試論建立以人為中心的工程項目控制與管理體系
——以四川省崇州市人民醫院及婦幼保健院工程援建項目為例

洪麗

(重慶城建控股(集團)有限責任公司 重慶 400013)

1 引言

在工程項目的管理中，傳統的做法是注重工程的形象進度而漠視勞動群體的存在。所謂項目管理即是對人、機、物、料的綜合投入使用的安排和效能檢驗。在管理中，即使是作為有思想、有意志的人也作為“物”的層面上去對待。

在管理科學發展的今天，以構建和諧社會為目標，自然將引起我們對已經物化勞動的人的重新思考[1]。在現代意義上，人已不是一個單純的勞動個體，他首先是一個具有社會價值，擁有自我尊嚴的勞動者，在此前提下才是勞動力的代表。緣于這一判斷，筆者認為在以勞動密集型著稱的建筑業中更應確立此觀點。這里需要對這一觀點進行說明的是，并不是建筑業過去對人不夠尊重，而是想從管理的角度講對人的特殊對待。

本文以汶川災后援建項目——崇州市人民醫院為例，介紹其具體做法。在本文中，對工程進度、質量、成本等物的概念的管理統稱為硬控制，對勞動者相關權益的尊重、釋放稱為軟管理。

崇州市人民醫院是崇州市地標性建筑，占地98畝，總建筑面積5.7萬m2，總投資約2.75億元，建設標準為二級甲等。該工程項目于2009年7月16日開工，2010年9月30日交付使用，工期緊、質量標準高、項目技術復雜。針對這一現實情況，采取傳統的管理方法與手段遠遠不夠。為此，在工程項目管理中，迫切地要求我們既要重物，又要重人；既要重視新技術的運用，又要注重人的積極性、創造性的調動與發揮。兩者的相得益彰，鑄就了項目管理的增效與創新。

2 傳統項目管理體系分析

在工程項目的管理中，控制與管理構成了項目生產的全過程。控制是基于對客觀標的物的硬性掌握和實現要求，是建立在以“物”為中心的對時間和材料的駕馭使用，基本上是以技術、設備等手段來實現控制目的。而管理則更多的是以人為中心，通過人的作用發揮來達到生產過程最佳控制結果的出現。在管理實踐中，現實版的項目管理體系是建立在以物為中心的基礎上的，強調的是工藝、設備、物資供應等生產環節各種資源的有序銜接、科學組織，以確保工期、質量、成本控制等目標的實現。雖然科學與技術在工程項目中扮演著日益重要的作用，但我們仍然從未排斥過人的作用。但問題是，這種對人的尊重，在傳統的工程管理中，表現比較多的是建立在技術制勝、手段為先基礎上的物化核心。這樣帶來的后果，一是對人的尊重較多的體現在項目經理和科技實用人員身上，而對于大群體勞動者重視不夠；二是尊重限于對人的使用，而缺乏對群體勞動者深層次的關愛；三是只限于對勞動者物理量化的考核，而缺乏深層次的發掘；四是只限于對勞動群體的按量付酬，而缺乏愿景的認同。以上這些因素，既壓抑人的潛力發揮，又積累各種矛盾，易造成目標偏離。

3 以人為中心的管控體系設計

在群體勞動者自身價值普遍覺醒的今天，我們必須建立以人為中心的控制與管理體系[2]。這里講的以人為中心的管控體系，從內容上講是將人放在高于一切目標之上的角度來認識和尊重勞動者；從價值實現上是以不犧牲勞動者權益為前提去實現工程項目的自身目標；從管理約束上是嚴格執行各類規章制度為項目運行的基礎；從實現手段上是以先進技術為橋梁去優化生產提高效能；從目標導向上是以方法科學、程序優化、成本受控、組織有序為最高境界。總之，是以勞動者之間的和諧、實現目標手段的科學為工程項目組織與實施的基本原則。通過建立以人為中心的項目管控體系，緩沖群體與個體、工期與質量、成本與效益、物質與精神之間的矛盾，消解彼此間的沖突。

4 以人為中心的管理體系實踐

依據以上分析，筆者以為，在現代化大生產的背景下，在信息不缺失的環境中，如何既充分尊重人、善待人、發掘人的潛力，又尊重科學，按規律辦事，適時使用先進工藝、材料、技術，成為做好項目、確保目標、實現控制的最佳路徑。基于這一思路，我們在崇州援建項目中進行了很好的實踐。

4.1 圍繞項目，狠抓硬控制

盡管硬控制不是項目管理的全部，但它是實現項目目標的重要基礎與平臺。因此，在項目實施過程中，工期、質量、成本控制等均處于一種剛性目標狀態。對項目的控制、調度、組織始終處于一種硬性的管控之中。

4.1.1 工程質量管理

在工程質量的控制方面，精心編制施工方案，嚴格控制每一個施工環節，力求每一個環節的優質，從而有力地保證工程的質量。項目部對工程質量所采取的措施有：

（1）質量管理事前控制

項目部根據該工程的具體情況，成立QC工作小組，并建立了質量保證體系、質量管理體系，制定了質量保證措施和現場的各種管理制度。通過QC小組及項目部民工夜校組織工人認真學習施工技術、施工規范及公司ISO9001質量認證體系和《質保手冊》，提高隊伍素質，改進施工工藝。同時要求施工人員認真熟悉圖紙，仔細理解設計意圖，編制切實可行的施工組織設計。

（2）原材料質量控制

項目部根據工程的特點，編制了《檢驗批劃分專項方案》、《材料檢驗試驗計劃》，從工程項目施工所需的原材料、半成品、構配件開始進行質量管理和控制。對所有崇州醫院項目使用的建筑材料嚴格按《材料檢驗試驗計劃》和監理要求進行見證取樣抽檢。堅持先檢測后使用的原則，發現不合格的材料及時清退出場，杜絕將不合格的材料使用在工程上，通過保證建筑材料的質量為工程質量提供首要保證。

（3）事中控制

嚴格工序質量控制，每項工序施工開始前，進行認真的技術交底，按照施工方案進行樣板施工，樣板在監理工程師及其相關人員檢查認可后，才進行大面積的施工。嚴格每道工序的“自檢、互檢、專檢”的質量檢查制度，逐級檢查，層層把關，所有隱蔽工程經監理或設計人員驗收并作好隱蔽記錄簽證后，才進行下一道工序的施工。

（4）建設程序控制

在工程的施工過程中，嚴格按照監理規劃和當地質監部門的監督大綱進行施工，每道工序在自檢合格后，報監理工程師進行檢查，對當地質監站監督大綱要求的驗收點，積極進行準備并配合相關部門檢查，對指出的不足，進行整改直至達到設計、規范的要求。

（5）安全控制

高度重視安全生產和文明施工，建立安全生產管理體系，落實安全生產責任，健全項目部安全生產崗位責任制度，將責任落實到人。此外還加強職工安全生產教育培訓，加大完善安全生產設施的投入。

4.1.2 工程進度管理

在工程進度方面，通過提早規劃、全局控制、溝通協調等方法倒排工期，嚴格控制工程的施工進度，詳細內容有：

（1）提早規劃。在施工項目實施的全部過程中進行施工，確定施工項目總進度控制目標和分進度控制目標，并編制其進度計劃。采用工程曲線法對工程進度進行較全面的控制。項目部以橫軸為工期，豎軸為完成工程量累計數（以百分率計）繪制曲線圖。把計劃的工程進度曲線與實際完成的工程進度曲線繪在同一圖上，并進行對比分析，當發現工程實際進度與計劃進度出現差距時，立即采取措施，調整計劃，以確保按期完成工程。

（2）全局控制。在施工項目實施的全過程中，進行施工實際進度與施工計劃進度的比較，出現偏差及時采取措施調整。

（3）積極溝通。在施工項目實施的全過程中，積極與各參建單位溝通協調，以達到該工程各項工作順利進行。

4.1.3 成本控制

成本控制主要從材料成本、人工成本和機械成本三方面進行控制。

（1）材料成本控制

嚴格材料成本控制，通過市場行情充分調查研究,在保質保量的前提下貨比三家，擇優購料；在運費方面，合理組織運輸，就近購料，選用最經濟的運輸方法，以降低運輸成本。同時，為了減少資金占用，合理確定進貨批量和批次，盡可能降低材料儲備。此外，力求用性價比高的材料代替價格高的材料，認真計量驗收、堅持余料回收、降低料耗水平，加強現場管理，合理堆放，減少搬運，降低堆放倉儲損耗，且所有材料的購買單據均索取正規發票，做到有跡可循。

（2）人工成本控制

在選擇勞務隊伍方面，從勞務公司的規模、信譽度、履約能力等方面進行認真考核，選擇最優秀、最能打硬仗的勞務隊伍參加該工程建設。合理控制工期，組織均衡施工，用好激勵機制，調動職工節約的積極性，落實技術組織措施，及時做好工程變更，加強質量管理，盡量避免返工。為更好提高勞動效率，開展夜校課堂為民工授課，提高生產工人的技術水平和班組的組織管理水平，進一步減少和避免無效勞動，優化人力資源。

（3）機械成本控制

對現場機械設備的使用進行合理布局，進一步減少了由施工組織不當引起的設備閑置，且所有機械設備均是功率恰當適中、質優合格的產品。其次，合理安排機械設備與操作人員的協調配合工作，提高機械生產效率，降低機械成本。

在項目的成本控制方面，堅持挖掘各種降低成本的方法，使可能性變為現實，并從實際出發，通過努力達到最低成本水平。

4.2 以人為中心，狠抓軟管理

在項目管理實踐中，目標的剛性并不等于對人管理的非人性；對規章制度的嚴格執行并不排斥對人的尊重；對工期目標的實現壓力并不拒絕對群體勞動者生產性與非生產性環境的打造。相反的，著眼于對人深層次的尊重，對人精神層面價值的發掘，對以人為中心目標的追求，會形成強大的精神動力，并轉化為物質力量，推動項目的順利實施。

4.2.1 建設效益之家

該項目部全體職工以取得最佳的 “政治社會效益”為目標，緊緊圍繞項目強制性節點工期這個中心，在抓好安全生產、文明施工、保證質量的前提下，加強項目各項宣傳工作。項目部以災后援建為宣傳主線，突出政治建設宣傳，強調農民工人性化管理，狠抓重點問題和難點問題，不斷提升援建工作的影響力和號召力。同時項目部成立了“援建宣傳小組”，對各項活動進行重點報道。

項目管理首先是效益的管理，良好的社會政治效益是企業生存和發展的根本，以此為第一目標，注重效益最大化，切實為災區人民謀福利。在此管理理念的指導下，崇州市人民醫院及婦幼保健院的建設不僅得到社會各界的支持，更贏得了一致好評。

4.2.2 建設民主之家

為加強項目民主政治建設，維護職工的合法權益，建立穩定協調的勞動關系，推動項目建設的發展和精神文明建設的進步。項目部通過開展“員工建議征集會”、“節日慶祝會”等形式，調動職工的積極性，增強團隊凝聚力，維護職工隊伍的穩定，不斷拓寬民主管理渠道，有力地保證了各項工作的順利進行。

實行項目團隊民主，充分發揮團隊精神和合作意識，注重收集職工的意見和建議，并及時反饋、研究、采納意見和建議的情況，將項目各項工作有機結合起來，在一定程度上簡化了工作方式，活躍了工作氛圍，增強了項目職工主人翁責任感，使職工在參與討論的同時，自覺地把個人的利益和項目聯在一起，從而更好地發揮職工的主動性、積極性和創造性，促進援建工程建設的順利進行，使組織管理充滿活力。

4.2.3 建設溫暖之家

項目部積極協助和督促行政部門辦好職工集體福利事業，建立健全職工福利保障體系，全力為職工謀福利。項目部始終本著全心全意為職工說話、辦事的宗旨，關心職工疾苦，反映職工意愿，為職工排憂解難，將溫暖送至每一位職工的心里。

職工是團隊的主人，是集體生活的主體，切實發揮職工在組織管理中的主體作用，才能使項目的管理根基更加牢固，發展空間更廣闊，管理的理念和模式才能得以不斷地完善和創新。

4.2.4 建設文明之家

施工企業由其產品特殊性決定了項目部必須南征北戰、四海為家，可從建設項目部文化出發建設企業文化，項目部文化是企業文化之基石[3]。開展有益于職工身心健康的活動，豐富職工的精神文化生活，在各級領導的關心支持下，項目部開展了豐富多彩的文體活動，寓教于樂，陶冶職工情操。為了加強廣大職工的精神文明建設，項目部設置了農民工夜校，舉辦了“國慶節乒乓球比賽”、“籃球友誼賽”，并組織廣大職工在國慶佳節集體收看“閱兵儀式”、“露天電影”等多項職工喜聞樂見的文娛活動。通過形式多樣的活動，內增凝聚力，外增吸引力，增強了團隊精神，促進了單位的文化建設，創建多姿多彩的“文明之家”。

優秀的文化和創新精神是團隊不斷前進不斷發展的動力，在項目的實施過程中涌現出了大批的優秀組織管理者和先進職工，促進了工作開展。

4.2.5 建設安全之家

關心職工的生命安全，做好職工的施工保護工作，是項目管理的頭等大事。項目部成立了安全維穩領導小組，對現場施工管理、安全管理、保衛消防管理進行檢查、監管，確保施工現場的安全生產，做好防火、防盜、防打架斗毆現象工作；加強對工人的思想教育，妥善解決工人的生活問題，避免任何影響不好事件的發生，加強對進場人員的身份摸底工作，防止不法分子進入施工現場。項目部還每月定期舉行安全生產會，提高全員安全專業技能和安全防范意識。

在具體的項目施工中，項目始終堅持四個轉變：變單純的安全專業人員的崗位安全管理為全員參加的體系安全管理;變單純的安全管理為安全管理與進度、工序穿插和施工方法緊密結合的綜合管理;變以點為主的間斷的、靜止的管理為線面結合的、連續的、動態的管理;變并行的安全與生產兩條線為安全與生產緊密結合的安全生產一條線。保護職工們的安全健康，使之有健康的身體，調動他們的積極性，以充沛的精力從事項目的建設。

4.2.6 成立項目黨支部

為了充分發揮黨組織戰斗堡壘作用和黨員的先鋒模范作用，將支部建在項目上。以“圍繞生產抓黨建，抓好黨建促發展”為思路，以“創安全文明工地，建優質廉潔工程”為目標，建立了“黨員示范崗”，要求黨員以實際行動做好表率和先鋒模范作用，時時刻刻都要有身份意識、責任意識，要在各自的崗位上體現黨的先進性，發揮黨員的先鋒模范作用。同時，項目部積極推行“青年突擊隊”活動，充分調動廣大青年團員的積極性和創造性，進一步推進該項目的各項工作順利實施。在項目施工過程中，項目部參建人員都表現出不畏艱險、甘于奉獻的奮斗精神。

4.2.7 狠抓廉政建設

項目部狠抓廉政建設，與該項目發包單位——重慶聯盛建設項目管理有限公司共同簽訂了崇州醫院項目建設廉政合同。在項目實施中，廉政合同的簽訂不僅加強了對項目的管理，使項目管理有法可依，更使項目責任具體化規范化，是項目管理走向自我的不斷完善不斷創新的必由之路。

5 結語

從以上的描述中，我們可以看出，在對崇州援建項目的管理過程中，我們是軟硬相濟，既重視對工期、成本、質量的控制，又著力對人予以充分的尊重，并最大限度的發揮人的主觀能動性。假定在工程管理中，對物的控制達到極限，因而著重從調動人的積極性，實現對物的硬控制的強力支撐和人的能量的無限延伸。將具體的、僵硬的物的實現，變為人的價值增量。將人的效能的最大發揮，變為對物的硬控制的具體實現。正是基于以上認識，我們在崇州人民醫院的項目實踐中，大膽以此創新管理，收到了很好的效果。因此，我們認為，項目管理是一個科學的實現過程，其中所涉及的工藝、技術、材料、工序，均應按其規范和標準進行科學管理與施工。但對其進行管理與施工的人則必須進行和諧管理，理性尊重，讓其在個體充分自由與受尊重的環境中，去實現對物的強力控制，從而實現管理意圖，實現工程項目管理的終極目標。

[1]張弛.小議以人為本的企業管理[J].建筑裝飾材料世界,2004,(5):74.

[2]蔡宏偉.以人為本強化工程項目管理 [J].山西建筑,2008,34,(2):221-222.

[3]張丹，楊川海，何呂平.施工企業文化之基石-項目部文化建設[J].中國高新技術企業,2009,(16):68-69.