532績效考核模型的進一步研究

● 陳建青

532績效考核模型的進一步研究

● 陳建青

本文從大量差異性的考核方案中研究探尋其共性點，在不改變532績效考核模型要義的前提下，創新性地提出數量、質量、任務、系數4個要素，對該模型原內容的四個方面進行了新的闡釋。

532績效考核模型 數量 質量 任務 系數

532績效考核模型自2002年筆者提出以來，因其較強的適用性和可操作性，在國內不少企業得到了成功應用。但是，由于該模型最初是根據銷售型企業設計的，所以在實踐中也以銷售企業的應用居多。雖然該模型在生產型企業、服務型企業以及行政事業單位等也有應用，但因理解操作上的差異，故在考核內容的設計上存在較大的差別，在具體名稱及名稱內涵設定方面尤其明顯。因此，如何在532績效考核模型（下稱532模型）的框架內，探尋一種適用對象更加廣泛、理論體系更加系統的考核方法是本文試圖進一步研究的內容。

一、532模型回顧

532模型之所以命名為“532”，是因為最初實施該方案的企業在個人、小團隊、大團隊的利益調節上更適合用“5”、“3”、“2”的比例進行分配。 模型中的 “532”是指將單件商品的銷售提成假設為“10”，其中個人獲益部分為 “5”，小團隊（個人所在部門或小組）獲益部分為“3”，大團隊（整個公司或事業部）獲益部分為“2”。532績效考核模型就是按照個人“5”，小團隊 “3”，大團隊“2”的比例對個人、部門、公司進行考核的一種利益捆綁方案。該模型針對銷售型企業的特點，總體的設計思路為：

1．主動爭取的客戶

主動爭取的客戶是指營銷人員通過個人的主觀努力而爭取到的客戶，與客戶的合作期為1年，以后年份的業務量適用于自找上門的客戶。

（1）一般銷售532模型。指按照公司規定的價格底線進行銷售；一般銷售532指銷售1件產品按個人“5”、部門“3”，公司“2”的比例對事先規定的提成額進行分配。

（2）計劃獎勵532模型。這是以月為周期，按部門為單位進行考核的。完成計劃的部門，以“5”、“3”、“2”的比例對個人、部門、公司進行獎勵；未完成計劃的部門，無論個人業績多么突出，都不享受計劃獎勵 （但不影響適用于個人的其他考核條款）。計劃獎勵資金的來源與業務提成的資金無關。

（3）超價銷售532模型。指超過規定價格底線而進行的銷售。由于各人的談判能力與技巧不同，銷售的價格往往有所差別；本著能力強多收益的原則，對超過價格底線以上部分的所得，以30%的比例參照“一般銷售532模型”執行。這里的30%比例與整個公司的策略有關，若公司以擴大市場份額為主要目標，不妨將比例定得低些，若以賺取利潤為主要目標，并且產品的價格彈性較小時，不妨將比例提高。

2．主動上門的客戶

主動上門的客戶包括主動找上門來的客戶和合作期已超過1年的客戶。對于此類業務的績效考核辦法，按“主動爭取客戶”50%的比例實施。當然，這一比例也要因產品種類、市場本身的情況作權衡。

二、進一步研究的背景

調研發現，在其他類型企業的計件付酬考核方案中，雖然考核內容涉及的名稱多種多樣，但經過歸納分類后，基本都與3個要素密不可分，即“計件的數量”、“完成的質量”、“任務目標的完成情況”；而532績效考核模型中 “主動爭取的客戶”論述的3個方面，即“一般銷售532模型”、“計劃獎勵532模型”、“超價銷售532模型”，所表達的意思正是“計件的數量”、“任務目標的完成情況”、“完成的質量”這3個要素。

那么，532績效考核模型中“主動上門的客戶”與其他類型企業考核內容的表達上會有共同點嗎？共同點又是什么呢？進一步研究發現，“主動上門的客戶”所表達的含義與有些企業所表述的“加工不同產品的難度系數”、“不同計件產品的考核權重”等是相似的，而“主動上門的客戶”所要表達的正是銷售完成的難度問題。也就是說，532績效考核模型針對銷售企業考核使用的4個方面是可以用“計件的數量”、“完成的質量”、“任務目標的完成情況”和“難度系數”4要素進行替換表達的；如果新的4要素被賦予532績效考核模型的內涵，那么完善研究后的532績效考核模型將不僅對銷售業務適用，而且對生產業務等其他各類計件業務也可適用。基于此，后通過對新的4要素用語進一步提煉，最終將532績效考核模型內容中包含的4個方面簡化為 “數量”、“質量”、“任務”、“系數”4 要素。 新的 4要素形成的路線可概括如下：

①一般銷售532模型（主動爭取的客戶）—→計件的數量—→數量；

②超價銷售532模型（主動爭取的客戶）—→完成的質量—→質量；

③計劃獎勵532模型（主動爭取的客戶）—→任務目標的完成情況—→任務；

④主動上門的客戶—→難度系數—→系數。

完善后的532績效考核模型從 “數量”、“質量”、“任務”、“系數”4個要素，對模型的原有內容進行了新的闡釋，不但使模型的理論體系進一步系統化，而且擴大了模型的業務適用范圍。

三、532模型的新內容

1．數量

數量，指個人（非團隊）一定期限內實現的產品數量。這是計件付酬的基礎。對于產品銷售，指基于價格底線的銷售數量；對于產品生產，指實際加工的產量。數量532模型就是指完成1件產品按個人“5”、部門“3”，公司“2”的比例對事先規定的獎勵額進行分配。

例如，某軟件公司（共20人）規定銷售1件軟件產品的業務提成為10元，那么員工A（假設A在銷售一部，共3人）銷售了10件產品后的收益為：

個人的直接收益：10 （元）×[5/(5+3+2)]×10（件）=50 元；

銷售一部的間接收益：10 （元）×[3/(5+3+2)]×10（件）/3（人）=10 元；

整個公司的轉移收益：10 （元）×[2/(5+3+2)]×10（件）/20（人）=1 元

這樣，A因銷售10件產品的數量532收益為50+10+1=61元，這里不包括因他人銷售產品而惠及于A的數量532收益，也不包括A可能獲得的質量532收益和任務532收益。

2．質量

質量，指個人完成數量的質量。不同的企業、不同的業務內容對質量要求的內涵是不一樣的。比如生產質量，要求的可能是合格率、等級率等；比如產品銷售，要求的可能是客戶滿意度、溢價銷售程度等；再比如清潔工清掃路面，要求的則可能是路面的清潔程度、是否按時清掃等。質量532模型基于期初設定的基準質量標準，按個人“5”、部門“3”、公司“2”的比例進行考核。

以產品溢價銷售為例（溢價銷售指超過規定價格底線而進行的銷售）。由于各人的談判能力與技巧不同，銷售的價格往往有所差別；本著能力強、多收益的原則，對超過價格底線以上部分的所得，應以某一比例（如30%）參照“數量532模型”執行。這里的某一比例與整個公司的策略有關，若公司以擴大市場份額為主要目標，不妨將比例定得低些，若以賺取利潤為主要目標，并且產品的價格彈性較小時，不妨將該比例提高。

再以產品合格率為例。設定某一比例為基準，超過基準進行正激勵，小于基準進行負激勵。如基準合格率為95%，超過1%，激勵300元；小于1%，扣款500元。“質量532模型”的考核的方法參照“數量532模型”執行。這里需要說明的是，基準合格率要制定得適中，太高太低都不利于產品質量的提高。如果想提高合格率，可以提高正激勵的金額；如果想降低不合格率，可以提高負激勵的金額。

3．任務

任務，指個人所在部門（指小團隊）的任務目標的完成情況，個人不設定具體目標任務。針對完成任務的部門，按“5”、“3”、“2”的比例對個人、部門、公司進行獎勵。未完成任務的部門，無論個人業績多么突出，都不享受任務目標獎勵。

例如，假設該公司規定以月為考核周期，完成任務目標后單位產品獎勵額為1元，銷售一部5月份的任務定額是300件；現在，銷售一部實際總銷售量為360件，其中A完成了150件，則A可獲得的獎勵為：75+36+3.6=114.6元（這里還不包括因其他部門完成任務而轉移的獎勵額），具體計算方法如下：

個人直接獎勵：1（元）×[5/(5+3+2)]×150（件）=75元；

部門間接獎勵：1（元）×[3/(5+3+2)]×360（件）/3（人）=36 元；

公司間接獎勵：1（元）×[2/(5+3+2)]×360（件）/20（人）=3.6 元

若銷售一部當月的實際銷售量為290件，A雖然完成了150件，但因所在的銷售一部未能完成當月任務而不能獲得直接的任務獎勵，只有可能獲得其他部門因完成任務而轉移的獎勵。是否獲得任務獎勵與個人業績不掛鉤。

4．系數

系數，即權數，指實現相同或相近產品數量的難度系數。不同的產品或差別較大的同類產品雖然也可以用難度系數來區分，但在實踐中往往不同產品考核的基礎價格在期初設定時就已經有所區別了，若再設定難度系數則存在重復計算。“系數”只與“數量”掛鉤，與“質量”、“任務”不掛鉤。

不同業務性質的難度系數所表述的內容是不同的。例如，產品生產的難度系數，自動化程度高難度系數低，加工條件惡劣難度系數大等；路面清潔的難度系數，與路面寬度、路面行人數量以及路面障礙物多少存在關聯性，其難度系數的設計則需要同時與多種因素掛鉤，計算方法則可能為：路面清潔的難度系數=寬度系數×行人系數×障礙物系數，等等。再例如，產品銷售的難度系數，與新客戶、老客戶有關，與主動爭取的客戶、主動上門的客戶有關，與不同的區域劃分有關。假設主動爭取的客戶或合作不到1年的客戶的難度系數為 “1”，不妨設主動上門的客戶或合作1年以上的客戶的難度系數為“0.8”。

總之，系數設置不是永久固定的，應該根據環境變化和公司戰略等進行適度調整，這既是科學管理的要求，也是公平管理的需要。

四、模型特點與應用價值

1．在充分尊重個人價值的前提下兼顧團隊利益，避免員工之間由于過度競爭而各自為陣。在按員工個人績效付酬的績效工資制下，員工的個人勞動成果與其勞動報酬之間的聯系更為緊密。任務分解式的考核方案很容易使成員之間各自為陣，這種以自我為中心的績效獎勵方式很容易造成在需要員工們進行團隊協作的時候出現員工之間的過度競爭，從而影響整個團隊目標的實現。532績效考核模型在充分尊重個人價值的前提下，較好地兼顧了團隊利益，避免了員工之間由于過度競爭而影響團隊的合作。

2．讓薪酬激勵更多地與個人努力相聯系，減少員工因預期無法完成任務而消極怠工。由于企業所處環境存在較大的不確定性，先期針對員工制定的有些目標任務在員工的努力下未必就能實現。當員工預期自己的任務無法完成，而報酬的很大比例又與任務是否完成相關的時候，很容易造成員工消極怠工。532績效考核模型不論員工是否完成任務都可獲得因自己努力而應得的報酬，使薪酬與個人績效貼得更近，而不是薪酬與任務聯系得更緊，從而消除部分員工因擔心完不成任務指標而拿不到已付出辛勞的那部分薪水的后顧之憂。

3．可增強部門之間的主動性協作，減少部門之間的相互推諉。部門之間相互協作的主動性不足，是目前許多企業普遍存在的問題。這不僅發生在有直接競爭的兩個部門之間，還會發生在沒有競爭的兩個部門之間。例如，辦公室文員一般不會為銷售部的客戶提供主動性幫助；財務部的會計針對生產部的考核常常會抱著“多一事不如少一事”的態度，因為銷售部、生產部的績效獎勵與辦公室、財務部的直接關聯度不大。532績效考核模型讓每個一線員工的實際績效直接影響公司其他成員的收益，從機制上保證不同部門成員之間的主動性協作，減少部門之間的相互推諉，從而減輕上級主管的協調工作量。

4．為每位員工提供一視同仁的機會，提高競爭的公平性。532績效考核模型不僅對工作多年的老員工適用，對剛剛招聘進來尚處于試用期的新員工也適用；不但對完成計劃指標的員工適用，而且對未完成計劃指標的員工同樣適用。該模型考核方法為每一位員工提供了一視同仁的機會，提高了競爭的公平性，克服了論資排輩和封閉式工資存在的不足，減少了員工之間的猜疑，有助于增強員工對公司的忠誠度。

五、實踐中需注意的問題

1．方案設計必須兼顧公司實際與工作性質

532績效考核模型更多體現的是一種思路、一種方法。在設計考核方案時，必須綜合考慮員工所做工作的性質，包括工作的獨立性和結構性。如果該工作是高獨立、低結構性的，那么應多考慮個人的價值，不妨采用721的比例進行分配；如果該工作是低獨立、高結構性的，那么應多考慮團隊合作所體現的價值，不妨采用442或433等。當公司的層級較多時，也可以采用4321模式，不妨將考核層次劃分為個人──工段──車間──公司等。

2．任務只分解到部門，質量必須落實到個人

將任務分解到個人，容易產生各自為陣的局面，不利于團隊的協作；將任務分解到部門并不排斥個人的努力，個人若想獲得任務直接收益，必須以部門任務目標的實現為前提。質量控制指標在考核實踐中必須掛鉤到個人，否則將會產生只追求數量而忽視質量的狀況。實踐中出現的部門質量指標其實也是以個人質量指標為基礎的算術平均數指標，而且在計算時使用的部門質量指標只適用于部門和團隊利益的分配。

3．系數的應用要十分慎重

系數的設計，是一種基于經驗的藝術，需要在實踐中不斷修正。系數雖然不是獨立的考核指標，但對數量指標有著直接影響；科學的難度系數設計，可以增強競爭的公平性。針對差別較大的不同產品，雖然也可以通過系數來調節，但實踐應用中采用單獨設定基價、單獨設定任務更為有效。

532績效考核模型是一種我中有你、你中有我的交錯式薪酬考核方案，它并不排斥與其他薪酬考核方法的合并使用。532績效考核模型體現較多的是一種自下而上的管理哲學，較任務分解式的自上而下的管理方式更能增強員工，特別是底層員工對公司的向心力。現代企業管理越來越重視團隊精神的培養，但是不少企業依然停留于團隊精神的口頭說教上，盡管大會小會反復強調團隊精神，卻收效甚微。員工之間客客氣氣、表面和諧的團隊其實與團隊精神的內涵相距甚遠。532績效考核模型通過個人利益、部門利益、公司利益的有效結合，用團隊成員共同的經濟利益追求來實現團隊精神，算是換個角度理解團隊精神的新嘗試。

1．陳建青：《532 績效考核模型》，載《經濟管理》，2002年第3期。

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