中國企業實施導師制的挑戰與對策研究——基于IBM最佳實踐的啟示

王振源，王燕榕，趙琛徽

（1.上海大學 管理學院，上海 200444；2.中南財經政法大學 工商管理學院，湖北 武漢 430073）

現代導師制(Mentoring Program)的前身是傳統的師徒制。在我國，傳統師徒制廣泛存在于手工行業中。在西方，師徒制也一直是企業培訓熟練工人的一種方法。但在傳統的師徒制中，師傅只負責傳授給徒弟工作時所需的技能，而不太關注徒弟的職業生涯發展。20世紀90年代以后，西方的師徒制得到了改進，從傳統的師徒制發展成為更加完善的現代導師制。導師制目前已經成為西方各大企業十分重視的員工培訓與開發工具，美國已有超過三分之一的大企業正式實施了該制度，并且這一比例還在不斷增長。[1]根據美國邁阿密大學管理學教授特里·斯坎杜拉(Terri A.Scandura)的調查，71%的財富500強公司都擁有導師計劃。[2]近幾年，我國也有不少企業如華為、TCL、東軟等也引進了導師制。[3]但由于我國現代導師制的研究和實踐都處于起步探索階段，有必要對西方企業導師制進行分析，并結合我國導師制的實施情況，為完善我國企業導師制提出一些建議。

一、企業導師制概述

導師或輔導者、指導者(Mentor)通常被定義為愿意為資淺的員工提供支持來幫助他們在組織中向上流動的具備豐富經驗和知識的資深員工。[4]因此，導師制一般是指由資深員工和資淺員工所形成的組合，用來幫助資淺員工在組織內進步和發展的指導關系。此資淺員工通常被稱為徒弟、門徒或被輔導者（Mentee）。后來，學者將此指導關系擴展到資歷相當的成員之間，[5]形式也可以是多個導師對一個被輔導者，或一個導師對多個被輔導者。[6]

導師制的實施對被輔導者、導師和組織都能產生效益，而對被輔導者的效益是最直接、最顯而易見的，同時也是最受學者關注的。[7]Kram等人通過對導師和被輔導者的深度訪談發現，導師制對被輔導者的影響最大，他們進一步提出導師制對被輔導者具有職業生涯功能和社會心理功能。其中，職業生涯功能包括為被輔導者提供贊助、表現機會、指導、保護以及指派具有挑戰性的任務，可以幫助被輔導者快速適應組織的環境，完成組織社會化過程；社會心理功能則包括提供角色榜樣、接納和認可、咨詢和友誼，能有效地提高員工的自信度，增強員工的組織承諾，降低員工的離職傾向。學者的實證研究證實，導師制有助于徒弟提高工作績效、提高組織承諾和工作滿意度、獲得更高的報酬、降低缺勤率和離職率等。[8-10]

導師制通過輔導徒弟，也可以為自身帶來的效益，包括：通過輔導關系，有助于擴大社會網絡規模，獲得人際支持；通過提高徒弟的知識和技能，有助于發展得力的助手，因而提高工作績效和工作滿意度；通過對徒弟的輔導，有助于提升自己的領導力，為未來升遷奠定基礎；在輔導的過程中，有利于自己對知識、技能的升華，并可能從徒弟身上學習到一些新的知識、觀點和技術等。[11-13]導師制對組織的效益則包括：促進組織社會化、降低員工缺勤率和離職率、提高對勞動者的吸引力、提高員工工作績效，進而提升組織的競爭優勢。[14-16]

近年來，越來越多學者關注導師制對組織中知識共享與創新的作用。研究知識管理的學者通常將知識分為兩類：一類是顯性知識，指可以用文字、圖表、語言等符號或形式加以表達的結構化知識；另一類是隱性知識，指難以用文字、圖表、語言等編碼及表達的非結構化知識，必須靠人與人之間的互動連接才能共享及學習吸收，如個人領域、經驗、思考模式等。[17-18]一般認為企業取得競爭優勢的關鍵知識，隱性知識占90%，顯性知識僅占10%，[19]而導師制被廣泛地認為是組織中共享、傳遞、轉移隱性知識最佳的途徑之一。

二、我國企業實施導師制的挑戰

在中國，各行各業都在為人才的匱乏所困擾，于是公司想方設法來保留核心員工，越來越多的企業也把導師制作為人才保留和發展的工具。然而，導師制在國內的實施存在著以下困境和問題：

（一）缺乏對導師制的正確認識與定位

首先，國內很多企業仍把導師制理解為短期培訓。有些企業的導師制僅是針對新員工的培訓，企業只有在新員工入職的前幾個月為其分配一名導師，指導內容也局限于業務技能。培訓期結束后師徒關系就自動解除，企業也不再為員工配備導師。導師制是一種長期的指導關系，僅將導師制作為新員工培訓手段無法實現導師制培訓的最佳效果。隨著員工在企業的時間的增加，會不斷出現新的問題和困難，員工仍需要一名導師在工作和生活上對其進行指導。

其次，我國絕大多數企業的導師制沒有充分發揮導師的作用。很多企業員工沒有正確認知導師的角色，一遇到問題就找導師幫忙，依賴性很強。長此以往，員工缺乏獨立解決問題的能力，這樣不僅對員工幫助不大，對導師的時間也是一種浪費，也會令導師喪失輔導的積極性。還有的員工通過懇請公司職位級別高的領導作為其導師，為的就是獲取升職加薪的機會，而非真正想要提升職業技能。這些都是對導師角色的扭曲，不利于導師作用的發揮。

此外，也有企業將導師制視為萬靈丹。新員工一到公司就為他安排同部門的同事(導師)帶領他熟悉環境和業務內容，之后主管對該員工不再過問；當員工工作技能有所欠缺時，就安排他向資深員工學習；員工流失率過高時，就為員工配對導師，藉此提高員工互動，達到留才目的，然而效果往往不明顯。實際上，導師制是人力資源管理措施的其中一環，需要整個人力資源管理活動彼此契合、相輔相成才能發揮最大功效。

（二）缺乏導師制順利實施的系統保障

導師制能否見效，導師是最重要因素之一，然而中國企業導師資源十分匱乏。這和中國企業普遍存在如企業生命周期短、規模小、缺乏高層管理人才、員工離職率偏高，難以養成高素質人才等特點有密切關系。再者，有些處于新興行業之中的企業，他們員工的平均年齡不到30歲。在這樣的企業中，具備豐富經驗和成熟度的導師很少。導師制的成功有賴于導師具備足夠的資歷和經驗，能為徒弟進行有效指導，但中國企業內往往缺乏此類人才。

由于企業導師資源匱乏，企業并沒有建立導師數據庫，在需要安排導師時，往往作為命令或要求，缺乏和導師的溝通，造成導師積極性不高，嚴重影響輔導效果與良好師徒關系的建立。此外，在推行導師制的過程中還發現，某些導師自身業務能力過人但卻缺乏輔導徒弟的相關能力和技巧，使得輔導效果不佳。

中國企業當前實施導師制還存在導師和徒弟之間缺乏良好匹配的問題。目前中國企業實施導師制很少由員工自行匹配，主要由主管安排導師，而主管往往隨意為員工分配導師。這樣的隨意性表現為：（1）未了解徒弟的實際需求和素質。這導致導師所教授的內容不是徒弟所需要的，或者傳授的知識技能層次太高，徒弟難以吸收。（2）未考察導師的任職資格及意愿。導師的任職資格是多元的，但企業往往安排高績效的老員工擔任導師，卻未考察他的輔導技能，結果不僅導致輔導效果差，甚至影響導師自身的工作績效。由于未考慮擔任導師的意愿，有的導師認為帶徒弟是徒增工作量、浪費他本職工作時間，萌生抵觸心理，對徒弟的輔導只是敷衍了事。（3）未考慮導師和徒弟背景(如年齡等)的匹配。企業有時為員工安排年齡相近的導師，但因為彼此存在競爭關系，導師為避免徒弟對自己地位的威脅，因此不愿意坦誠地傳遞工作所需知識和技能。（4）未考慮導師和徒弟的性格、工作習慣等。企業由于隨意匹配，可能將一個非常嚴謹細心的導師和一個散漫隨性的徒弟配對在一起，他們會因為工作習慣的沖突而導致指導關系緊張甚至破裂。

此外，中國企業實施導師制還存在的缺失包括未建立追蹤、反饋及評估機制。很多企業由于直屬上司公務繁忙，無法帶領資淺員工，于是安排資深員工輔導資淺員工，而交辦后也無暇追蹤輔導情況。人力資源部也未對輔導情況加以追蹤，未對輔導結果進行評估；即便有評估，也未反饋給導師和徒弟，更遑論獎勵表現優異的導師和徒弟。因為缺乏這些機制，中國企業中導師制下的師徒關系形同擺設，導師制流于形式。

（三）缺乏學習型的文化氛圍

中國企業普遍缺乏適合導師制生根發芽的文化氛圍。在我國，官僚文化仍是我國大部分中大型企業的一種特殊文化。在這種官僚文化下，管理者過分重視保護自己的權力，根本沒有意愿在企業內部鼓勵知識共享，不利于導師制推行。然而，小企業在市場競爭環境下經常處于弱勢地位，整日忙于在市場夾縫中求生存，忽視企業文化的建設與塑造。在這樣的背景下，中國企業普遍無法培育出創新、開明、共享知識、共同進步的企業文化，而這樣的文化氛圍正是導師制所需要的文化土壤。

“教會徒弟，餓死師傅”的傳統文化思維根植于大多數企業員工的心中。資深的員工往往忌憚新進員工學會了自己的本領，自己的飯碗就不保，因此不肯坦率地、無保留地將自身的知識和技能分享給徒弟。實際上，這是短視近利的做法，忽視了導師制可以為導師帶來的諸多效益以及中國文化中教學相長的真諦。

在導師制下，導師需要直白地指出徒弟的缺點，并開誠布公地剖析可能的原因，在此基礎上共同探討未來改進方向。但中國人比較含蓄、委婉、好面子，因此，中國企業往往缺乏鼓勵員工直話直說、對別人提出批評、當面指出缺點的文化氛圍，使得導師制在職業生涯方面的效益不明顯。

三、IBM全球導師計劃的最佳實踐

IBM于1911年創立于美國，是全球最大的信息技術和業務解決方案公司，目前擁有全球雇員約35萬人，業務遍及160多個國家和地區。IBM一直本著“尊重個人，重視機構內每一個成員的尊嚴和權力”的原則培訓與發展人才，每年用于培訓的費用相當于總營業額的2%，每個員工每年至少會有15-20天的培訓。[20]其中，IBM多位高管表示，全球導師計劃是所有培訓項目中對IBM業務最為重要的一項，它有利于個人職業發展、有利于知識轉移和獲取。

IBM全球導師計劃，又稱跨國界導師計劃，最早于2007年在南非導入，由南非分公司高績效的員工與美國經驗豐富的高管所組成。該計劃最初的目的是希望將美國導師的商業和領導技巧轉移到南非的徒弟身上。南非分公司及其員工在導師計劃下績效得到了顯著提升。隨著發展中國家業務的快速增長，全球化競爭的加劇，IBM發現必須盡快將已開發國家成熟的商業知識和技能擴散到發展中國家，以便能更好地滿足客戶的需求。于是IBM將南非模式復制到全世界，通過不斷完善，形成了現今的“全球導師計劃”。IBM的全球導師計劃主要有以下幾個特點：

（一）豐富而多元的導師資源及師徒組合形態

在IBM，不是只有主管才能擔任導師，而是全球全員都能擔任。IBM對導師素質要求最重要的一點是愿意傾聽、愿意給他人建議、愿意向他人提供反饋、有高度興趣與他人分享他的工作經驗、知識和技能。其次才是對個人經驗、成就、工作知識和技能與領導力等方面的要求。因此，在IBM即使是最基層的員工，甚至是實習生，都有機會擔任導師。

為了順利推動導師制，IBM的高層也會以身作則，一般會擔任多個被輔導者的導師。此外，IBM也懂得充分利用經驗和閱歷豐富的高層退休人員，返聘他們擔任未來領導接班人的導師。由于導師資源是在全球范圍內共享，每個員工所面對的導師資源極其豐富。

具體而言，IBM全球導師計劃的組合形態有以下四種：

1.一對一個人導師制：即傳統的一個導師和一個徒弟的師徒組合；

2.團體導師制：指一個導師和多位徒弟的師徒組合形態。通常此團體必須相對小以保證達到較好的交流效果；

3.同儕導師制：一般由同層級的兩個員工所組成的短期師徒組合。此形態通常在員工工作輪調的情況下運用，目的是轉移關鍵技能給新員工并幫助他適應新的工作環境；

4.反向導師制：即讓新人擔任“老人”的導師。在技術更新快速的高科技產業，反向導師制，有助于新人能夠將其最新的時代理念、技術發展等帶給“老人”，以保證IBM能永遠跟上時代的步伐。[21]

在IBM全球導師計劃下，師徒之間的交流方式也是多樣的，主要包含虛擬輔導和當面輔導兩類。虛擬輔導（Virtual Mentoring）是通過視頻會議、電子郵件、電話及其他科技手段等方式進行遠程輔導，基本不產生額外費用；當面輔導（Immersion Mentoring）則指面對面的方式進行輔導，徒弟和導師通常利用頻繁出差的方式進行拜訪與輔導，或者由徒弟所在部門編列預算前往導師所在國家短期居留、密集輔導。[21]

（二）結合職業生涯發展的導師安排

IBM全球導師計劃的另一特點是針對員工不同職業生涯階段的需要搭配不同的導師。根據對IBM員工的訪談：剛進公司的新員工，部門主管會為他指定一位導師，這位導師的任務是在試用期內幫助此員工快速的適應工作環境和熟悉業務流程。部門主管在進行新員工轉正決策時，也會參考導師的意見。轉正之后，員工的一線經理會另外為員工安排一名導師，這位導師主要是在業務和職業技能方面對其進行指導。此外，員工在一年以后可以在IBM全球范圍內根據自己的需求尋找合適的榜樣人物作為自己的導師。因此，IBM通常將導師分為三種類型：[21]

1.社會化導師(Socialization Mentoring)：這類導師輔導的對象包括正常招聘的新進員工、剛并購入IBM的公司的員工、人力派遣派至IBM的員工以及內部輪調的員工。社會化導師的任務是提供上述員工必要的支持，使得他們能順利而快速地融入新的工作環境中。

2.專家導師(Expert Mentoring)：這類導師主要是轉移關鍵的特定知識或技能給徒弟，例如產品知識、技術知識、領導力、銷售技巧等。通過這樣的導師制度，可以將導師的隱性知識傳遞給徒弟，除了可縮短徒弟學習的時間外，更有利于將關鍵知識保留在IBM組織中，進而達到共享與創新的目的。

3.職業生涯導師(Career Guidance)：這類導師和徒弟長期的職業生涯規劃有密切相關。他們的任務主要是幫助徒弟確認職業領域和未來的職業目標，并協助制定執行方案與方法來達成目標。通常，職業生涯導師還會在某些時機給予徒弟建議、扶持和心理支持，對想在組織中上升的徒弟有很大的幫助。

（三）完善的導師制度體系保證

IBM全球導師計劃順利實施有賴于完善的制度體系提供基本的保障。首先是建立導師資源的數據庫。IBM的導師制已經成為IBM的一個傳統，所有的員工都有自己的導師，在被輔導的過程中，一些優秀的員工自己也已經掌握了如何成為導師，因此很多員工在進入公司一段時間后就積極申請作為新員工的導師，在經過經理的考核和同意之后，便可以進入導師數據庫。

1.在數據庫中，導師必須錄入自己的工作經歷、過去的成就、性格、價值觀及專精的知識和技能等信息。

2.想找導師的員工可以在導師數據庫中依自己的需求查找適合的導師，也可以自己在IBM的W3個人門戶(注：每個員工工作都在該門戶上，該網站結合了公司最新消息、個人基本數據、郵件、博客、社交網絡等功能)發出尋找導師的要求，讓感興趣的導師可以找到他。在發布信息的同時需填寫一些關于自己當前掌握的知識技能、希望提升的知識技能、過去的學習情況等。員工在尋找導師時，也可聽取直接上司、同事等的建議，在部門內、分公司內及全球范圍內尋找導師。

3.導師和徒弟雙方進行配對。徒弟搜尋到合適的導師后，通常通過電子郵件向導師發出邀請，導師會根據徒弟的要求以及徒弟的基本情況(如部門、年齡、性格、價值觀、潛力等)決定是否接受該徒弟。如果是公開征求導師的情況，徒弟也可根據導師的具體情況決定是否接受該導師的指導。

4.導師和徒弟共同制定輔導計劃。導師與徒弟配對完成后，雙方將訂立一份協議(agreement)來正式建立關系，協議的內容包括需要學習的具體知識和技能、輔導周期、每次輔導時間長度、整個輔導計劃維持的時間等。若是職業生涯導師，他還會和徒弟根據他近期目標和長期職業志向，共同制定長期的個人生涯發展計劃(Individual Development Plan)。在該計劃中除了輔導計劃外，也會要求導師和部門建議徒弟接受相關的培訓課程。

5.執行與追蹤階段。在導師對徒弟進行輔導之前，IBM會對導師實施傾聽、輔導、教練、建立良好關系等技能的培訓，以提高輔導效果。其次，為確保在輔導期間師徒能投入足夠多的時間和精力，IBM要求師徒所在分公司的高層管理人員必須承諾對此輔導計劃的支持。導師和徒弟都應依協議和個人發展計劃約定的事項定期進行輔導，并在期終對輔導情形加以匯總報告。在輔導期間，人力資源部及徒弟的直屬經理會對實施情況進行跟蹤，并在W3門戶信息系統中記錄相關信息。

6.評估、反饋、修正與表彰。輔導結束后，人力資源部會分別對導師和徒弟就對目標的達成、輔導計劃執行情形及輔導關系等進行訪談與評估。人力資源部會將徒弟評估的情況反饋給導師，并紀錄到導師個人數據庫中，作為考核及未來升遷的重要參考指標。對于表現優異的導師，IBM將利用年度會議對其進行表彰，并且頒發由兩方分公司高管簽署的感謝狀。人力資源部每年將根據徒弟和導師反饋的意見，來修正、調整全球導師計劃，不斷完善。

7.重新建立新一輪的師徒關系。通常輔導期間持續六個月到一年之間。輔導結束后，導師和徒弟可以和其他人建立師徒關系，也可以重新簽訂輔導協議，或者轉變為非正式的亦師亦友的師徒關系。

（四）IBM獨特的傳幫帶文化

IBM的全球導師計劃已經成為企業文化的重要組成部分，通過此計劃的實施促進了IBM獨特的“傳幫帶”文化。在IBM，基本上所有員工都曾經接受不同導師的輔導并從中獲益。所以，IBM員工都十分認可全球導師計劃，并希望繼續獲得別人的輔導及幫助。由于曾接受過他人的幫助，并且出于回報組織栽培的心理，即使沒有任何物質獎勵，員工也十分樂意擔任其他人的導師。在IBM職業生涯期間，一個員工經常同時擔任徒弟和導師兩個角色，一方面吸取導師知識、經驗與技能，一方面則將學習到的知識與技能傳授給徒弟。

IBM對導師的培訓特別強調促進徒弟主動思考、鼓勵徒弟積極主動并愿意承擔風險、為別人的成功負責等，由此塑造積極向上、愿意為他人奉獻的文化氛圍。同時，IBM還要求導師能夠盡量分享他的觀點、提供徒弟坦白而直接的建議、有足夠的耐心來導引徒弟發展技能和實現目標，因此塑造了開放、直白的師徒文化。

在制度設計上， 為了保證導師制的實施效果，IBM將擔任導師的次數作為升遷考核時的一項指標，并且規定每位領導人都必須有當導師的經歷，因此，員工也有外在的動力必須將自身的知識和技能傳授給他人。

在此文化氛圍及制度設計下，員工以能夠成為他人的導師為榮，并且非常愿意將自己的知識和技能傳授給徒弟，只要徒弟在工作中遇到疑惑或是困難來尋求導師的幫助，導師會盡力予以指導和幫助。除了在工作時間對徒弟輔導外，導師也會利用下班之余及假日期間與徒弟進行溝通交流，除傳授和工作相關的經驗外，也會關心徒弟的日常生活與人際交往情況，并藉以增進師徒之間的感情。

四、中國企業實施導師制的對策與建議

IBM的全球導師計劃實施十分成功，但我國企業有自己特定的情境，因此我們不能完全照搬來應對中國企業實施導師制所面臨的困境與問題。下面筆者將針對我國企業導師制實施現況并汲取IBM全球導師計劃成功的要點，為我國企業導師制的實施提出以下幾點建議：

（一）致力提高對導師制的認識和承諾

中國企業要推行導師制首先應提高對導師制的正確認識。我國企業對導師制的認識不清主要存在于不清楚導師制的形態、能為個人及企業帶來的效益、實施的程序以及必須具備的條件等方面。所以企業在推行導師制前，應仔細研究導師制的內涵，并多加觀摩與學習成功的案例，并在企業員工范圍內廣泛宣傳與溝通，為后續導師制的規劃與執行奠下良好的基礎。

IBM的全球導師計劃是全球學習與發展中心的培訓計劃的重要一環，高層極為重視。同時，在該計劃中，IBM也要求師徒雙方所在分公司高管必須簽署聲明，并承諾給雙方支持。中國企業應該借鑒IBM的做法，確立導師制在企業中的定位。筆者建議中國企業應成立導師制項目推行小組，并由總經理擔任組長，人力資源部和各部門主管加入成員。這樣有利于引起公司各層級對導師制的重視。同時，也有利于轉變某些員工認為擔任導師是額外工作而不愿付出的錯誤觀念，對導師行為有正面的促進作用。

（二）根據企業所在行業和推行的目的規劃企業導師制

IBM至2011年已成立一百周年、共有35萬名員工，而中國企業的生命周期普遍很短、規模小，但是并不是大公司、老公司才有必要實施導師制，實際上年輕的小公司也同樣可以受益于導師制。筆者認為中國企業推行導師制應更多地考慮企業所在的行業。

企業導師通常是由年資比較長的員工擔任，而在IBM年資淺的員工也可擔任導師。這種反向導師制在官僚文化盛行的中國企業中普遍不合適，但在如高新技術行業等是可以加以學習運用的。由于這類行業知識日新月異、技術更新換代快，年資淺的員工直接接受最新知識和技術的教育、學習能力強，由他們擔任導師可以使企業能緊跟時代潮流，不至于在未來創新舞臺中缺席；加上這類企業員工平均年齡低，差距小，對于年資淺的員工擔任導師排斥感較低。

從IBM的例子我們發現企業導師至少分為社會化、專家、職業發展三種類型。這三種類型分別是為了不同目的而設置的。中國企業資源有限，缺乏推行導師制的經驗，要一次推行多種導師類型可能難以確保成功。因此，筆者建議企業考慮當前情況，分辨不同目的之間的輕重緩急，選擇最亟需達成的目的，先推動一類導師類型，再循序推動其他類型。在師徒組合形態上，也應該選擇最簡易的一對一師徒組合入手，再依次引入團體師徒組合等形態。

（三）完善導師制的執行計劃

IBM位列世界五百強企業，有雄厚的資本投入其導師計劃中，在全球范圍推行全員導師制，但中國企業普遍缺乏資本，無法也沒必要推行全員導師制，而是應該重點式地為一些有發展潛力和高的組織承諾的徒弟搭配導師。同時，企業也應為這些徒弟員工打通一條快速的職業升遷通道，調動其榮譽感和成就動機，使其充分發揮導師制的效益。

其次，IBM作為全世界的頂尖企業，聚集了許多一流人才，從而具備豐富的導師資源，使得員工能輕易地找到合適的導師。相比之下，中國企業現在管理歷程短、離職率高、缺乏高級管理人才，導師資源匱乏。這樣客觀的差距很難在短時間內追趕上。筆者認為中國企業應該轉變思路，從企業外部尋找導師資源。具體來說，企業可以從自身的供應鏈上著手，如從供貨商或者客戶處挑選合適的人選擔任導師，這樣除了有利于提升產業經驗外，也有助于促進彼此的合作關系；此外，企業還可以考慮從跨行業的公司中尋找合適導師，以便能從其他行業中汲取智能，這將有利于企業在行業界線日益模糊的現代商業環境中致勝。

實際挑選導師時，中國企業可借鑒IBM的經驗，重視提高導師輔導徒弟、分享知識的意愿，并加強對導師任職資格的審核。由于導師是整個導師輔導效果中的關鍵人物，為確保導師輔導效果，中國企業應對導師進行必要的培訓，包括：首先，要對導師進行導師功能與角色的培訓，使其正確理解導師制及導師在指導關系中應發揮的作用及扮演的角色。第二，要對導師進行企業文化、經營理念和公司戰略的培訓。導師直接輔導員工，導師對企業相關情況的了解也將直接影響到被輔導者對企業的認識，導師要通過對企業情況正確的掌握來強化對被輔導員工的正確引導功能。第三，要對導師進行輔導技能課程的培訓，如溝通技巧、教練技巧、人格特質分析、職業生涯規劃等，使其了解師徒關系的特點與性質，為建立良好的師徒關系做準備。

為導正中國企業當前師徒匹配的隨意性，提高匹配成功率，在參酌IBM經驗的基礎上，筆者建議采取直屬主管指定和自主互選結合的方式。直屬主管指定的方式主要運用于新進的員工，導師的來源主要是部門內成員。主要原因是新進員工對企業的情況尚不清楚，很難實現自主選擇，而且直屬主管在求職面談時已對該員工有一定程度的認識，再加上直屬主管較熟悉部門內每個人的工作職責，更容易安排適合輔導新進員工的導師。由于該導師還負有引導新進員工適應企業環境和文化的任務，在安排時還應考慮雙方個性、價值觀等因素，以便師徒能建立良好的關系，進而留住新人。自主互選指徒弟可自行邀請其他人擔任導師，而導師也可自己尋找徒弟，雙方認可后師徒關系即建立。自主互選適合運用在任何正式員工上，由人力資源管理部主導此計劃，導師來源主要是公司內全部成員及供應鏈和異業公司成員。自主互選一方面能滿足員工不同職業生涯階段的需要，另一方面由于是自主選擇和決定，雙方彼此認可，個性、價值觀匹配度高，指導關系良好，輔導效果更佳。

為擺脫當前導師制流于形式的窘境，中國企業應對其追蹤、反饋。中國企業由于資源有限，很難如同IBM將導師計劃的方方面面和信息管理系統結合，但我們應學習其執行和追蹤的精髓。筆者建議中國企業應要求師徒共同制定輔導計劃，由兩人、兩人直屬主管及人力資源部各執一份。平時由雙方直屬主管督促依計劃執行，計劃執行后由人力資源部進行項目評估與匯總整理。評估的具體內容可參酌柯克帕利基爾培訓效果評估模型，對導師制反應(徒弟對導師輔導和導師制的主觀感受)、學習(通過測驗等手段衡量徒弟學習效果)、行為(由上司及其他成員評定徒弟多大程度上應用從導師身上習得的知識、經驗和技能)和結果(徒弟工作績效等在導師計劃結束后提升的情況)進行評估。

（四）健全與塑造配套措施及文化軟環境

中國企業推行導師制要發揮最大效益，必須與其他人力資源管理措施作為配套。筆者建議招聘遴選時重點考察應聘者的學習意愿、學習能力、愿意傾聽、善于分享以及開放的心態等特質；新進人員在試用期結束前由導師對新進人員給予評價，作為轉正決策重要參考；企業在師徒輔導計劃的基礎上，開設或鼓勵徒弟參加相關培訓課程，并對導師進行必要的培訓，以提升整體輔導效果；配合績效考核制度，在導師計劃期間設計若干檢核點，重點紀錄輔導中的關鍵事件，并將其列入年度紀錄，加以反饋給師徒；對于輔導認真、成效優異的導師給予適當的精神和物質獎勵，并列入優先提升人選。

為了塑造對導師制有利的企業文化，高層的引導非常重要。高層和各部門主管除組成推行小組外，也應主動擔任若干員工的導師以便能上行下效，形成風氣而轉化為文化的一部分。其次，中國文化和習性中固然有些不利于導師制推行的部分，但我們更應該深挖文化中利于導師制的成分，例如“三人行必有我師”、“不恥下問”、“就有道而正焉”、“師者，傳道、授業、解惑也”等，并以此為根基構筑中國式的學習型文化。

最后，筆者在此揭示導師制可能造成拉幫結派的弊端以供警惕。由于企業里導師和多位徒弟接觸頻繁，同一師門彼此產生高度認同感，因此形成了非正式組織。有時這樣的非正式組織可能結為利益相關的小團體，他們為了圈內人利益不惜損害圈外人或組織的利益，造成組織內派系林立、互相傾軋，最終沒收到導師制的效益，反受其害。筆者建議企業應設置一定的輔導期間，避免期間過長利益過于交雜；此外，作為高管也應隨時掌握導師制下非正式組織的發展情況與動向，適當地引導向組織目標靠攏，以便降低非正式組織和正式組織的沖突、杜絕派系之間的惡性競爭，營造公平和諧與一致的文化氛圍。

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