我國企業人力資源再開發的困境與出路

劉夜靜

(中石化山東石油分公司，山東濟南 250014)

我國企業人力資源再開發的困境與出路

劉夜靜

(中石化山東石油分公司，山東濟南 250014)

后危機時代全球人力資源市場發生了重大變化，人力資源的供需矛盾愈加突出，尤其是企業人才資源在國際間獲得了重新配置的機會。我國企業人力資源再開發的現實困境，人口大國不等于人力資源強國的窘迫現實，制約了企業的深度發展;國際人力資源開發對我國企業人力資源再開發的挑戰;企業人力資源開發的“內部壁壘”弱化了人力資源的協同功能。我國企業人力資源再開發的實現路徑，應創新思維，拒絕傳統人力資源開發的老路子，按照調結構、轉方式的要求，在人力資源開發的理念、制度、模式方面吸收發達國家的經驗，并結合企業自身的特點，創新管理制度，優化開發模式。

企業人力資源;再開發;制度創新;優化模式

后危機時代全球人力資源市場發生了重大變化，人力資源的供需矛盾愈加突出，尤其是企業人才資源在國際間獲得了重新配置的機會。一方面國際人力資源發展戰略得到了重新調整，國際人才競爭給我國企業發展帶來了機遇;另一方面，國際人力資源供需市場的持續波動給我國企業人力資源開發提供了新的發展空間。同時，各類人才自身也在積極作出調整，抓住有利時機，尋求更好的發展機會。

一、后危機時代企業人力資源再開發的緊迫性與必要性

國際金融危機給人力資源在全球的配置帶來了巨大影響，各類企業人才的選擇也出現了更多的不確定因素。眾多企業在應對危機時紛紛調整企業經營戰略和轉變經營方式，企業用人模式也呈現出許多新特點，而這些新特點、新變化對企業人力資源的開發提出了新挑戰。

(一)企業用人模式轉變對人力資源再開發提出新要求

以國企為例，原先企業自己培養、自己擁有的用人模式已經不適應現代企業發展的需要，代之以“不求所有，但求所用”的新的人才理念和用人模式，不僅如此，現在評價一個企業的技術創新能力也從單純看企業內部擁有多少科學家和工程師，轉變為更看重企業整合外部人才資源的能力，因為互聯網的迅猛發展為低成本整合企業外部人才資源創造了條件，從而“全世界都是企業的人力資源部”。

導致企業人才資源開發出現的這些新變化，主要是由企業技術創新活動越來越呈現出跨領域的新特點所決定的。據美國專利和商標局統計，52%的企業創新活動涉及10－20個技術領域，44%的企業創新活動涉及的技術領域超過20個。這說明，一個企業的力量是有限的，任何一個企業的研發能力都不可能覆蓋這么廣的技術領域。例如，汽車制造商擅長開發汽車發動機，但不熟悉玻璃和輪胎行業的技術，若要開發性能更高的發動機，需要更具流線型的擋風玻璃和能承受更高時速的輪胎與其配合，這就需要與玻璃和輪胎專家合作。而且，目前新產品更新換代的周期越來越短，有的新產品的生命周期甚至只有一個月，這就要求企業縮短技術開發周期，由傳統的“串行開發”模式向適應市場變化的“并行開發”模式轉變。“并行開發”模式要求企業與適合項目技術開發的技術人員進行廣泛的合作，降低研發成本、提高創新效率、擴大市場份額。企業用人模式和要求的變化，決定了企業人力資源再開發的重要性和必要性。

(二)國際環境變化使得人力資源再開發呈現出新特點

后危機時代，全球經濟復蘇還有很長的路要走，企業人力資源再開發與人才需求也將處于動態的博弈之中。傳統的企業人力資源開發主要集中在對員工的培訓以及對其績效的評估和激勵機制上，企業人力資源再開發則呈現以下新特點:首先，企業人力資源開發核心內容發生了改變。目前的企業人力資源管理越來越注重對知識型員工的管理，知識型員工擁有知識資本，在組織中有很強的獨立性和自主性，具有較高的流動意愿。他們對于終身就業能力的追求增加了企業人力資源投資的風險。知識型員工由于能力與貢獻的差異，其需求要素與需求結構也不同于以往，需求與報酬成為企業人力資源再開發的重要考量。其次，社會對人才價值鏈的再定位問題。后危機時代，人力資源開發更加注重通過人力資源價值鏈的管理，來實現人力資源價值的實現和價值的增值。人才價值鏈是對人才激勵和創新的過程，2:8規律同樣體現在企業人才創造價值的過程中。因此，企業人力資源再開發要重視那些能夠為企業創造巨大價值的人，實現企業核心層、中間層、骨干層的分層管理。最后，人才與企業關系的動態轉變。企業人力資源再開發應重新考察員工與企業的關系，建立以社會契約為主導的關系新模式。后危機時代，人才的流動更加自由，企業與員工之間的關系需要靠新的規則來確定，這種新的規則就是勞動契約和心理契約。這種契約關系是調節人才和企業之間關系的紐帶，使企業與人才之間建立信任與承諾關系，達到個人和組織共同成長。

(三)高端人才的稀缺擴大了企業人力資源再開發的邊界

對于大企業而言，其整合外部人才資源的目的是提升國際競爭力，其合作對象自然是全球頂級的技術人才。例如，海爾在電動機技術方面與全球技術水平最高的日本三洋公司技術人員合作;在流程再造方面則引進了IBM最先進的管理人才;濰柴動力在發動機技術方面與全球技術水平最高的德國博世公司技術人員合作，使其發動機產品迅速達到歐Ⅳ、歐Ⅴ的排放標準。在剛剛過去的金融危機中，西方發達國家許多百年老店紛紛遇挫，曾經的輝煌與繁華如昨日黃花。這突如其來的金融海嘯，不僅改變了國際經濟秩序，也改變了國際人才的生存環境，國際人才的買方市場已經形成。同時，未來我國經濟的持續增長，再也不能依靠拼資源、高能耗來實現了，應當抓住國際經濟變化調整的機遇，調整經濟結構，實現經濟增長方式的轉變。說到底，調結構、轉方式需要依靠大量的高端人才、頂尖人才來實現，高端人才、頂尖人才此時的價值比以往任何時候都重要。因此，企業人力資源再開發要開闊視野，充分利用國際上這一高端人才引進的最佳機遇窗口，以較低的成本，提升企業人力資源再開發的績效。

二、后危機時代我國企業人力資源再開發的現實困境

(一)人口大國不等于人力資源強國的窘迫現實，制約了企業的深度發展

2010年9月，國務院新聞辦公室發表《中國的人力資源狀況》白皮書，展示中國在人力資源領域所取得的成就和經驗。作為發展中國家，中國人力資源發展的機遇前所未有，面臨的挑戰也前所未有。我國仍然面臨著就業壓力大，人力資源結構性矛盾突出，高層次創新型人才匱乏，人力資源整體素質亟待提高等突出問題。企業作為國家發展的重要支撐力量，人力資源的再開發刻不容緩。企業核心競爭力越來越表現為對作為第一資本的人才的培育、擁有和運用能力。人才是推動企業健康發展的力量源泉，無論從宏觀角度，還是微觀角度來看，人才都是企業發展的決定性因素。然而，現實中企業人力資源再開發常常被結構性的人力資源矛盾所困擾，高端人才、頂尖人才匱乏，企業發展缺乏核心競爭力。

(二)國際人力資源開發對我國企業人力資源再開發的挑戰

企業人力資源的外部開發，主要是指引進國外智力。后危機時代，企業人力資源再開發對國外智力的引進，一般是指高端人才、頂尖人才的引進，這種人力資源的引進與開發是與發達國家站在同一起跑線上。無庸置疑的是，與發達國家相比，我國企業人力資源外部與開發引進所付出的代價和成本是比較高的。這些代價和成本有來自市場的，也有來自體制的。在市場環境下，企業對人力資源的吸納主要依賴企業的外部吸引力，企業要招募和占有優秀的人力資源，就必須增強企業的外部吸引力，而這不是一蹴而就的。從體制的角度看，改革開放以來，我國現代企業制度建立取得了很大的成就，但是對既往體制、路徑的依賴，以及改革配套不完善，都制約著我國企業人力資源再開發的實現。因此，我國企業人力資源的再開發，既要頂住發達國家的競爭壓力，又要不斷深化改革和提升企業自身的吸引力。

(三)企業人力資源開發的“內部壁壘”弱化了人力資源的協同功能

大企業一般都有比較完備的人力資源部。從人力資本創造的價值上看，人力資源的規范管理也存在人力資源各智能模塊之間彼此分割，難以發揮協同功能，并因此在企業內部形成“人才壁壘”的問題。大企業人力資源部通常按照人力資源的職能，在企業內部分別設立職能部門，比如員工管理部門、員工培訓部門、績效管理部門、薪酬部門等。這種職能分工在專業程度上會更加深入和專精，正所謂專業的人做專業的事;而且企業規模較大，人力資源管理在某一職能方面還會進一步細化、進一步分工。由此產生了一個問題，即人力資源各智能模塊的直接協同功能將難以發揮。從整體效能上看，這種看似完備的職能分工，在后危機時代卻未必能真正發揮人力資源再開發所肩負的協同功能。

三、后危機時代我國企業人力資源再開發的實現路徑

我國企業人力資源再開發的實現路徑，應創新思維，拒絕傳統人力資源開發的老路子，按照調結構、轉方式的要求，在人力資源開發的理念、制度、模式方面吸收發達國家的經驗，并結合企業自身的特點，創新管理制度，優化開發模式。

(一)重塑企業人力資源開發的新理念

后危機時代，我國企業人力資源再開發必須以新的理念與國際接軌。首先，遵循“人才為我所用，未必為我所有”的國際化開發理念。人才，特別是高端人才，對于全球的企業來講都是稀缺資源，一個企業引進了一位高端人才，就意味著其他企業少了一位高端人才。在保守企業秘密的道德和法律契約雙重約束下，從其他企業借用人才也未嘗不可。因此，后危機時代人力資源的再開發不能局限于一個地區或國家的范圍，而是以本民族的文化為背景，超越國家的范疇，在全球范圍內去開發、配置人才。同時，還應積極通過出國進修、留學、引進海外證書、聯合辦學等方式加快人才培養的國際化步伐。其次，企業應樹立“還主權與人才”的開發理念。后危機時代，人才有更多的自主擇業權。知識型員工有成就欲望，也有流動欲望，他們追求終生就業飯碗的動力已被追求終生就業的能力所替代。英國貿易和工業部在《展望2015年工作前景》的報告中對未來的就業市場提出兩種展望:一種是大企業將以豐厚的物質刺激留住知識型員工，為其創造財富;另一種是越來越多的高級人才將成為個體勞動者，在市場上推銷自己的產品，從而最充分地體現自身價值。就業市場的這種全球性趨勢，迫使人力資源再開發必須適應“職業流動性”的需要。

(二)創新企業人力資源再開發的制度設計

制度創新是企業人力資源再開發的重要保證。第一，企業人力資源外部開發制度設計。以頂級酬勞吸引頂尖人才，讓全球人才帶來全球觀念。比如，依據企業主導產業，確定企業需要的頂級專家。比如，美國的硅谷有我們需要的高科技核心技術專家、機械制造業專家，日本電子產業有我們需要的家用電器核心技術專家，德國的電器公司有我們需要的發動機專家，中東地區有我們需要的石油化工技術專家，瑞典有我們需要的鐘表技術專家，等等。這些具有核心技術的專家都是相關企業必須競相延攬的對象，也是我們企業人力資源再開發最重要的內容。另外，企業人力資源再開發還應鼓勵有條件的企業到境外收購科技企業，或確立研發中心，在全球頂尖人才聚居之地建立人才基地。同時，主動出擊，搜尋高級人才以迎接殘酷的競爭，包括在崗的，退休的，同領域競爭者等都是我們所需要的。第二，激活企業人力資源內部開發的公平與效率制度。激勵與績效最能反映公平與效率原則實施的效果。企業人力資源再開發應健全績效考核制度，完善多重激勵機制。績效考核必須以動態目標管理考核為重點，把員工的個人目標與企業的經營目標統一起來，從而激發員工最大的工作熱情;建立適當的員工流動制度，使員工結構科學合理，崗位與人員合理匹配;建立薪酬激勵機制，通過調整企業內部收入分配關系和實行針對性的薪酬制度等措施，加快拔尖專業技術人才、高級技能人才薪酬待遇與市場價位的接軌進程，達到吸引人才、穩定骨干的作用;建立事業激勵機制，針對員工對提升專業領域的成就、名譽以及相應的地位比物質利益有更強烈需求的特點，采用先進的管理機制，給人才以施展抱負的空間。①賈秀華:《變革中的企業人力資源管理與開發》，《中國人才》2007年第4期。第三，建立企業員工進修培訓的剛性制度。針對企業人力資源開發、引進技術或購買專利需要花費大量的資金，而且還受制于他人的現實情況，現階段企業人力資源再開發通過出國(境)進修培訓也可以在一定程度上彌補上述缺陷。赴海外進修培訓可以使我們有更多的機會接觸到世界各類企業和相關人員，交際更多的企業和技術專家，為我們尋找最合適的專家提供方便。對派出企業來說，派出團組形式和進修培訓內容需要有所轉變，即從“管理型培訓”向“技術型培訓”轉變;從“集體短期培訓”向“個性化的中長期培訓”轉變;從“在外培訓為主體”向“兩頭在(國)內、中間在(國)外”轉變;從“自尋培訓渠道”向“確立海外重點培訓基地”轉變。對于長期在外進修培訓的團組，應加強對他們在國外進修培訓的監督，以保證派出進修培訓的效果，歸國后要進行預期的考核和實踐檢驗。如果考核檢驗結果符合預期的效果或有超預期的成績，應給予鼓勵，并進行新一輪的派出;如果沒有達到預期效果，或進修培訓的效果不理想，則應考慮撤回或更換新的進修培訓團組。

(三)優化企業人力資源再開發模式

人力資源管理的核心是以人為本，將人看做是企業最重要的資本。目前，世界上有兩種具有代表性的人力資源開發模式，一種是美國式的，另一種是日本式。美國式的人力資源開發模式，是基于“經濟人假設”的人力資源開發模式。這種模式將人力資源的培育和開發視為社會職能，由社會承擔相應的成本，人力資源管理行為特征可歸結為高度市場化、制度化和契約化。具體表現有，招聘配置奉行“拿來主義”;提拔晉職倡導“個人英雄”;勞資關系“非合作博弈”;培訓開發“事不關企”;員工激勵“重規范輕情感”等。這種人力資源開發模式的優勢，在于最大限度地發揮市場機制在人力資源培育、配置、保有和流動中的調節功能，實現了在市場導向下企業、教育機構和社會在培養、開發和使用人力資源等方面的合理分工，從而能使人力資源在社會整體上得到優化配置;契約化、制度化、規范化的管理范式使勞資雙方做到了“產權清晰、權責明確、依法行事、各負其責”。其劣勢在于企業勞資關系緊張，激勵手段單一，員工流動性大，忠誠度低，隊伍穩定性不高，一定程度上影響了企業的團隊構建和創造力發掘。這種人力資源開發模式對處于初創與發展階段的企業，以及規模較小、實力較弱、對人才吸引力不夠的企業較為不利。日本式的人力資源開發模式，是基于“社會人假設”的人力資源開發模式。這種模式將人力資源的培育和開發視為企業職能，由企業承擔相應的成本，其管理模式的特征可歸結為“參與式”、“家庭式”、“附屬式”的人力資源管理模式。具體體現在，有限入口和內部提拔;重視員工素質和培訓開發;實行長期雇傭和終身就業。日本企業人力資源開發模式的優勢，在于企業員工歸屬感與凝聚力強，企業隊伍穩定度高;注重長期工作績效的機制使員工視企業為最緊密的利益共同體，其責任感、進取心和創造力不斷得以強化，企業能享受到人才長期投資的規模效益。不足之處在于企業人力資源流動的非市場化，不利于社會人力資源的整體優化配置;企業人力資源培育和保有的成本大，不利于企業適應劇烈市場變化的競爭環境。②李盛竹、劉躍:《代表性的人力資源開發模式及對我國企業的啟示》，《職業時空》2007年第23期。以上兩種模式的建立是文化背景調試的必然選擇，因為，現代企業人力資源開發模式是文化沖突與融合的產物。我國企業人力資源再開發模式，要充分吸收以上兩種開發(管理)模式的優點，在企業人力資源再開發過程中，客觀地認識和理解文化差異的存在，根據我們的國情和企業人力資源的實際情況，全面系統地研究多元文化對企業人力資源管理的影響，在不同文化的結合點上創造出新的人力資源開發(管理)模式，提高企業人力資源再開發效能。

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1003－4145［2011］09－0165－03

2011－03－21

劉夜靜，男，中石化山東石油分公司高級經濟師。

(責任編輯:欒曉平luanxiaoping@163．com)