白俄羅斯明斯克某電站改造工程的運營風險分析

徐清

(中國電力工程顧問集團華北電力設計院工程有限公司，北京市，100120)

0 引言

國資委“關于2009年中央企業開展全面風險管理工作有關事項的通知”中要求:以解決企業經營管理中存在的突出問題為重點，加強對重大風險、重大決策、重大事件的管理和重要流程的內部控制，不斷完善企業內部控制系統，逐步建立、健全企業全面風險管理體系，切實提高企業風險防范和應對能力［1］。

企業全面風險管理是企業圍繞總體經營目標，通過在企業管理的各個環節和經營過程中執行風險管理的基本流程，培育良好的風險管理文化，建立健全全面風險管理體系，從而為實現風險管理的總體目標提供合理保證的過程和方法［2-4］。

本文以明斯克某電站改造的設計、采購、施工(engineer procure construct，EPC)總承包工程為例，分析該項目執行過程中出現的運營風險，便于國內企業在白俄羅斯市場或涉外項目中提前做好風險預警工作。

1 工程概況

明斯克某電站工程位于白俄羅斯首都明斯克市中心，是對原址純供熱電站的改造工程。工程采用2×25 MW 重型燃氣輪發電機組、2×32 t/h自然循環余熱鍋爐、2×7.5 MW抽汽背壓式汽輪發電機組。工程從初步設計到機組發電，歷時近4年，2011年6月剛完成72 h試運行。

該電站工程由中國海外經濟合作總公司(簡稱中海經)EPC總承包，內容包括:工程設計、設備采購和施工管理。華北電力設計院(簡稱華北院)是中海經的分包商，除主設備和重要輔助設備由中海經采購外，其他總承包內容均平移至華北院，內容包括:工程設計、其他輔助設備及材料的采購、施工管理。白俄羅斯電力設計院(簡稱白俄設計院)是華北院的分包商，分包內容包括:土建、建筑、暖通、消防和總平面的設計。白俄設計院同時還是業主工程師。工程安裝單位為白俄羅斯中央電力安裝公司(簡稱白俄安裝公司)，調試單位為白俄羅斯電力維修調試公司(簡稱白俄調試公司)。

2 運營風險分析

企業風險一般可分為戰略風險、財務風險、市場風險、運營風險、法律風險等。本文僅從工程設計人員的角度，著重分析中方在與該工程業主方、白俄設計院、白俄安裝公司、白俄調試公司等部門合作過程中存在的運營風險。運營風險是指企業在運營過程中，由于外部環境的復雜性和變動性以及主體對環境的認知能力和適應能力的有限性而導致的運營失敗或使運營活動達不到預期的目標的可能性及其損失。

運營風險包含一系列具體的風險，大致可分為組織、流程、技術、人員、外部風險5類。組織風險源于管理模式的變化、文化與溝通、責權配置、發展計劃等;流程風險源于業務和管理流程中的薄弱環節;技術風險源于技術上的不完善或技術失敗、技術管理軟硬件上的欠缺;人員風險源于員工的素質和能力不佳、員工與雇主之間的利益沖突等;外部風險源于外部環境，如市場環境的變化等［4-9］。

2.1 組織風險

組織結構復雜帶來組織風險。該電站工程為交鑰匙工程，中海經作為項目的總包方，負責工程的設計、采購、安裝、調試、試運行，然后移交業主。華北院是工程具體實施的主體。白俄設計院、白俄安裝公司、白俄調試公司在中海經、華北院的管理下，配合完成工程的設計、安裝和調試。

工程施工安裝之前，各方均按上述組織管理模式運行。進入施工安裝階段后，組織管理模式在較短時間內發生了變化，成為以白方為主導、中方配合的組織管理模式。造成這種局面的原因有:

(1)“走出去”能力不足。中國以EPC模式進入白俄羅斯市場，該電站工程是第1例。中方在進入白俄羅斯市場之前，對白俄羅斯文化背景下的組織管理模式、安裝和調試公司的水平、電力設備和材料供貨市場等等缺乏了解，未進行充分的調研和崗前培訓，也無其他工程經驗可以借鑒。安裝、調試單位來自白方，中方處于非本土作戰的不利環境，對白方的管控能力弱。中方各級管理者及設計人員完全依賴翻譯進行溝通、配合，而翻譯水平不足使得雙方溝通效果大打折扣，雙方在管理和技術上缺乏快速、有效的溝通渠道。

(2)管理理念差異大。中方在電站工程建設管理中，更多體現出嚴格的節點控制，管理中突出“全局”意識、“一盤棋”意識和抓主要矛盾的管理理念。白方則認為節點可隨工程實際進度不斷修正調整，缺乏對節點的控制措施，缺乏全盤意識，突出精細化管理。雙方因管理理念的差異，導致在配合上很難達成一致。

(3)責權配置不合理。白俄設計院一方面是華北院的設計分包商，另一方面是白方的業主工程師。在合同中，白俄設計院的職責已被約定，但在項目具體實施過程中，白俄設計院的身份經常被混淆。事實上，白俄設計院的雙重身份不僅沒有起到東道主熟悉本土情況、減少設計錯誤的目的，相反為解決問題帶來更多障礙。

(4)民族文化與性格差異大。白俄羅斯人兼具中、西方文化的雙重特點，表面紳士，內心強勢。該電站工程雖為中方EPC工程，但白方始終把自己定位在“蘇聯老大哥”的位置上，情感上難以接受“中國小兄弟”對其技術上的支持和幫助。中方則體現了東方文明古國的君子風范，考慮到政治層面的因素，中方雖為EPC身份，但在處理問題時，還是以謙和、忍讓為原則，盡可能滿足白方的各種要求，把自己放在比較低的位置。

在上述各種合力作用下，該電站工程的組織管理模式逐漸轉變為以白方為主導、中方配合執行的管理模式。

2.2 流程風險

2.2.1 設計理念的差異

近年來，我國的經濟建設步伐很快，項目建設中“速度”被提到重要位置，一些設計的細節問題習慣放在后續階段由設計和施工單位共同承擔逐步處理，以此滿足日益縮短的設計工期要求。而白俄羅斯的經濟發展十分緩慢，在設計流程和設計習慣上，與我國80年代相當，其設計理念是:所有可預見的問題均解決在施工圖設計階段。白俄設計院采取一版提資和一版出圖的方式，這一點與中方多版提資和多版出圖的方式完全不同。白方出圖的深度遠大于中方，出圖數量大致是中方的4～5倍，基本可以保證沒有任何安裝經驗的工人也能完成安裝。

2.2.2 設計流程的差異

我公司三標管理體系作業文件對設計流程有嚴格規定，但受業主工程進度的制約，設計流程在實際運用中被普遍簡化。下面以提資為例，說明中、白雙方在設計流程上的差異。

中方向白方提交資料的一般流程是:設計人員—主設人—主任工程師—設計總工程師—白方。而白俄設計院對中方資料的簽收和確認流程為:檔案管理員—設計總工程師秘書—設計總工程師—工藝室主任—工藝室專業主管—工藝室設計人員—接收專業(如土建)室主任—接收專業主管—接收專業設計人員，共9個簽字環節。確認后資料返回流程亦是如此。上述流程中的任一環節，不能有漏項，流程順序不能改變。若某個環節的人員不在崗，即使是檔案管理員，設計文件也只能在此環節停留，不得采取其他變通措施。

白俄羅斯網絡技術十分落后，該工程申請建立現場局域網尚需總統批復，客觀上不具備實時處理文件的條件。另外，白方把工作和生活完全分開，非工作時間沒有處理文件的習慣。

一般來說，中方設計文件最終到達專業設計人員手中至少需要2個月，中方獲得反饋信息的時間更長。

2.3 技術風險

2.3.1 標準不同

根據合同規定，該工程設計、制造應遵循中國標準，涉及環保、消防、勞動安全等強制標準，按白俄羅斯國家標準及明斯克當地標準執行。但白方在施工階段提出，所有設計、制造標準需按白方標準執行。

新中國成立之初，我國大量標準基于前蘇聯標準編制，但經過30多年的改革開放，我國各行業標準更新很快，電力設計和制造行業的標準已與國際最新標準接軌。而白俄羅斯近幾十年的經濟幾乎處于停滯狀態，電力行業僅有白俄羅斯電力設計院1家，明斯克市建成的燃機電廠只有明斯克3號熱電站(改造工程，機組容量200 MW)，在建的燃機項目有明斯克2號和5號電站，均為改造工程。白方標準都是20世紀50—70年代的版本，幾十年沒有更新或升版。

2.3.2 設計原則不落實

電站熱負荷性質、自動化水平、重要設備(如增壓機)的選型等都屬于重大原則，在初步設計之前已經得到落實。但白方在施工安裝階段要求對上述設計原則進行修改。電站熱負荷性質由帶基本負荷、不負責調峰改為隨區域熱網負荷的變化而變化，參與調峰。電站自動化水平進一步提高，要求考慮白俄羅斯人的生活習慣和工作習慣，將值班人員離崗因素考慮在自動化控制中。要求改變主要設備結構型式，如:增壓機由活塞式改為離心式。上述設計原則的變更，一方面反映出業主身份的白俄設計院對電站設計邊界條件信息傳達不準確，另一方面也反映了業主方對合同及法律文件執行的隨意性。

2.4 人員風險

2.4.1 設計水平

白俄設計院近幾年完成的燃機項目僅有明斯克3號電站9E級燃機工程的改造，協助中方完成明斯克2號和5號工程部分車間的設計。白方對近20年國際社會燃機技術的發展和進步了解甚少，對燃機技術在中國的快速發展和應用同樣缺乏了解。

2.4.2 安裝水平

白俄設計院的出圖深度培養了簡單思維的安裝公司，安裝公司對圖紙的理解能力不強，基本沒有二次設計能力。中方出圖方式和深度無法滿足白方安裝工人的要求，導致現場設計變更工作量增加。

2.4.3 業主方的電站建設經驗

該電站工程施工管理模式為網狀管理，業主總經理直接面對所有單位和個人，而不是逐級的、金字塔式的管理模式。業主方沒有配備整齊的工藝、電氣、控制、土建等相關專業人員，各方提出的問題，不整理、不澄清、不總結、不分輕重緩急，每個人可以隨意發表自己的意見，而問題怎么解決、何時解決，會議中不做決策。經常一個問題每天在大會上被提出，幾個月后依然無下文。問題最終的解決方案均由總經理說了算，其他各方意見僅作參考。有時明知解決方案不合理、不正確，專業人員也不敢表態。

2.4.4 中方EPC總承包管理和設計經驗

作為中海經、華北院第1個海外EPC總承包工程，中方在組織管理和技術管理上同樣缺乏經驗。中方具有國內和國外其他國家的EPC總承包項目管理經驗，但對白俄羅斯電力行業了解不夠，針對性不強，完成合同約定任務難度很大，存在一定風險。

2.5 外部風險

明斯克機械制造和金屬加工業發達，但與電站建設相配套的設備和材料生產制造企業不多，有少量能夠采購到的設備和材料，供貨周期長，價格貴，采購難問題嚴重。DN 100 mm及以上的手動閥門、各種規格的電動閥/疏水閥/蝶閥、DN 100 mm及以上的碳鋼管道、各種規格的不銹鋼或合金鋼、保溫材料(硅酸鋁制品)、支吊架材料等在當地均無法采購到，需到周邊國家或地區進口。

白俄羅斯電力設備和材料市場沒有形成規模，更不成體系。若設計上對材料的統計不精確，或現場出現設計變更，采購就成了大問題。即使由中國采購和空運，還存在航班少、無直航的問題，經濟風險很大。

3 結語

(1)組織管理模式。我國企業如果在白俄羅斯建設EPC總承包電站項目，建議優先選擇國內的安裝和調試公司，積累EPC總承包工程管理經驗。條件成熟后，可選擇當地安裝和調試公司，但中方應配備相關專業人員全程指導，明晰組織內部各組成單位的職責和權限。

(2)設計理念和流程。中、白雙方在設計理念和設計流程上的不同，是東、西方文化不同特點的具體體現，也是中、白兩國經濟發展速度不同造成的。白方的設計理念和設計流程可以說是先進質量管理的典范。但是，隨著白俄羅斯經濟的復蘇，若白方繼續以一成不變的模式，嚴格遵循白方的質量管理體系，缺乏相應的節點控制措施和變通手段，則設計進度和施工進度會受到極大影響。而中方的設計理念和設計流程，確實有需要改進的地方。近10年，中國的經濟建設發展確實太快，工程設計沒有合理的進度，只有業主的目標，因此帶來不少質量管理上的疏漏，對設計的細節缺乏檢查和控制，容易出現工程質量問題和事故。中、白雙方在設計理念和設計流程上應該取長補短，互相學習。

(3)技術風險。無論是繼續開拓白俄羅斯市場還是其他國家市場，都需要熟悉和了解項目所在地的標準，尊重地方文化，盡可能多地了解當地工作作風、風俗習慣和生活習慣，在技術上充分考慮到各種因素，盡量避免由此帶來的技術問題和技術風險。

(4)人員素質和能力。白俄羅斯當地設計人員的能力和安裝工人的素質在短期內很難提高，管理的模式也很難改變。中方只能從自身的角度去調整，建立一套完整的海外EPC總承包項目的管理和設計體系，改變粗放、簡約的管理模式和設計方法，以精細、詳實的設計去滿足白方市場的需求。

(5)電力市場供貨風險。白俄羅斯過小的地域面積和過少的人口，決定了白俄羅斯不可能有繁榮的電力設備和材料供貨市場，我方需要借鑒西門子等國際大公司的經驗，以精細化的設計控制質量問題的發生，盡量避免出現設備和材料的再次采購。

［1］國務院國有資產監督管理委員會.關于2009年中央企業開展全面風險管理工作有關事項的通知［EB/OL］.［2011-08-30］.http://www.sasac.gov.cn/n1180/n1211/n2740/n4802/12351521.html.

［2］GB/T 24353—2009風險管理原則與實施指南［S］.北京:中國標準出版社，2009.

［3］華北電力設計院工程有限公司.風險管理辨識與評估［R］.北京:華北電力設計院，2011.

［4］孫星.風險管理［M］.北京:經濟管理出版社，2007.

［5］張喜榮.國際總承包電源建設項目的風險分析［J］.電力建設，2009，30(6):79-83.

［6］田玉環.國際電力EPC總承包項目風險管理研究［D］.北京:華北電力大學，2011.

［7］鐘遠利.電站總承包項目風險管理研究［D］.濟南:山東大學，2010.

［8］戴洪軍.電力工程總承包風險的研究［D］.南京:東南大學，2005.

［9］顧為朝.電力工程EPC總承包項目風險管理研究［D］.北京:華北電力大學，2008.