企業(yè)財務(wù)集團(tuán)化管理初探

王潔林

華北水利水電學(xué)院水利職業(yè)學(xué)院（450008）

公司集團(tuán)化是企業(yè)進(jìn)一步做大做強(qiáng)的必然選擇,而如何有效的進(jìn)行集團(tuán)公司的財務(wù)管理、構(gòu)建適合集團(tuán)發(fā)展特點的財務(wù)管理體系、整合各種財務(wù)資源,確保集團(tuán)內(nèi)各公司間協(xié)調(diào)發(fā)展及集團(tuán)公司整體競爭力和贏利目標(biāo)的實現(xiàn),是公司集團(tuán)化發(fā)展的重要內(nèi)容之一。科學(xué)的集團(tuán)化財務(wù)管理是決定集團(tuán)公司規(guī)范運作、持續(xù)協(xié)調(diào)發(fā)展、確保集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)順利推進(jìn)的重要因素。

1 企業(yè)財務(wù)集團(tuán)化管理的具體思路

1.1 構(gòu)建財務(wù)組織管理體系

集團(tuán)總部作為集團(tuán)最高層，其管理幅度是有限度的，因而就產(chǎn)生了分權(quán)的必要。權(quán)力分散可能帶來局部與整體目標(biāo)的不一致,分權(quán)的企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部需要適當(dāng)?shù)呢攧?wù)管理和控制，而在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部通過設(shè)置特定的管理組織形式，可以有效地解決局部與整體目標(biāo)不一致的矛盾,并保證組織結(jié)構(gòu)的控制原則和目標(biāo)統(tǒng)一性。

本著精干高效的原則,集團(tuán)總部層面分別設(shè)置財務(wù)部負(fù)責(zé)公司的財務(wù)管理、會計核算、全面預(yù)算、資金管理、投融資管理等工作，統(tǒng)一協(xié)調(diào)公司財務(wù)管理工作。同時，要求各子公司根據(jù)財務(wù)管理實際需要設(shè)置相應(yīng)部門,負(fù)責(zé)相應(yīng)的財務(wù)工作。合理的的財務(wù)組織管理體系,為公司的財務(wù)管理工作提供了組織保證。

1.2 實行財務(wù)總監(jiān)委派制，構(gòu)建財務(wù)人員管理體系

根據(jù)董事會授權(quán)，由董事長直接委派財務(wù)總監(jiān)，在財務(wù)總監(jiān)指導(dǎo)下設(shè)立財務(wù)會計部門。該管理體系因具有事前控制性、審計經(jīng)常性、反饋及時性、高度專業(yè)性和獨立性等特點，使企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部能夠進(jìn)行有效的財務(wù)集中管理。由董事會確所委派財務(wù)總監(jiān)的職責(zé)和權(quán)限。為了切實發(fā)揮委派財務(wù)總監(jiān)的作用，公司總部授予委派財務(wù)總監(jiān)制止派駐單位負(fù)責(zé)人違規(guī)行為及制止無效時向公司總部匯報的權(quán)力。實踐證明，以財務(wù)總監(jiān)委派制為基礎(chǔ)，構(gòu)建的財務(wù)人員管理體系在財務(wù)管理工作中發(fā)揮了積極的作用。

1.3 構(gòu)建全方位、全過程、全員參與的全面預(yù)算管理體系

為了加強(qiáng)全面預(yù)算管理，不斷提升預(yù)算管理水平，切實發(fā)揮預(yù)算工作的引導(dǎo)控制作用。集團(tuán)總部通過對集團(tuán)內(nèi)部成員的分項預(yù)算和總預(yù)算,明晰各自的權(quán)限空間和責(zé)任區(qū)域，細(xì)化落實企業(yè)集團(tuán)整體的財務(wù)目標(biāo),并實現(xiàn)對集團(tuán)內(nèi)部成員企業(yè)的有效控制。

全面預(yù)算管理是一個系統(tǒng)工程，需要統(tǒng)籌規(guī)劃，細(xì)心組織，預(yù)算的編制要以企業(yè)集團(tuán)的經(jīng)營方針、目標(biāo)、利潤為前提，以“先急后緩，統(tǒng)籌兼顧，量入為出”為原則，采取自下而上、自上而下相結(jié)合的程序進(jìn)行編制。

集團(tuán)總部根據(jù)企業(yè)集團(tuán)整體發(fā)展計劃，提出一定時期內(nèi)的集團(tuán)總目標(biāo)，據(jù)以編制集團(tuán)整體的長期規(guī)劃。各子公司根據(jù)國家宏觀經(jīng)濟(jì)形勢以及區(qū)域市場判斷提出年度預(yù)算指標(biāo)草案，集團(tuán)總部根據(jù)整體長期規(guī)劃，結(jié)合各子公司預(yù)算指標(biāo)制訂年度計劃，并將各項指標(biāo)分解下達(dá)給各下屬子公司。各子公司根據(jù)集團(tuán)總部下達(dá)的各項指標(biāo)和本單位具體情況編制年度預(yù)算，上報集團(tuán)總部審批。

預(yù)算管理的成敗關(guān)鍵在于預(yù)算的執(zhí)行控制，各子公司要將預(yù)算指標(biāo)層層分解，形成全方位的預(yù)算執(zhí)行責(zé)任體系，并及時將年度預(yù)算細(xì)分為月份和季度預(yù)算，以分期預(yù)算控制，確保年度預(yù)算目標(biāo)的實現(xiàn)。

同時，各子公司要制定預(yù)算工作業(yè)務(wù)流程，明確預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算調(diào)整、預(yù)算分析與考核等各環(huán)節(jié)的控制要求，并在各個環(huán)節(jié)設(shè)置相應(yīng)的記錄或填制相應(yīng)的憑證，確保預(yù)算工作全過程得到有效控制。

預(yù)算年度終了，各子公司向集團(tuán)部董事會報告預(yù)算執(zhí)行情況,并依據(jù)預(yù)算完成情況和預(yù)算審查情況對子公司進(jìn)行考核。各子公司建立預(yù)算考核制度，定期對預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行考核，考核結(jié)果與各預(yù)算責(zé)任部門利益掛鉤。

1.4 構(gòu)建統(tǒng)一財務(wù)管理體系

制定統(tǒng)一的財務(wù)制度、會計政策、會計核算辦法，統(tǒng)一集團(tuán)內(nèi)各個成員單位的財務(wù)管理的處理方法和程序,以實現(xiàn)對成員單位財務(wù)活動和經(jīng)營成果的有效管理,規(guī)范集團(tuán)內(nèi)部各級財務(wù)主體財務(wù)行為的準(zhǔn)則規(guī)范體系,為財務(wù)集團(tuán)化管理提供了良好的制度保證。

為利于集團(tuán)化財務(wù)管理,規(guī)范會計核算與管理行為,減少財務(wù)人員的業(yè)務(wù)處理時間，使其集中精力抓管理，提高工作效率，并能更好地為企業(yè)服務(wù)，集團(tuán)公司要將管理軟件的應(yīng)用作為集團(tuán)化財務(wù)管理的一項主要內(nèi)容加快實施:首先制定“總體規(guī)劃、分步實施”的包括財務(wù)軟件在內(nèi)的企業(yè)“ERP”信息化管理規(guī)劃；而后從會計科目統(tǒng)一設(shè)置、核算內(nèi)容統(tǒng)一要求、項目核算統(tǒng)一規(guī)定、內(nèi)部報表統(tǒng)一格式與種類等方面統(tǒng)籌安排，以滿足集團(tuán)匯表、合并報表的需要，并為集團(tuán)數(shù)據(jù)信息的采集、保證信息的真實與準(zhǔn)確、考核口徑的一致等實施集團(tuán)化財務(wù)管理工作奠定穩(wěn)固基礎(chǔ)。

1.5 強(qiáng)化資金統(tǒng)一管理

統(tǒng)一的資金集中管理是以財務(wù)管理為載體的集中式資金管理模式,是集團(tuán)公司資金集中管理與下屬公司自主管理的結(jié)合、資金有效平衡與資本結(jié)構(gòu)優(yōu)化的結(jié)合、資金占用目標(biāo)與過程管理的結(jié)合、外資高效利用與風(fēng)險管理的結(jié)合、資金信息化管理與業(yè)務(wù)流程的結(jié)合。這種資金管理模式可以“四個統(tǒng)一”來描述。

1）統(tǒng)一銀行開戶管理,確保貨幣資金安全。貨幣資金是流動性最強(qiáng)的資產(chǎn),是內(nèi)部控制最關(guān)鍵的環(huán)節(jié)。為強(qiáng)化貨幣資金的事前控制,可在健全貨幣資金基本內(nèi)部控制制度的基礎(chǔ)上，撤銷集團(tuán)內(nèi)部各單位在社會金融機(jī)構(gòu)的多余賬戶，保留使用唯一基本付款賬戶及多個上劃資金專戶,實現(xiàn)資金的收支兩條線。可根據(jù)集團(tuán)的實際情況,由母公司定期劃撥子公司所需的運營資金,所有的收入資金則按規(guī)定的途徑定期上劃至母公司的賬戶內(nèi),從而保證集團(tuán)公司對資金收付的統(tǒng)一、集中管理。另外,還可在集團(tuán)設(shè)立財務(wù)公司,子公司可在財務(wù)公司內(nèi)開設(shè)收付賬戶,為與集團(tuán)公司內(nèi)部單位間的產(chǎn)品勞務(wù)結(jié)算提供支持,并發(fā)揮財務(wù)公司的金融功能,以內(nèi)部往來結(jié)算代替貨幣資金結(jié)算,實現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)無貨幣資金的流轉(zhuǎn)。

2）統(tǒng)一資金調(diào)度,強(qiáng)化資金運作監(jiān)管。為滿足生產(chǎn)經(jīng)營與建設(shè)的需要,統(tǒng)一重大資金調(diào)度權(quán),尤其是統(tǒng)籌規(guī)劃、控制投資規(guī)模,將資金投資引向高回報低風(fēng)險的地區(qū)。同時,給予子公司日常的資金管理權(quán)限,實現(xiàn)集團(tuán)對下屬單位資金運營的有效監(jiān)控,防范資金結(jié)算風(fēng)險。集團(tuán)公司根據(jù)子公司的年度資金預(yù)算確定子公司的資金使用規(guī)模,要求子公司按照年度資金預(yù)算編制月度資金預(yù)算,甚至將資金使用額度分解至每天,集團(tuán)公司據(jù)此劃撥資金。子公司的所有資金流入則通過收款專戶統(tǒng)一上劃至集團(tuán)公司的賬戶內(nèi),由集團(tuán)公司統(tǒng)一調(diào)配使用,從而保證集團(tuán)公司對所有資金的有效控制,降低資金的外流及沉淀風(fēng)險。據(jù)此,集團(tuán)公司還可規(guī)劃使用資金,將富余資金采取有效的運作模式,取得較好的使用收益。

3）統(tǒng)一資金信貸管理,確保籌資效益和資金安全。統(tǒng)一內(nèi)部信貸管理,通過集團(tuán)財務(wù)公司集中對成員單位實行內(nèi)部貸款制度,合理調(diào)節(jié)集團(tuán)內(nèi)部資金流向,優(yōu)化資金信貸結(jié)構(gòu),為集團(tuán)內(nèi)部提供高質(zhì)量的貸款支持。統(tǒng)一對外籌資職能,根據(jù)集團(tuán)資金結(jié)構(gòu)優(yōu)化以及各單位發(fā)展的需要,統(tǒng)一向商業(yè)銀行辦理貸款,籌措資金。同時,作為信貸管理的延伸,強(qiáng)調(diào)由集團(tuán)統(tǒng)一對外擔(dān)保,未經(jīng)集團(tuán)批準(zhǔn),各成員單位不得自行對外擔(dān)保,以降低籌資成本和減少或有負(fù)債的發(fā)生,防范擔(dān)保風(fēng)險,確保籌資效益和安全。

4）統(tǒng)一資金過程控制。在資金目標(biāo)控制上,每年編制年度資金占用預(yù)算指標(biāo),與考核指標(biāo)掛鉤。通過預(yù)算的跟蹤考核,對資金從物資采購、存貨的盤點和處置、產(chǎn)成品銷售等全過程實行過程控制和管理。

通過這些扎實有效的基礎(chǔ)工作,使得統(tǒng)一資金管理工作得以安全高效地運行。

1.6 建立集團(tuán)化財務(wù)管理考核體系

集團(tuán)公司應(yīng)根據(jù)所屬子公司投資主體多元化和企業(yè)所處的行業(yè)特點，并結(jié)合實際情況，建立能夠有效運行的“集團(tuán)對企業(yè)總經(jīng)理、經(jīng)營層和企業(yè)對內(nèi)部各職能部門業(yè)績考核的指標(biāo)體系”，確保集團(tuán)投資的資本保值與增值。

1）按照不同時期的管理特點，確定以銷售增長、利潤增長、出口值增長、資產(chǎn)收益率和資產(chǎn)運行質(zhì)量指標(biāo)等為主要考核內(nèi)容的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)體系,以引導(dǎo)企業(yè)圍繞這些指標(biāo)開展經(jīng)營管理工作。

2）建立經(jīng)濟(jì)指標(biāo)業(yè)績評價標(biāo)準(zhǔn)，并與經(jīng)營者報酬掛鉤，實行“獎勵年薪制”。

3）加強(qiáng)內(nèi)部審計監(jiān)督，企業(yè)年度經(jīng)營成果以內(nèi)部審計結(jié)論為準(zhǔn)。集團(tuán)公司可以根據(jù)規(guī)模和時期管理要求，設(shè)立有效運行的內(nèi)部審計機(jī)構(gòu),也可以聘請社會中介機(jī)構(gòu)承擔(dān)集團(tuán)內(nèi)審職能。

2 目前集團(tuán)化財務(wù)管理所面臨的困境及努力方向

2.1 集團(tuán)化財務(wù)管理的困境

財務(wù)集團(tuán)化管理尚面臨許多的困境,這種困境所產(chǎn)生的原因是多方面的，包括管理體制的問題、管理水平的問題、管理意識的問題等。當(dāng)前，集團(tuán)化財務(wù)管理集中表現(xiàn)為以下困境:

2.1.1 權(quán)力制約協(xié)調(diào)難

安全和效率是企業(yè)財務(wù)管理永恒的主題,隨著企業(yè)不斷發(fā)展擴(kuò)張,財務(wù)管理會越松散，經(jīng)營風(fēng)險和財務(wù)風(fēng)險會越大。如何加強(qiáng)權(quán)力制約成為集團(tuán)化財務(wù)管理的一個難題。

2.1.2 資源集中、優(yōu)化配置難

由于協(xié)調(diào)和整合手段不足,導(dǎo)致規(guī)模化的資源發(fā)揮不出規(guī)模化的效益和優(yōu)勢。一方面是存量意義上的整體資源無法整合利用,另一方面是增量意義上的資源重購和重復(fù)支出,造成集團(tuán)整體資源的浪費和利用效率低下。主要表現(xiàn)為:未能實現(xiàn)集團(tuán)化統(tǒng)一采購，無法發(fā)揮集團(tuán)化優(yōu)勢；物資管理協(xié)同性不足，導(dǎo)致庫存不經(jīng)濟(jì)。

2.1.3 信息及時共享、反饋難

隨著集團(tuán)規(guī)模擴(kuò)大,成員企業(yè)增多，財務(wù)信息不能及時、充分共享的矛盾日漸突出，導(dǎo)致集團(tuán)化財務(wù)管理出現(xiàn)“信息孤島”，集團(tuán)監(jiān)管力度及時有效性不足，財務(wù)信息的準(zhǔn)確性不高，對內(nèi)對外的信息披露遲緩。

相當(dāng)多的集團(tuán)成員企業(yè)，出于各自的利益目的和動機(jī)，存在各個層面的截留信息問題，甚至提供虛假信息，致使企業(yè)集團(tuán)匯總信息失真，會計核算不準(zhǔn)，報表不真實，進(jìn)而影響集團(tuán)化財務(wù)的科學(xué)管理和決策。

2.1.4 預(yù)算管理執(zhí)行難

雖然目前集團(tuán)已經(jīng)建立和完善了統(tǒng)一的全面預(yù)算管理制度，但是，受各方面條件的制約，預(yù)算制定難、執(zhí)行更難。

2.2 財務(wù)集團(tuán)化管理的努力方向

針對目前公司財務(wù)集團(tuán)化管理面臨的上述困境，企業(yè)要在財務(wù)管理體系建設(shè)、資源統(tǒng)一協(xié)調(diào)、會計信息質(zhì)量檢查、預(yù)算執(zhí)行監(jiān)控及考核方面探索研究更加實際可行的方案，提高財務(wù)集團(tuán)化管理水平。