虛擬經營與服裝企業的競爭力

楊 潔

（海南大學藝術學院，海南 ?？?570228）

一、虛擬經營的實質及其特點

虛擬經營是指企業在有限的資源條件下，為取得競爭中的最大優勢，僅保留企業中最關鍵的功能，而將其它功能虛擬化——通過各種方式借助外部的資源、力量（如聯合、委托、外包等）進行整合彌補來實現這些功能［1］。虛擬經營的實質就是企業借助外部力量，對外部的資源進行整合實現聚變，創造出超常競爭優勢的一種經營策略［2］。

虛擬經營一般由虛擬人員、虛擬功能和虛擬工廠三個要素組成［3］。所謂虛擬人員，就是借助外部的人力資源，以彌補自身智力資源的不足；虛擬功能，是一種借用外部力量，來改善企業劣勢部門的功能，使其與企業其他的優勢功能相配合，避免因局部功能弱化而影響和阻礙企業的快速發展；虛擬工廠就是企業集中公司資源，專攻附加值最高的設計和營銷，生產則選擇或委托人工成本較低的地區的企業代為加工生產。如耐克運動鞋和雀巢公司，就沒有自己的工廠，其產品卻暢銷全球，原因就是在全球各國都有其加工廠。這樣的企業，運用外部的優勢條件，創造出了高彈性的運作方式，贏得了競爭優勢，迅速地擴大了市場份額，達到了快速成長的目的。

虛擬經營方式的特點是：其一，企業界限模糊。這種新型經營模式打破了傳統企業的層次和界限，由一些獨立企業包括制造商、供應商等，有時甚至是昔日的競爭對手，以各自相對具有的優勢力為結合點組成臨時網絡；

其二，技術先進。這類虛擬企業各成員均將自己的優勢技術貢獻出來，因此眾多單項尖端技術的聯合，便形成強大的競爭優勢，使其開發的產品處于先進的水平，通過虛擬的合作所創造的成果是任何一家單個公司無法做到的。

其三，新的競爭觀念。傳統競爭是視競爭對手為敵人，虛擬經營的出現打破了這種傳統競爭觀念，企業為生存和發展，減少因競爭而引起的消耗，必須從防御角度出發與優秀企業合作，攜手參與競爭。

其四，是以價值形態為主的管理。虛擬生產要求所有可以利用和支配的資源、生產要素都看作是可以經營的價值載體，用最少的資源、要素投入獲得最大的收益，不僅考慮有形資本的投入產出，而且注意專利、技術、商標、商譽等無形資本的投入產出，全面考慮企業所有投入要素的價值，充分利用、挖掘各種要素的潛能。

二、虛擬經營是服裝企業參與競爭的有效選擇

由于服裝市場的競爭日益激烈，運行虛擬經營方式是其有效的選擇，因為21世紀的服裝業競爭有以下新的特點：

（一）服裝產品的壽命周期越來越短。隨著服裝消費者需求的多樣化發展，企業的產品開發能力也在不斷提高，服裝的新款式的開發已從過去的半年縮短到4至5周，而且這一趨勢還在不斷加強，與此相應的是服裝的生命周期縮短。服裝的設計、開發已經成為維系服裝市場活力的最關鍵環節。

（二）服裝產品的種類、款式飛速膨脹。服裝產品設計、開發速度的加快，也使得服裝的種類、款式飛速膨脹，市場對服裝的需求呈現出款式多、批量小的特點，人們服裝個性化的衣著理念使這種情況加劇。

（三）對交貨期的要求越來越高。由于款式變化的加快，市場對服裝企業在時間方面的要求越來越高，這一變化的直接反映就是競爭因素的變化。20世紀60年代的企業間競爭的主要因素是成本，到70年代時競爭的主要因素轉變為質量，進入80年代以后競爭的主要因素轉變為時間。時間要素主要是指交貨期和響應周期。用戶不但要求廠家要按期交貨，而且要求的交貨期越來越短。企業要有很強的產品開發能力，不僅指產品品種，更重要的是指產品上市時間。在服裝設計方面，以前是春季設計秋季服裝，夏季設計冬季服裝，這樣，從設計、采購、制衣到市場有4到6月的時間，現在發展到春季設計夏季服裝，夏季設計秋季服裝，響應周期只有1到3個月［4］。特殊要求的服裝只有不到一個月的時間，如為某個足球隊新隊員定制的服裝從設計到交貨只有幾天時間。

（四）服裝產品的質量和服務質量的期望越來越高。進入20世紀90年代以來，消費者對產品質量、服務質量的要求越來越高。消費者己不滿足于從市場上買到標準化生產的產品，他們希望得到按照自己要求定制的產品或服務。這些變化導致產品生產方式革命性的變化。傳統的標準化生產方式是“一對多”的關系，即企業設計出一種服裝款式，然后組織規模化大批量生產，用一種標準款式滿足某一層次、某一性別、某一年齡段消費者的需求。然而，這種模式已不再能使企業繼續獲得效益。現在的企業必須具有根據每一個顧客的特別要求定制產品或服務的能力，即所謂的“一對一”的定制化服務。企業為了能在新的環境下繼續保持發展，紛紛轉變生產管理模式，采取措施從大量生產轉向定制化大量生產。這種生產方式，對服裝制造企業提出了更高的要求。

由此可見，服裝企業要想在這種嚴峻的競爭環境下生存下去，就必須具有適應多品種，小批量，多變和不確定的市場需求，具有很強的應變能力，而這也是現代服裝企業綜合競爭力的體現［5］。

現代服裝業的競爭已經不僅僅體現在產品本身的競爭，而是在價值鏈的每個環節上競爭，因此服裝業要想在這樣殘酷的競爭中獲勝，就必須充分發揮自身在價值鏈中的優勢環節，而將劣勢環節進行業務外包，從而彌補不足的環節（這也往往是對該服裝企業自身來說成本較高的環節）。這種外包業務的做法，既可以使服裝業專注于核心業務，又可以降低和更好地控制成本，幫助企業獲得競爭優勢。這其實就是一種虛擬生產，是虛擬經營的重要體現。

在服裝行業，這種利用價值鏈原理進行外包業務的做法早已出現，只不過人們很少從外包的角度考慮它。例如目前比較普遍的定牌生產的做法：許多知名品牌的公司（如GAP）主要從事產品的設計、打樣、品牌和銷售管理工作，而將其所有的或絕大部分生產加工任務交給與其長期合作關系的世界各地的服裝生產廠家完成。

虛擬經營方式在國外早已流行，如生產運動鞋的廠商耐克和銳步，本身一個工廠也沒有，而是集中公司資源，專攻附加值最高的設計和營銷，其生產則委托由勞動力成本低的新興國代為加工生產［6］，飛利浦電器以及一些服裝生產商，也在相當程度上采取這種方式；在國內，“李寧”牌系列運動服裝堪稱成功范例。

三、選擇虛擬經營的基本要求

虛擬經營方式有利于服裝企業創立商標品牌的獨家占有權，主動掌握產品質量標準，以內銷商買方角色進入市場，取得高彈性的競爭優勢。而從另一個角度，虛擬企業是具有構成產品價值的不同知識、技術，而資源有限的眾多單個企業組成的企業聯盟，它們以此共同開辟市場，對付其他競爭對手。服裝企業采用這種經營方式的基本條件是：一是服裝企業本身所制定的目標必須是明確的，并高于運用現有資源可達到的水準，須具有突破界限的企圖；二是服裝企業自身必須具有關鍵性的資源，如專利、品牌、分銷渠道或研發能力；三是將資源集中在附加價值高的功能上、而把附加價值低的功能將之虛擬化，并且為保持競爭優勢，須注意品質、成本及周期等其他能力的平衡；四是調整企業組織的轉換成本，必須使其降至最低限度。

綜合上述四個條件，我們認為，服裝企業采用虛擬經營的基石還是其無形資本這一關鍵性資源，其無形資本包括商譽（從事代理業務所帶來的）、合同、客戶名單（在長期經營過程中刻意建立起來的、與之有良好關系）、銷售系統（包括承銷某種產品的國內外單位、客戶、代理商）等，其價值建立在一定的組織網絡或關系上。無形資本最主要的作用就是能夠給企業帶來巨大的經濟效益，在現代市場經濟激烈的競爭條件下，企業經濟效益的創造愈來愈依賴于無形資本，可以說世界上取得成功的一些大企業，如國際頂級品牌LV、迪奧、夏耐爾、阿迪達斯公司等，它們的巨大經濟效益，無一例外都主要是靠所擁有的“專利權、專有技術、商標權、商譽等”無形資本帶來的［7］。

一般來說，一家服裝企業有或多或少的業務外包出去是可能的，但是要想達到虛擬經營的程度，則有一定困難。很多服裝企業沒有核心能力，企業要想虛擬，首先要找出企業價值鏈當中適合自己做的一個或幾個環節，找到自己的核心競爭力所在，然后才能把除此之外的業務虛擬化［8］。但對大多數服裝企業而言，他們經過分析之后發現，自己的企業在所有的環節上都有其他企業強于自己，自己已有的優勢都是很容易被人超越的，在這種情況下，就很難進行虛擬經營的。因為要進行虛擬經營，就必須要有核心競爭力。只有有了這種核心優勢，才有可能有對外部資源的整合力量，才能夠把制造商和銷售商整合在企業的周圍。

當然，服裝企業有自己的核心競爭優勢，也不表明就能夠虛擬經營。虛擬經營的成功還需要有很強的整合力。由于對上下游廠商的調動不是依靠產權的關系，而是依靠無形的品牌和企業文化，靠信息流來整合有形資產。如果沒有很強的管理信息系統，沒有足夠對相關企業的掌控能力，就難以保證產品或服務的質量，我國有很多老字號用品牌進行聯營，卻無力掌控，結果導致虛擬經營陷于崩潰?？梢哉f，如果沒有一定的整合能力，就無法對終端營銷網絡進行控制，就無法進行成功的虛擬經營。

四、虛擬經營的績效分析

對于服裝企業來說，進行虛擬經營可以帶來很大的經濟效益。其績效可總結歸納為以下四個方面：

（一）內部成本的降低。成員之間能夠借助合作的關系降低部分人事、機器設備、研發、管理等方面的重復成本。由于企業機構的簡化，能進一步提升企業經營的效率。同樣避免了過去那種每個廠家都在全國銷售的局面而實行合理布局的地區化策略。

（二）生產靈活。虛擬經營的相關服裝企業間是獨立的營運關系，企業個體有著相當大的彈性，因此，采用虛擬經營的企業可以隨市場需求，靈活掌握產量、轉產及改進產品設計、包裝等。如在景氣佳時，不必投入大規模固定資本投資，即可迅速擴大生產規模；反之，在景氣緊縮時，各個企業能夠配合本身的條件，迅速調整營運范圍，重組資源，從而避免大量固定資本、人員的閑置，減輕經營上的風險。

（三）有效取得關鍵資源。由于彼此間長期合作所建立的了解和信任，較容易取得關鍵資源，避免了熱銷品牌商品的貨源競爭。例如，某一面料產生大量缺貨時，該面料的生產廠商通常會優先供應給經營合作往來的企業。又當企業在策略上有重大的改變時，如發展新產品，或到其他地區銷售生產時，亦較容易從虛擬經營合作者中持續取得必要的資源，如技術和銷售渠道。

（四）贏得競爭優勢。服裝企業經由虛擬經營，將其部分劣勢的功能活動外部化，本身只從事最核心最專業的活動，使自己比競爭對手為顧客創造更多、更新的價值，滿足不同顧客的多樣化需求，并且在彼此合作中，促進產品更新、品質改進、成本降低，實現高彈性運作，可以在特色經營上贏得長期競爭優勢。

此外，服裝企業采用虛擬經營方式，還可以避免因資本不足而難以實現跨行業產品的生產投資的不利局面。同時，也有利于該企業在發展中分散風險，實現多樣化經營和彈性運作，降低外部環境的不確定性帶來的資本經營風險。

[1][3][7]杜鳴欣，卿虎.虛擬經營[M].北京：民主與建設出版社，1999,10.

[2][8]侯劍.虛擬經營企業的彈性運作[J].銷售與市場，2000,7.

[4]唐文琳.應對WTO——中國九大行業的危機與對策[M].桂林：桂林人民出版社，2000,11.

[5]吳衛剛.服裝市場營銷[M].北京：中國紡織出版社，2000,6.

[6]吉尼·斯蒂芬·伏琳.時尚：從觀念到消費者[M].王立菲譯.西安：陜西師范大學出版社，2003,12.