社會學視閾下大學組織的科層制管理模式

王麗坤

（鹽城工學院，江蘇 鹽城 224001）

社會學視閾下大學組織的科層制管理模式

王麗坤

（鹽城工學院，江蘇 鹽城 224001）

在知識經濟時代，大學組織的科層制管理模式所帶來的弊端已經顯而易見并飽受詬病。文章用社會學視野下的科層制概念和理論，在分析大學組織科層制管理模式及現狀的基礎上，對如何借鑒并超越科層制體制提出幾點建議。

科層制管理模式 大學組織 社會學

從中國現代高等教育發展的百年歷史來看，如今的中國大學組織在規模上遠遠超過了以往任何一個時代，科層化管理模式有加劇的傾向。盡管科層體制有其無法克服的弊端，但是，在中國現代化、城市化進程加快的社會大背景下，伴隨著現代大學制度的建立，教育改革不斷向縱深化發展，如何直面大學組織的科層化危機并對其進行改造引起了學者的廣泛關注。

一、社會學視野下的科層制與大學組織

1.科層制：高效率的管理模式。

“科層制”這個詞是蒙西爾·德·古爾耐在1745年首先使用的。在西方，科層制最初只是用來指政府官員，后來逐漸用來指一般的大型組織。德國的社會學家馬克斯·韋伯認為，作為唯一能把眾多的人進行有效組織的方法——科層制隨著經濟和政治的發展而擴展，它建構了科層制的一個“理想型”，就是社會組織按照職能分工不同，將權力和業務橫向劃分成各科，分科管理，各司其職；縱向劃分成層，一級一級地分級管理，每一級都有自己的權力和業務范圍，下級對上級負責而形成層級節制。這種“理想型”的科層制具有如下特點：

（1）有一個明確的權威等級。可以分為三層：最高決策層、中間管理層、基層作業層。組織體系就像一個金字塔，最高決策層處在上層的位置上，指令從上而下地延伸，上下級之間的職權關系嚴格按等級劃定。

（2）有一套所有組織成員都認可的規則。在權威等級的三個層次上，有一套被組織成員所認可的規章制度控制著成員的行為，這是科層制管理的基礎，這些規章制度保證了組織活動的常規性、穩定性和連續性。

（3）非人格化管理。在科層體制的組織中，所有成員都要擯棄私情，以組織制定的規章制度去處理工作，成員在組織內的任務與其在組織外的生活是有差別的，這種非人格化的管理特征是現代社會理性的標志。

（4）組織成員分工明確?？茖又平Y構將為實現組織目標所必須的工作作為正式的職責分配到每個工作崗位，組織里的每個崗位都有與之相聯系的、明確的工作職責，個體晉升以能力、資歷等為基礎。

2.大學組織：同質性與異質性相結合的社會組織。

社會學的早期創始人，法國社會學家奧古斯特·孔德，將組織定義為“普遍的社會同意”。韋伯認為組織是一個法人團體，是一個用規章制度限制外人進入的一個封閉的團體。美國社會學家庫利在《社會組織》中將組織看作是“精神生活或社會生活的分化的統一”。以高深知識為基礎，以培養和塑造高級專業人才為基本任務的大學組織就是個典型的社會組織，擁有社會組織的基本特征。但是，大學組織的學術性又使其不同于一般的社會組織，擁有其獨特的特征。

（1）大學組織是一個松散的結構。因為大學是一個單位組織和學科組織相結合的學術組織，所以組織的目標不明確、管理手段和程序不清楚、管理中參與者的流動性強、組織對外部信息的把握具有不確定性，這就決定了松散性是它的主要特征。

（2）大學組織具有異質性。中國現代大學起始于1862年的京師同文館，早期的大學非常簡單，開設十多個講座，擁有兩百個左右的學生，管理并不必要，頂多由教授聘請幾個管理秘書就可以了。進入新的歷史時期，從1998年到2008年，全國普通高等學校的數量從1022所增加到了2263所，全國普通高校本專科大學生人數從340.88萬人增加到了2021.02萬人。量的不斷擴大使得管理人員越來越多，功能的復雜化則對管理人員的要求越來越高，由此，大學內部產生了文化和職能迥異的兩個部門：管理部門和學術部門，它們擁有不同的行為特征。大學呈現出明顯的異質性特征。

二、當前大學組織科層制管理模式及弊端

1.當前大學組織管理模式的現狀。

與一些非學術組織相比，大學組織是典型的二元矩陣結構，分為校、院（系）、教研室等，主要由學校和學院兩個層面進行管理，一般來說系（室）在行政管理上不起作用。校一級的機構是學校的行政中心，主要負責學校行政事務，如制訂學校總的發展規劃和政策、人事任免與聘用、學校教學研究與改革，等等。院一級的機構是大學組織的中觀層次，以學校制定的大政方針為原則和方向，以教學為中心，深化教學改革。系一級的機構在院一級機構的領導下，負責具體的教學、科研工作?？茖又频墓芾砟Ｊ绞沟萌齻€層級的組織成員都有自己不同的崗位及崗位職責，每一個組織成員都在自己的崗位上按照一系列的規章制度履行自己的工作職責。

2.大學組織科層制管理模式所產生的弊端。

（1）大學內部行政權力泛化。

韋伯將權力的來源分為三種：一是傳統型支配，二是克里斯瑪型支配，三是法理型支配。由這三種來源所帶來的權力又可以分為兩類：一類是官方的和法定的權力，另一類是專業的或理性的權力。由大學各級行政部門所支配的行政權力就是這種官方的或法定的權力，來源于組織的委派或任命。由學術人員所擁有的學術權力就是專業或理性的權力，主要來源于專家學者的學術聲望。一般來說，大學學術層次越高，這種二元權力結構的特征就越明顯。在當前大學管理體制中，存在著行政權力的泛化，官本位思想泛濫，行政權力對學術事務的介入太多，學術權力在大學的地位沒有得到充分落實的現象，突出地表現為學校的一系列發展問題基本都是通過黨委常委會、校長辦公會等解決，學校常設的學術委員會、學位委員會等很少在關乎學校發展的重要決策中發揮作用，他們沒有獨立的運作機制，很多都成了“擺設”和“工具”。

（2）侵害了大學的學術自由。

大學教師從事的主要是高深學問的研究，追求真理是其重要目標，學者的活動必須服從真理的標準，自由的氣氛是學術研究最有效的環境。而科層組織講求的是權力和職位的分等分級，不同等級之間有著嚴格的規章制度對成員進行約束。這樣一來，大學科層制管理模式嚴格的管理與大學組織的松散型結構特征產生了矛盾，留給科學研究自由發展的空間很小，損害了大學自由的學術氛圍，違背了大學學術自由的精神，影響了現代大學創新作用的發揮。

（3）導致的“寡頭統治的鐵律”使教育腐敗問題頻發。

韋伯的學生，德國社會學家羅伯特·米切爾斯在其名著《寡頭統治鐵律》中提出了一個非常有名的學術術語——“寡頭統治的鐵律”，以形容權力從底層到上層的轉移。根據米切爾斯的觀點，權力向頂層的流動不過是日益科層制化的社會的一個不可避免的部分，任何現代正式科層組織都將趨于集權化、官僚化和寡頭化，最后為少數大眾的“公仆”所控制。對應到大學組織，我們可以把這一概念中的“上層”理解為大學的行政管理者，“下層”理解為基層的教師和科研人員。因為科層制具有相當的穩定性，處在金字塔頂端的少數“公仆”，即大學組織的管理者，為了維持穩定性，保住其既得利益，在學校招生、學校學術研究與教育教學、學校資金運作與財務管理中都會出現權力尋租的腐敗問題。如此一來，處于權力底層的成員為了不“吃虧”，只有通過兩種途徑維護自己的利益。一是“入仕”，加入到權力頂層中去，為自己爭得資源分配的發言權；二是和權力頂層的成員搞好關系，爭取在資源分配時有自己的代言人。這又會使這些基層教師和科研人員將相當多的精力投放在協調人際關系上，“近親繁殖”現象就是一個典型的表現。

三、大學組織管理模式應借鑒并超越科層制

1.實現行政化管理向學術化管理的轉型，理順大學管理中的權力關系。

行政化管理和學術化管理是兩種不同的管理行為，前者的管理是建立在科層制“理性”基礎上的，而后者的管理則建立在自主、自由的“非理性”基礎上。在知識經濟時代，強調學術化管理，并不是徹底不要行政管理。事實上，在教育大發展的時代，離開有效的行政管理是不可想象的。但是，從大學的本質出發，大學管理必須遵循學術活動規律，正確認識行政權力和學術權力的關系，平衡兩種管理行為。范德拉格夫在其《學術權力》中，將課程設置、招生考試、教師聘用、科學研究等廣泛的領域，都納入到了學術權力之中，所以，學術權力絕不僅僅是學術人員的權力。這一定義就要求大學組織的管理模式把學術權力交給學術機構，交給真正懂學術、熱愛學術、支持學術的人，提升學術權力，對行政權力形成有效制衡，避免行政權力一股獨大的局面。當然由于大學組織的復雜結構，行政化管理和學術化管理之間不可能涇渭分明?？梢哉f，兩者是相互矛盾又相互依存的，所以最為現實的辦法是在二者的中間地帶尋求更為穩妥的管理模式。

2.改革科層制權力的配置方式，決策下沉，充分調動院（系）的積極性。

自20世紀70年代以來，科層制的管理模式造成眾多組織機構臃腫，官僚作風盛行，效率低下，改革勢在必行。管理學界專家提出了“決策下沉”理論，“就是說調整組織結構，壓縮層級、提高下屬決策參與能力，將決策權傳遞給擁有相關知識的階層”。［1］通過減少行政管理層次，裁減多余人員，采取決策轉移的方式，提高決策的分散化程度，將更多決策權力傳遞給基層的院（系），從而建立一種緊湊、干練的扁平化組織結構。而社會學家布勞則提出了“有組織的多部門形式”，他認為“從效果上看，組織的多部門形式是將一個大型企業劃分成許多小型企業，并在較低的管理層次上再現功能型組織最高管理層次的勞動分工”。［2］我們可以把這種“多部門”理解為院系級行政部門，加強院系的自主權，予以院（系）人權、財權、物權、信息權等，發揮教師尤其是教授在教學科研活動中的主宰作用，這與管理學上的“決策下沉”不謀而合。

3.借鑒學習型組織管理理念，促進大學自治。

早期的大學是“學習工作化、工作學習化”的狀態，教師與學生共同學習，學習活動是維系這一共同體的重要紐帶。但是今天大學組織的科層化管理模式卻使學習變得越來越功利，大學變得越來越像工廠，流水線的生產講究的是投入與效益，而背離了大學對真理的無條件追求的目標。韋伯“卡里斯瑪”精神的呼喚和哈貝馬斯的“商談倫理學”都曾從不同的角度尋求科層制的人性化改造，我認為可以借鑒學習型組織理論，突破科層制的局限性，在科層制和學習型組織間搭建橋梁。

對學習型組織進行系統研究的是美國學者彼得·圣吉，他提出了著名的“五項修煉”模型，通過“自我超越”、“改善心智模式”、“建立共同愿景”、“團隊學習”、“系統思考”這五項修煉來大幅度提高組織績效?！艾F代大學組織往往過分沉迷于自身悠久的歷史，逐漸喪失了 ‘自我超越’的精神氣質。同時，由于學科制度化所導致的系科化使得現代大學里不同學科的學者逐漸走向分裂……同樣由于這種‘心智模式’的阻礙，大學的成員之間往往缺乏‘共同愿景’，更缺少‘團隊學習’和‘系統思考’”。［3］學習型組織的五項修煉，通過打破職能壁壘，增強組織自主協調性；重視人性化管理，釋放創新和交流空間，促進知識共享，提升大學學術生產力；利用大學組織科層制的特點建設學習制度、知識管理制度等，將科層制管理的控制性轉化為強化自主性的手段，最終達到管理人性化與制度化之間的動態平衡，促進學術自治的實現。

［1］尹廷.知識轉移與科層制解構［J］.云南行政學院學報，2000，（4）.

［2］［美］彼得·布勞、馬歇爾·梅耶.現代社會中的科層制［M］.學林出版社，2001.

［3］王建華.高等教育質量管理——組織的視角［J］.高教探索，2009，（5）.

［4］高見.大學科層化危機及其改造［J］.高教探索，2004，（4）.

［5］［英］安東尼·吉登斯.社會學［M］.北京大學出版社，2003.