無領導小組討論在企業(yè)招聘中存在的問題及對策*

● 夏建文

無領導小組討論在企業(yè)招聘中存在的問題及對策*

● 夏建文

無領導小組討論在企業(yè)招聘中具有較高的效度與信度，本文分析了其在國內企業(yè)招聘中存在的諸多問題，并提出了對策建議。

無領導小組討論 招聘選拔 中國化 正規(guī)化 公正性

*本文獲得湖南城市經(jīng)濟研究基地項目資助

無領導小組討論自1980年被引入我國以來，得到很多企業(yè)的青睞，在企業(yè)招聘中發(fā)揮了巨大的作用。由于我國在文化等方面的特殊性，無領導小組討論本土化開發(fā)存在諸多問題，解決這些問題對我國企業(yè)管理實踐具有重大意義。

一、無領導小組討論及其作用

無領導小組討論是評價中心技術的一種常用方法，采用情景模擬的方式對應聘者進行集體面試。它是將一定數(shù)量的應聘者（5～8人）集中起來，讓他們就給定的問題在規(guī)定的時間內進行自由討論；討論中所有的小組成員都處于平等地位，不指定任何人為小組領導者，也不指定受測者的位置；考官根據(jù)每位應聘者在整個討論過程中的控制局勢能力和發(fā)言內容、頻率等，對每位應聘者進行評價，具有適宜測評對象為陌生人、應聘者間的人際互動性強、測評要素多、結果客觀性強等特點。其在企業(yè)招聘中的作用主要體現(xiàn)為：

1.適用范圍廣，能測試應聘者多方面素質

筆試往往僅限于書面作答，主要考察應聘者在知識方面的記憶程度，很多人可以靠死記硬背的方式在筆試中表現(xiàn)突出；面試主要依靠考官提問，根據(jù)應聘者“如何說”來進行評判；而無領導小組討論不僅根據(jù)應聘者“如何說”，更需要他們在團隊中展示出“如何做”來評判其能力。能夠考察應聘者在團隊中的社會和人際方面能力，如溝通能力、組織協(xié)調能力、合作意識等；解決問題的能力，如專業(yè)知識、理解能力、分析綜合能力、創(chuàng)新能力；應聘者的個性特征，如自信、獨立性、靈活性、情緒穩(wěn)定性等（于海波，2009）。能夠全面測試應聘者各方面素質，使得該方法可以適合不同崗位測試，特別是與管理有關的任何崗位。

2.節(jié)約時間，提高招聘的效率

與其他方法比較，無領導小組討論能夠在短時間內測試出應聘者的多方面素質。該方法每組5～8個人，每次測試約60分鐘。與筆試相比較，雖然筆試能夠一次性測試很多人，但如果要測試不同的能力就需要多場測試，綜合起來時間明顯大于無領導小組所用時間；與面試相比較，一般正規(guī)的結構化面試一個人需要花費30分鐘左右，無領導小組討論大大縮短了測試時間，能夠提高招聘的效率。

3.應聘者間具可對比性，增加招聘的公平性

無領導小組討論是以小組為單位進行測試，為橫向比較提供可能性，而且對同一組人員進行比較，考官就能夠很輕松的在討論中看到每一個小組人員的表現(xiàn)，分析出每一位小組成員在整個討論中扮演的角色，甚至可以記錄到每個人發(fā)言的次數(shù)和內容。同時，在討論中必然會產(chǎn)生一定的沖突，這也可以幫助考官客觀地對比應聘者的表現(xiàn)。相對于面試在全部結束后再比較更客觀，且減少了考官前后對比偏差等主觀誤差。

4.情景設計靈活，能更好地預測其未來在團隊中的行為

無領導小組討論的討論試題是根據(jù)現(xiàn)實情況設計出來的，一般具有逼真性、針對性、熟悉性、爭論性、多元性、平等性等特點。這就保證了該方法在實施過程中能夠讓每位應聘者根據(jù)問題，各抒己見，以理服人。由于試題一般都不是唯一的答案，不同人的看法可能不同，所以小組內部也必然會出現(xiàn)一定的沖突。在沖突的壓力下，應聘者更容易暴露出個人真實的個性特征，能夠看到在其他測試方法下被隱藏的一些特征。比如，有的人會咄咄逼人的表達自己的觀點并不斷強迫他人接受，有的人則不怎么表達自己的觀點，更多的是支持其他人的觀點，有的人則是總在反駁別人的觀點等。因此，考官根據(jù)其表現(xiàn)可以比較準確的預測未來在組織團隊中該員工的行為表現(xiàn)，大大提高了招聘的效度和信度。

二、無領導小組討論在企業(yè)招聘中存在的問題

1.題目設置過于“西化”，缺乏針對性

題目編制的好壞在很大程度上決定了無領導小組討論的成敗，所以題目命制是企業(yè)人力資源部最關注的方面之一，但幾乎所有的人力資源管理者都認為要找到一個好題目很難。目前市場上的做法，基本上是直接在網(wǎng)上或者向專業(yè)機構購買西方國家已經(jīng)成熟的題目，直接運用到面試中。由于中西文化等方面的差異，必然導致在針對性和情景模擬性上大打折扣。如在尊老方面，有個題目是一艘船快沉了，安排船上人員被救的先后順序，西方人更注重誰未來最有用，國內則更傾向于尊老愛幼。由于很多企業(yè)都是直接引進西方的現(xiàn)成題目，應聘者參加多次的無領導小組討論的試題是相同的，這種多次嘗試會造成該方法的測量結果公平性的下降。

2.評價者僅為企業(yè)高層，選擇欠妥當

目前國內使用無領導小組討論的崗位一般都是中高層，所以在考官的選擇上一般都是企業(yè)高層或者年者。很多企業(yè)認為這些考官在權力上具有相對高的地位，閱歷豐富，能夠更好地察覺到應聘者的隱藏特質，特別是因為應聘的崗位處于比較重要位置，經(jīng)過高層的面試往往為以后出現(xiàn)問題有人承擔責任（田效勛，2009）。但無領導小組討論不同于其他的招聘方式，它的評分工作是一項艱巨而復雜的工作，對考官的要求非常高，考官需要掌握人力資源管理、心理學等多方面的知識，要了解無領導小組討論的觀察方法，評價標準等，需要花時間去培訓，而作為高層管理者一般都工作繁忙，很少能抽出大量時間進行招聘方面的培訓。

3.小組劃分不科學，組間實力差距

無領導小組討論雖然比其他的招聘方式能夠更好的進行橫向對比，但每組的人數(shù)有限，一般為5～8人，所以并不能同時完成所有應聘者之間的橫向比較。分為不同的小組，必然會導致人員的分組有不同的組合方式，每種組合的方式也必然會產(chǎn)生不同的測評結果。很多企業(yè)采取隨機分組的方式，但實際上達不到真正的公平。組間實力的不平衡，由于對比偏差的存在，則會對整體測評的結果造成影響。無領導小組討論中應聘者的年齡、性別、性格、地位等因素都會直接小組的氛圍和測評的最終結果（隆意，2009）。比如有人平時很活潑，在小組中也積極發(fā)言，但在同一小組中有另外一人比他更加積極，這必將影響其在整體評價中的分數(shù)，其他組的成員可能實際不及其活潑但由于討論組的成員都相對內斂，就會產(chǎn)生對比效應。

4.僅用于中高層管理者招聘，使用范圍過窄

無領導小組討論最早是運用于德國選拔軍官，目前被世界500強企業(yè)公認為是招聘和選拔高級管理人才的最佳方法，尤其適用于考察分析問題、解決問題以及決策等領導素質。我國引入該方法后也基本運用在高層管理者的招聘上，國內僅國家電網(wǎng)等大型國企總部的管理崗位運用該方法，在其他的單位則很少使用。隨著團隊工作成為國內很多組織工作的重要方式，企業(yè)越來越重視員工團隊精神，如何創(chuàng)造高的團隊績效是企業(yè)成功的關鍵，因此此方法的運用必然會進一步擴大。

5.過度強調無領導小組討論的作用

無領導小組討論有節(jié)約時間的優(yōu)點，在應聘者人數(shù)眾多時，如校園招聘，一些企業(yè)選擇使用無領導小組討論來進行測評。由于應屆生相對集中，看似能夠很快地篩選出合格的人才，實際上存在很大的風險，可能會漏掉大量的合格人才。無領導小組討論是評價中心技術中的一個方面，雖然它能夠測出很多素質且具有相當高的信度，但對于專業(yè)知識等方面特質所發(fā)揮的作用就不是那么突出了。因此，只使用無領導小組討論作為人事決策唯一依據(jù)是不科學的。一種方法只能代表實際情景中的某一方面，并不能代表多數(shù)。

6.評分維度不明確，評價標準不統(tǒng)一

在招聘過程中，無領導小組討論發(fā)揮作用的好壞很關鍵的因素就是考官能否做出正確的評價。考官的評價依賴于對于評價標準的把握。評價標準在理論上是由制定無領導小組討論方法的相關人員根據(jù)其崗位的要求，制定出考評維度、考評標準、評分表等相關資料。評價維度應該具有清晰明確的特點，但由于時間或者其他成本的關系，很多企業(yè)評價維度不具體，甚至評分表也相當簡單，僅僅是考官記錄一些在討論中的表現(xiàn)，然后進行“優(yōu)、良、中、差”的評分。考官僅僅是對著評分表上各個維度憑自己的理解進行相關的評判，主觀性非常大，這就導致了整個評價標準的不統(tǒng)一，很難對應聘者進行全面評價。如果應聘者眾多，需要分多組進行，為了節(jié)約時間，又采用兩組以上的考官對不同組測評，則在評價標準上更加難達到一致性。

三、完善無領導小組討論在招聘中應用的對策

1.題目編制“中國化”，增強試題的適應性

目前我國的無領導小組討論的使用還處于模仿階段，進一步提高該方法在我國企業(yè)招聘中的信度和效度必須推進本土化，使之成為具有中國特色的招聘方法。不同國家在文化底蘊上的差別自然導致討論過程中的氛圍差異。西方國家學生從小課堂氛圍很輕松，大家能夠自由發(fā)言，所以在討論時他們傾向于積極表達自己的想法，而國內學生則更多的在學校是聽老師講課，所以在討論中他們一般比較容易達成一致。另外，國內崗位的要求和國外的企業(yè)崗位在要求上還是有所不同的，如國內企業(yè)的企業(yè)文化中比較注重“德”，所以在考察題目的設置時，不僅要考慮職位方面的要求，也要注重這方面的素質考察的加入。

無領導小組討論的題目編制要遵循逼真性、針對性、爭論性、具體性等一般原則外，國內企業(yè)在設計題目時還可以通過以下步驟來強化“中國特色”：（1）案例材料盡量選國內事件，最好是企業(yè)遇到過的相關案例；（2）面對不同層次的應聘者，在題目編制時要根據(jù)應聘者的年齡層次而盡量選擇大家熟悉的問題；（3）考慮國內風俗習慣，特別是一些禁忌話題，如果在題目設置上觸碰到應聘者的一些“原則性問題”，不僅達不到招聘的效果，甚至會影響企業(yè)的整體形象；（4）邀請國內不同人員分成小組進行測試，以檢驗題目編制的效果。題目編制只有結合中國的實際情況，實現(xiàn)題目的“中國化”，才能為企業(yè)招到合適的人才。

2.加快專業(yè)測評機構建設，推進人員測評正規(guī)化

無領導小組討論的考官需要經(jīng)過一系列的專業(yè)培訓，要熟悉每一個測評指標及其測評標準，怎么記錄，怎么評分，如何分析出素質等，只有這樣才能保證無領導小組討論的有效性。目前國內企業(yè)的招聘考官很多還不能達到合格的標準，因此需要大力發(fā)展專業(yè)測評機構，從而為培養(yǎng)出專業(yè)的測評人才。為了保證公平性，很多企業(yè)都引進了第三方機構進行專業(yè)測評。第三方機構從能力上更加專業(yè)，他們經(jīng)過專業(yè)的培訓和大量的實踐經(jīng)驗，能夠根據(jù)崗位的職責和要求，制定出符合測評需求的題目、測評指標及標準等；第三方機構的立場更加中立，不易出現(xiàn)徇私舞弊的現(xiàn)象，更能夠保證測試的公平公正，有利于選拔出優(yōu)秀的人才。

3.加強背景調查，平衡組間實力

無領導小組討論能夠很好的對應聘者進行橫向比較，但又伴隨著對比偏差的風險。如果小組間的實力不平均則很可能對招聘的結果產(chǎn)生不良的影響。實現(xiàn)組間實力的平衡要做到：第一，必須在填寫應聘表時對應聘者的背景做一些相關的了解，這是平衡組間實力的最基本也是必要的步驟；第二，分組時要盡量保持應聘者之間的陌生性，否則在討論時則會大大影響真實性；第三，小組間差距要平衡，減少有人是因為小組整體氛圍而被選中的可能性。也避免一些優(yōu)秀的人才由于小組的整體氛圍而被淘汰。如果有的組氛圍非常的活潑，而有的組相對比較平靜，在小組氛圍的均衡中主要考慮以下因素：一是個性，個性往往直接影響應聘者們在小組中的表現(xiàn)的積極性，通過前期測試的結果將不同的個性的人分在不同組別；二是年齡，不同年齡層次在考慮問題的存在著不同的視角，盡量讓每個組都有不同的年齡層應聘者；三是職位類別，應聘不同職位類別的人員要分開，盡量安排同一類別崗位應聘者在同一組有利于比較；四是性別，為了保持每組的整體氣氛，應該將每組的男女比例協(xié)調好。

4.廓清無領導小組討論適用范圍，提高使用效率

由于無領導小組討論測試方法能夠測評出多方面的素質，所以在使用的范圍上相對而言是比較廣的。它主要測評三類素質：第一類是個人特質，包括主動性、積極性、承受壓力的能力等；第二類是人際交往能力，包括溝通能力、語言表達能力、合作性、說服能力等；第三類是認知能力，包括分析問題的能力、解決問題的能力、創(chuàng)新能力等（田效勛，2009）。目前，無領導小組討論的運用主要集中在高層管理的選拔，取得了不錯的成效。實際上，這種方法的運用已經(jīng)隨著發(fā)展，應用上也得到了進一步擴大。主要有三種情況適合這種方法：一是招聘企業(yè)管理類崗位，包括了管理、銷售、文秘、行政、公關等常與人打交道的崗位；二是非管理類崗位的測評，對于測評這類人，無領導小組討論主要是作為測量其通用素質的一種方法，了解其是否適合公司的氛圍；三是應聘者眾多，非同類職位應聘者混編成小組，在測試中為應聘者找到自己以后可能的角色定位。

5.靈活應用多種招聘方法，全面提升招聘效度和信度

招聘的方法有初步篩選、筆試、面試、心理測試、評價中心技術等多種方法，每一種方法都有其優(yōu)缺點和適用的范圍，如果僅僅采用其中的某一種則很可能會降低整個招聘的效果。初步篩選可以迅速選擇出企業(yè)感興趣的人才；筆試，可以作為最基礎的一輪測試，在非常短的時間內測試出應聘者的專業(yè)知識；面試能夠深入了解員工；心理測試，是經(jīng)過專家試驗得到的科學的測評方式，能夠發(fā)掘員工的一些潛在特質。無領導小組討論雖然是在時間、效度和信度等方面都有很明顯的優(yōu)勢，但它在考察專業(yè)知識方面的效果不佳，所以我們在招聘時必須結合其他的方法。企業(yè)根據(jù)本企業(yè)需要招聘崗位的要求將其中的幾種方法運用起來，多種測試之間相互應證，就能夠大大的提升招聘的預測準確度。

6.完善評價者培訓機制，保證測評的公正性

細化評價標準、明確評價指標、量化評價標準的確能夠幫助考官更好的理解評價標準。但是，無領導小組討論的測試不同于筆試中的“ABCD”四個選項，它本身在就賦予了考官一定的自由裁量權，考官的評分會出現(xiàn)一些主觀的誤差，所以需要關注對于考官的培訓，建立有效的培訓機制，幫助考官提高準確性、公正性。對于考官的培訓大致有以下四種方法（吳小云，2007）：第一，針對評分誤差的培訓法，使考官了解和熟悉評分主觀誤差，并幫助他們掌握克服這些主觀誤差的方法；第二，績效維度培訓法，使考官明確各項考評素質及其標準，這樣能夠在一邊觀察時一邊做出正確的評判；第三，行為觀察培訓法，告訴考官在整個討論過程中觀察的方法和重點，在得到的信息中如何提取、分析、綜合各項素質來對應聘者的進行測評；第四，參照系培訓法，它是在績效維度培訓法的基礎上發(fā)展起來的，讓考官在測試前在腦中形成統(tǒng)一的參照標準和典型行為，在觀察的同時立馬根據(jù)腦中統(tǒng)一的標準和典型行為，對應聘者的表現(xiàn)進行評判。

1.于海波：《員工招聘與素質測評》，對外經(jīng)濟貿易大學出版社，2009年版。

2.隆意：《無領導小組討論應用的新探索》，載《人力資源管理》2009年第1期。

3.任靜、翟洪昌：《“無領導小組討論”在中國》，載《管理觀察》2009年第4期。

4.吳小云：《無領導小組討論評分者培訓對評分效果的影響》，廣西師范大學，2007年。

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