雙匯并非沒有瑕疵。濟源雙匯食品公司此次發現的19頭“瘦肉精”疑似陽性生豬，有17頭得到確認，剩余2頭排除。

得知此事的萬隆在3月16日凌晨2:30，從北京飛回，當夜召開緊急會議。這個會一直開到清晨5:30。與此同時，國務院派出聯合工作組赴河南督查，要求徹查“瘦肉精”案件，追究事故責任。各地也開始對肉類加工行業進行全面清查。

讓萬隆稍稍松口氣的是，從3月15日到3月30日，根據全國61個地區對雙匯產品的普查和抽檢，未檢出“瘦肉精”。對食品企業來說，“安全”是足以一擊斃命的罩門，摧毀它遠比保護它容易得多。無可爭辯的事實是，雙匯畢竟未能鎖緊供應鏈，讓“健美豬”流進了自己的工廠。

雙匯形象蒙污，上市公司“雙匯發展”的股價從3·15節目播出后開始“跳水”，午后封死跌停，從86.6元跌至77.94元，市值蒸發15個億，從3月16日開始停牌。而各地的雙匯零售店也是無人光顧，連在漯河的店面也門庭冷落。事件發生后，公司的多數工人以學習食品安全條例為主，產能大大削減。從3月15日到3月31日，受事件影響，雙匯的銷售損失超過15個億，每天1個多億。

“我覺得，我們受今年3·15的影響已過去。”雙匯集團董事長萬隆在電話中告訴《中國新時代》記者。

“抗震救災”

2011年3月31日早晨，萬隆像往常一樣下樓散步。這個習慣，他已堅持了十幾年，每天早、中、晚飯后，每次20分鐘。不過，他很難完整享用這段時間，總有人湊過來陪他走一段，以做簡短匯報。

約一個半小時后，萬隆出現在漯河市體育館內，他已不再是那個晨練的老人，換上了西裝，系著領帶，戴無框眼鏡，端坐在主席臺上。雙匯集團的4000余名員工，15分鐘內坐滿了這個漯河市最大的室內會場，沒有人交頭接耳，主席臺上坐著銀行、機構投資者代表，以及當地工商、衛生、畜牧等部門的官員，參會的人員還有30余位記者和各地參加視頻會議的雙匯員工，總數超過萬人。

“‘產品質量無小事，食品安全大如天’，這句話我講了十幾年，央視十幾分鐘的報道，又給雙匯全體員工上了一堂代價巨大的安全課。”萬隆沉穩地說。

“瘦肉精”是一類廉價藥物的俗名，在克倫特羅和萊克多巴胺中最常見。它們用在豬身上，正如其名字，能減其脂肪增其瘦肉。食用含有過量“瘦肉精”殘留的肉食，會讓人產生惡心、頭暈、四肢無力、手顫等中毒癥狀。

各國對瘦肉精的開放標準不一，據科學松鼠會的信息，在美國等國可合法少量添加不容易積蓄的萊克多巴胺，但在豬出欄前15天不準添加。在我國，1997年農業部明令禁止在飼料中添加克倫特羅；2002年，又將萊克多巴胺列入《禁止在飼料和動物飲用水中使用的藥物品種目錄》。

對于動物的疫病，如豬瘟、囊蟲等，我國從1959年就開始要求100%檢驗，而且還要求復檢，其依據主要是當時由原農業部、衛生部、商業部和對外貿易部聯合頒布實施的《肉品衛生檢驗試行規程》，即“四部規程”，對于“瘦肉精”則實行抽樣檢測。

如果對“瘦肉精”進行頭頭檢測，成本很高。這次“瘦肉精”事件后， 萬隆放出狠話：寧肯檢死，不能查死。他將“瘦肉精”的檢驗提高到國家標準之上，不再抽檢，而是頭頭檢驗。

目前，在雙匯冷鮮肉加工車間已有“瘦肉精在線逐頭檢測”區域，多名檢測人員分工同步工作，先取下小肚，用吸管在小肚內采集尿液，然后滴入檢測臺試劑條里。檢測試紙大約2分鐘后就能檢出結果。

據了解，這是3·15之后，整個雙匯生產線最明顯的變化。從之前抽檢，變成在線頭頭檢驗。而雙匯在檢測這一環節，每年的投入就達3億元。而在線頭頭檢測，更會使得每頭豬的成本上漲15元。

其實，更大的投入是在上游。雙匯目前自養生豬一年出欄30多萬頭，僅占全年屠宰量的2%。其余部分中，75%的生豬來自外部規模化養殖場，25%來自散戶。萬隆準備今后為每年屠宰150萬頭的屠宰廠配套建設一個養豬場，將自養生豬比例提高到30%，另有60%來自規模化養豬場，10%則由養豬合作社購進。

雙匯的優勢集中在先進的屠宰工藝及設備方面，其高溫制品是“現金牛業務”，在國內堪稱“一騎絕塵”。另外，還有遍布全國的銷售網絡。不過，對上游原材料的控制卻比較松散，有投資者稱，雙匯對養殖的實質性投入并不大。

CFP

目前，管1000人的企業和幾萬人的企業大不一樣，過去三層架構到底，如今需要五層到七層，萬隆頗感力不從心。以采購為例，這是企業中“油水”最大的一塊業務。對此，萬隆眼睛瞪得銅鈴般大，天天盯著，可總免不了有人鉆空子。誰都知道公開招標是堵住采購漏洞的最好方法，可國有體制下，真正公開招標會得罪太多的利益群體，難以推行。

雙匯雖遭此重創，但金融界卻給了萬隆一記定心丸。包括工商銀行、中國銀行、農業銀行、建設銀行、交通銀行等23家金融機構的代表也參加了雙匯集團的職工大會，沒有一家銀行提出要收回貸款。

雖然當時的萬隆表示，經銷商隊伍穩定，對雙匯未來發展很有信心，但雙匯的銷售渠道體系在瘦肉精事件的沖擊下，在上海的部分菜場，至少有5家雙匯的專賣店去掉了“雙匯”的招牌，改投“雨潤”、“五豐上食”、“蘇食”等品牌企業的門下。

雙匯的銷售渠道主體由三部分構成：連鎖店、加盟店和像沃爾瑪、家樂福一類的大超市，雙匯連鎖店由雙匯投資直接經營，加盟店支付加盟費后，可銷售雙匯的產品，雙匯加盟店在全國有3萬多個。

萬隆原本正在啟動改制后的又一輪擴張，在哈爾濱、長春、沈陽、鄭州、濰坊、蕪湖、合肥、上海、南昌、昆明等地，計劃投資90多億元建廠。按照這樣的擴張步伐，雙匯不僅在全國絕對遙遙領先，而且在全球都能數一數二。現在看來，萬隆只能暫時放緩腳步。

而出現如此險事，伏筆可能在2006年雙匯擺脫國有身份時業已埋下。當年，也許是萬隆一路過關斬將，得罪了太多利益群體。改制后，市值從300億一下沖到1000億，很多沒吃到這塊大肥肉的人都憤憤不平。

對此說法，雙匯并不認同，“我們只檢討自己。”萬隆說。

2011年7月22日晚，雙匯發展發布公告稱，雙匯決定對濟源雙匯所有因“3·15事件”涉及的廠內封存、市場陸續退回的鮮凍肉、肉制品進行無害化深埋處理。處理的產品共3768噸，其損失約達6200萬元。

而在一個月前，雙匯發展發布2011年半年度業績預告，預計其上半年業績同比大幅下降80%-90%。一位研究人士曾表示，據他預測，今年雙匯的凈利潤應會減少7-8億，其中，3億為頭頭檢測增加的費用，另外有4-5億為產品滯銷帶來的損失。

不過，按照萬隆的說法，截至6月，雙匯的銷售額已恢復了80%，盡管不排除通脹的因素，但已超過了“3·15”之前的水平。按照此前雙匯披露的“十二五發展規劃”，在“十二五”期間，雙匯集團肉類的年產銷量將由300萬噸發展到600萬噸，銷售收入由500億發展到1000億，力爭打造一個世界級的肉類加工企業。

萬隆表示，從500億到1000億的跨越，計劃是一年增長100個億，去年500億，今年定的是600億。“但因受到‘3·15’的影響，今年我們可以干到589個億，差十來個億。如果沒有這個沖擊，我們今年600億可順利完成。”

萬隆式奇跡

萬隆是土生土長的漯河人，出生于1940年，家境貧寒。“我是個命很苦的人。”萬隆感嘆，少年時吃了上頓沒下頓，經常去地里挖野菜。高中還沒畢業，萬隆就入伍成了一名鐵道兵，復員后，進了漯河肉聯廠，從辦事員開始，后來做到辦公室主任、副廠長。

1984年，漯河肉聯廠全部家當只有一座3000噸的冷庫、一座日加工500頭生豬的車間和一座煉油坊，固定資產468萬元，虧損卻有580萬元。就在這一年，國家取消了生豬統購統銷的政策，肉聯廠只能自找活路。老廠長準備調走，臨行前推薦當時的副廠長萬隆出任代理廠長。萬隆起初拒絕。老廠長急了，非讓他接任不可，萬隆索性請假一個月，恰好借這段時間，他要翻新房子。這一年7月，在他修房時，800多名職工幾乎將全票投給了他。上臺之后，萬隆做了一件誰都想不到的事，重新“組閣”，把所有副廠長都換掉。

肉聯廠雖不盈利，可在計劃經濟年代，也是“肥差”，偷肉的人特別多，一頭豬能偷出去三分之一。萬隆曾在大會上拍桌子：過去偷也好，拿也好，咱不說了，從現在開始可要管管了！第一次被發現，留廠察看；第二次一定要開除！

市里曾想給肉聯廠派幾個干部過來，萬隆一口答應，但前提是，無論哪一級干部來了都要先下車間做調度，做好了再做車間主任、副廠長。干部們以為是鍍鍍金，走個過場，哪知道萬隆是動真格的。

1994年開始，漯河市在企業法人代表中推行年薪制。企業負責人的年薪，與每年的利稅、招商引資、固定資產投資等指標掛鉤核定。90年代初，雙匯的一位區域銷售經理一年能拿10萬，在漯河，這筆錢能買兩套90平米左右的房子。到了90年代中期，漯河對中小企業產權改革的步子越邁越大，甚至成為全國學習的對象。“如果我在河南其他城市，能不能干下來，還真是很難說。”萬隆說。

萬隆漸漸意識到，僅靠自己在漯河的力量，無法解決發展所需的資金，于是，他開始尋找外資。“我是靠外資的錢把雙匯撬動的。”萬隆說。

1994年，雙匯與香港華懋集團組建了“華懋雙匯實業有限公司”，這是當時在國家工商局注冊的全國肉類加工行業最大的合資公司。當時，龔如心向雙匯注資1.27億元，年底她就拿到了3000多萬元的紅利。通過合資的杠桿效應，雙匯總資產由1993年的3.39億元，提高到1996年的14.26億元。

使用資本，而不為資本控制，是萬隆的原則。1996年雙匯食品城奠基，當時有6個國家16個公司參與投資，外方投資占69%，看似雙匯失去了控股權。

萬隆每一個合資項目都讓多家外資參與，每家外資都不是大股東，在組建的7家合資公司中，6家都由雙匯控股，萬隆本人擔任董事長。而外資愿意接受雙匯條件的原因之一是投資回報率高。

90年代中期，雙匯名聲鵲起，萬隆成了地方上舉足輕重的人物。1996年，漯河評選建市十周年為城市做出貢獻的“十大功臣”，萬隆毫無懸念地排在首位。

1999年末，萬隆將國外“冷鮮肉”的概念引入中國。這種“冷鏈生產、冷鏈運輸、冷鏈銷售、連鎖經營”的肉類營銷模式，需遵循“三就地”原則：就地生產，就地配送，就地銷售。最經濟的布局是每300公里之內有一個屠宰廠和加工廠，這改變了中國幾千年來走街串巷、設攤賣肉的做法，也引發了“冷鮮肉”與“熱殺肉”之間的矛盾。

萬隆在這時提出要構筑“大市場、大外貿、大流通”的格局，就是要做大增量。但在增量小的時候，地方政府都會網開一面，因為增量價值可能是零、可能是負數，也可能有幾個億，大家都看不清。但當增量形成到幾百億，所有者缺位的風險就會凸顯出來。

2005年，雙匯營收已沖到200多億，萬隆提出的新目標是實現“十一五”末期（2010年）肉制品產量進入世界前三強，銷售收入達到500億元。

2006年3月，雙匯國有產權在北交所掛牌，各路資本蜂擁而至。在此期間，漯河市政府與雙匯幾乎和JP摩根、華平、香港恒隆、黑石、美國國際集團、新加坡淡馬錫等投資集團，以及中糧等國內外數家實業企業都談了個遍。最后，高盛和鼎暉勝出。公開掛牌三個月后，雙匯和雙匯發展接連轉賣給由美國高盛和鼎暉中國合資的香港羅特克斯有限公司。羅特克斯先收購了海宇投資所持的雙匯發展25%法人股；7天后，再度收購漯河市國資委所持雙匯集團100%股權，并由此間接獲得雙匯發展另外35.715%的法人股。

改制后，雙匯積蓄的能量爆發，從2006年到2010年，集團銷售額從200億跳到了500億。公司請來德勤管理咨詢公司，重塑管理架構，由過去副總管分廠，調整為6大事業部；引進ERP系統，萬隆總結為“用數據說話，看結果評判”，數據日結日清，他每天都看。盤子大了，事情多了，每天都要操心，自然順理成章。

萬隆所給雙匯制定的戰略逐一實現，雙匯的規模效應也已顯現，整體上市自然是萬隆和雙匯繞不過去的一道門檻。

2010年6月29日的一次股東大會上，以基金為代表的流通股東再次否決了上市公司和集團之間一項常規的關聯交易議案，規模超百億元。基金的目的就是逼迫雙匯集團將整體資產注入A股上市公司，對境內投資者而言，這是最符合其利益的選擇。

已走過改制最艱難一步的萬隆，從未想過會出現這種局面。如果不是基金逼得厲害，他承認，自己不會急于考慮整體上市，而是想先完成這一輪的產業擴張。他準備在長春、沈陽等多個城市布局，向銷售收入1000億沖擊。同年11月29日，雙匯發展終于連發18個公告，公布了一攬子資產重組方案。此方案最重要的兩大信息是：主業資產將整體注入上市公司，并首次明確，雙匯管理層對公司的實際控制權。

萬隆長長出了一口氣，現在他只需要等待證監會的通過。然而，就在此刻，“瘦肉精”事件從天而降。這給證監會出了一道難題：涉及重組的集團資產該如何估值？放行還是不放行？作為國內最大的肉類加工企業，雙匯近5年來一直處于風口浪尖，國有股退出、高盛減持、境內股東逼宮、整體上市……這些無一不給雙匯造成了麻煩。

郁悶，在所難免。可對萬隆而言，郁悶不過是豁然釋懷的鋪墊而已。