供應鏈突發事件的應急策略

黎 楓，徐道明

（1.北京科技大學 經管學院，北京100083；2.北京信息科技大學 經管學院，北京100192；3.北京師范大學 經管學院，北京100875)

0 引言

供應鏈突發事件是指由供應鏈內外偶發因素直接或間接引起，在短時間形成并爆發，直接影響、中斷供應鏈運行并可能帶來災難性后果的意外事件。供應鏈突發事件造成一些基礎設施的破壞，原材料供應中斷以及需求巨大波動等嚴重后果，給國家、社會和企業造成直接和間接經濟損失不可估量。

近年來，世界各地發生了越來越多的供應鏈突發事件，美國9.11恐怖事件、汶川地震、凍雨、火山爆發等突發事件，給世界各國都造成了重大損失。據中廣網北京2010年2月5日消息稱：豐田公司因汽車召回事件在本財年用1700億日元至1800億日元來處理從美國等市場召回的問題車。企業管理者和專家學者越來越意識到供應鏈突發事件應急管理的重要性。

1 供應鏈突發事件應急管理文獻綜述

供應鏈突發事件的表現形式有如下五種：（1）自然災害（2）恐怖事件（3）某些行業發生的危機事件（4）意外事故（5）運營中的突發事件。針對上述突發事件，供應鏈應急管理領域雖然處于起步階段，但是近年來取得了一定的研究成果，研究文獻總結如下：

Kleindorfer and Saad(2005)完善了供應鏈管理的概念框架，并且總結了應對供應鏈突發事件的10條原則。Tomlin (2005)最初研究重點放在了企業銷售生命周期短的各種產品，面臨交貨時間較長時，所采用的供應方面和需求方面的運營策略。隨后 Tomlin(2006)研究了企業銷售壽命周期長的產品時，供應方面的運營策略 （庫存、多樣化等）。Snyder and Shen（2006）對于現有的供應突發事件模型做了一個非常出色的綜述。

Tang(2006）強調有必要建立關鍵部件的戰略庫存作為處理突發事件的有效策略之一。Serel(2008)研究了在單一階段，當一個供應商遭遇供應應急風險時，建立了一個零售商和兩個供應商的庫存和定價決策模型。 Yu et al.（2009）評估了基于兩階段的供應鏈在單源和多源之間供應應急風險的影響。Sarkar and Mohapatra(2009)研究認為供應突發事件的風險是由于一些重大事件的發生，研究如何確定最優供應數量。

盛方正，季建華，周娜（2009）研究得出：（1）將發生突發事件的供應商和它的下游零售商看成是一個企業整體的條件下，該企業二階段最優恢復時間滿足公式（1）：

(2)在供應鏈發生突發事件時，將供應商和零售商看做一個整體研究，該企業最優預防措施τ0應滿足的條件為：

τ表示供應商在發生突發事件之后,到重新恢復生產所需花費的時間；c(τ0,τ)表示在突發事件發生后,供應商為恢復生產花費的成本,它與τ0和τ有關；θi表示第i(i=1,2,…n)個零售商在供應商恢復生產所需時間內,單位時間發生的訂單拖欠成本，零售商訂單拖欠成本為θiτ；τ0為供應商為預防突發事發生所采取的預防措施；ti表示第i個零售商向供應商提供的各種轉移支付，包括為供應商提供的援助資金，還有其他人力資源、設備資源等。

2 供應鏈突發事件應急預案啟動模型分析

供應鏈上的節點企業在面對突發事件時，何時啟動應急預案具有非常重要研究價值。因為，啟動應急預案需要支付成本，所以在決策是否啟動應急預案時要權衡啟動成本和突發事件帶來的損失之間進行比較，如果前者大于后者，就不啟動應急預案，否則就啟動預案。

供應鏈節點企業通過信息系統收集突發事件的外部環境風險源、供應商風險源、制造商風險源、批發零售商風險源等，根據掌握的風險信息，對突發事件的持續時間進行預測，對節點企業何時啟動應急預案進行分析與決策。做出如下假設：

（1）啟動應急預案時只考慮啟動成本，未考慮其他成本，一旦啟動應急預案，突發事件對節點企業的影響消失；

（2）節點企業制定了若干針對突發事件的應急預案，該節點企業在n個時間收集突發事件有關信息，對突發事件的持續時間進行預測，tj｜ij表示在第j階段(j=1，…，n),節點企業收集的信息ij，對突發事件將要持續的時間tj作出的預測,tj｜ij服從密度函數,是Fj(t)的隨機分布。

（3）節點企業啟動突發事件應急預案的策略是:在某一時刻，突發事件給節點企業造成的損失大于啟動應急預案的成本，節點企業啟動應急預案。

供應鏈節點企業啟動突發事件應急預案的模型如下：

其中：w表示節點企業應急預案啟動成本；s表示節點企業風險規避系數；c表示如果不啟動應急預案，在單位時間內，突發事件持續的情況下，給節點企業造成損失。其中E(tj｜ij)表示對隨機變量tj｜ij求期望，D(tj｜ij)表示對隨機變量tj｜ij求方差。E(tj｜ij)+sD(tj｜ij)是考慮了風險規避因素的突發事件的持續時間。

由上面公式分析得出：應急預案啟動成本w越小，節點企業應越早啟動應急預案；否則，應慎重權衡應急預案啟動成本和突發事件造成損失之間的大小和利弊。上述研究只考慮了供應鏈上單個節點企業啟動應急預案的模型研究，在供應鏈環境下，把各個節點企業看作一個整體進行是否啟動應急預案模型研究是進一步的研究方向。

3 供應鏈突發事件應急策略研究

3.1 供應鏈突發事件企業內部應急策略

（1）制定應急預案。所有公司都必須制定應急預案，以幫助減少不可預測情況下，發生突發事件時企業如何面對和處理。為了進行全面的應急預案，企業必須保持大量庫存水平，制造商必須學會在安全庫存及其他庫存與運輸成本之間取得平衡。啟動應急預案需要成本，應急預案的啟動時間問題研究也是企業高層管理者值得重視問題，如果時間掌握不好，可能導致損失更大。

在制訂應急預案時考慮的另一個因素是罷工、設備故障等出自內部的威脅，要制定詳細的應急預案，保證企業正常生產進行，關鍵是要確保與企業的供應商保持良好的協調與溝通。無論內部或外部的威脅，制造商都需要注意供應鏈中斷會對客戶產生重大影響。實質上，制造商選擇一個供應商，注重其制定和實施應急計劃或更改計劃能力，以確保其具有較高水平的服務質量。

（2）管理信息系統的開發和應用。在供應鏈中要積極開發和建立高效的供應鏈管理系統。建立異常檢測和早期預警系統，收集供應鏈情報和監控關鍵位置運作。通過使用實時數據庫來提高整個系統的可見性和智能型，實現信息的共享。拓展系統功能，包括智能搜索代理和動態風險指數的預測性分析。開發決策支持工具，使公司能夠重新配置實時供應鏈。建立供應鏈事件管理系統，能夠跟蹤重要事件、警報和消息發送到相應的管理人員采取糾正行動。射頻識別技術可以提高庫存盤點的準確性，并提供訂單的狀態和實時信息，這對緩解信息失真具有重要作用。

（3）戰略應急庫存的設置。約西.薩菲教授于2001年提出了“雙庫存”理論。所謂“雙庫存”系統，是指用戰略應急庫存來應對供應鏈的突發事件。戰略應急庫存是在供應鏈的某一個或幾個地點（倉庫、物流中心、配送中心、維修中心）對某些關鍵的零部件或成品進行儲備。戰略應急庫存與安全庫存的作用不同，戰略應急庫存是針對特定類型的突發事件，為多個供應鏈伙伴、或某一區域的多個運營地點所共享。因此，戰略應急庫存的管理方法也與安全庫存不同。

（4）影響顧客的選擇。當戴爾電腦公司發現某種零部件的庫存很少時，公司網站或銷售人員就會向顧客推薦另一種類似產品，并告訴顧客該種產品性價比更高，以此來吸引顧客購買庫存充足的電腦配件。這種影響顧客選擇的方法，在零配件供應發生突發事件時保證正常經營，以期滿足顧客的需求。

（5）定期培訓員工，強化應急風險意識，定期進行應急演練。經常培訓員工，提高組織管理者實時決策能力，遇到突發事件知道如何進行應急處理和積極應對，提高應急響應速度，將企業損失降低到最低。

（6）采用標準化的系統開發和產品生產原則。信息系統在開發和設計過程中要遵循標準化設計原則，便于系統的擴展和升級，提高系統的通用性。在產品設計中引入標準化，使用通用的部件，不但能提高生產的靈活性，而且能保證零部件的供應。

(7)采用購買商業保險、與后備供應商簽訂合同等多種手段提高應急能力。當企業遭遇到應急風險，可以通過商業保險來提供資金保障，積極應對，降低風險。實現供應多元化，設置可替換的生產能力等方法來轉移或降低供應鏈應急風險。與后備供應商簽訂合同，當應急風險發生時，保證正常的供貨和生產經營。

（8）提高需求預測的準確性。當企業不做動態調整，忽視背景因素，忽略考慮組織外部情況等都可能導致預測的不準確。積極采用各種信息手段，正確使用信息系統，提高預測的準確性，應對應急風險，降低損失。

3.2 供應鏈突發事件企業之間應急策略

（1）加強供應商管理。 建立供應商管理團隊，定期監控所有關鍵供應商可能存在的風險；要求關鍵供應商提供一份詳細的突發事件應急計劃和業務連續性計劃；與關鍵供應商經常進行電話會議，確定可能中斷日常正常運作的事件和策略，以盡量減少他們的損失。

（2）采用多種供應渠道、多地域的供應渠道。為確保產品供應穩定,供應鏈上應發展多個供應渠道,不能依靠單一供應商,否則一旦該供應商出現問題,勢必影響整個供應鏈的正常運行，要考慮多源供應商。同時,在對某些供應材料或產品有依賴性時,還要考慮地域風險。在建立多地域、多個供應商時,如果選用全球供應商，要考慮到復雜的國際法律、政治面貌、進口關稅和稅款的影響、以及因為中斷所產生的各種成本，運輸成本也會相應增加。

（3）加強供應鏈各個實體之間的協調和合作，建立成員之間充分信任機制。只有在供應鏈實體之間充分信任的基礎上，實體之間才能充分協調與合作，實現信息的共享，加強溝通和理解，發揮合作競爭優勢。共同面對風險，相互協作，真正發揮供應鏈的競爭優勢。

（4）整合供應鏈流程,保持供應鏈的彈性。在注重效率的同時應保持供應鏈適度彈性。供應鏈企業合作過程中,由于突發事件的發生，存在著需求和供應方面的不確定性。通過在合同設計中互相提供柔性,可以部分消除外界環境不確定性的影響,傳遞供給和需求的信息。柔性設計是消除由外界環境不確定性引起的變動因素的一種重要手段。

（5）加強對供應鏈合作企業的激勵，利益共享。加強對供應鏈企業的激勵，在業績非常好的情況下，可以共享利益。戴爾公司提高供應鏈效率和效益后，供應鏈上的企業一起進行利益分配，實現了真正的利益共享,提高了合作企業的凝聚力，減少風險。

4 結論

本文在對供應鏈突發事件定義和類型進行分析基礎上，總結了國內、國外最新的供應鏈應急管理研究內容，建立了供應鏈突發事件應急預案啟動模型，分析了供應鏈突發事件應急策略。

供應鏈應急管理進一步的研究趨勢是在網狀鏈接結構下，在動態環境中如何實現供應鏈的協調控制研究，是非常有價值和意義的研究內容，也是本文后續研究重點。

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