平衡計分卡在企業(yè)績效評價應(yīng)用中存在的問題

李順祥

(勝利石油管理局，山東 東營 257000)

平衡計分卡在企業(yè)績效評價應(yīng)用中存在的問題

李順祥

(勝利石油管理局，山東 東營 257000)

企業(yè)績效評價一直是管理科學(xué)研究的熱點問題，也是企業(yè)管理的難點之一。平衡記分卡為企業(yè)績效評價提供了一種好的形式，將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成戰(zhàn)略地圖的邏輯結(jié)構(gòu)，創(chuàng)造了戰(zhàn)略實施的共同語言。但是，平衡記分卡在應(yīng)用中也存在評價內(nèi)容選擇與設(shè)計上缺乏整體性，忽視不同評價內(nèi)容之間的關(guān)系;應(yīng)用中缺乏對企業(yè)績效動態(tài)評價技術(shù)的掌握;沒有發(fā)揮好評價體系信息平臺作用等問題。

平衡計分卡;績效評價;企業(yè)管理

績效評價是績效管理的重要內(nèi)容，在一個相對獨立的管理系統(tǒng)中，績效評價是這個績效管理系統(tǒng)的基礎(chǔ)。科學(xué)合理的績效評價體系能夠有效地反映企業(yè)經(jīng)營狀況與發(fā)展趨勢，可以幫助企業(yè)進行科學(xué)決策。同時，客觀準(zhǔn)確地評價企業(yè)績效，能夠促進企業(yè)建立有效的治理結(jié)構(gòu)，降低信息不對稱對企業(yè)經(jīng)營決策的影響，提高企業(yè)經(jīng)營管理水平。上世紀(jì)90年代以來，平衡計分卡理論和技術(shù)被廣泛應(yīng)用于企業(yè)管理之中，在企業(yè)績效評價的應(yīng)用中取得了很多成就。本文擬對平衡計分卡在企業(yè)績效評價應(yīng)用中出現(xiàn)的一些問題進行討論，并提出改進措施。

一、績效評價與平衡計分卡

績效評價是運用特定方法，采用特定的指標(biāo)體系，對照統(tǒng)一的評價標(biāo)準(zhǔn)，按照一定的程序，通過定量定性對比分析，對企業(yè)一定經(jīng)營期間的經(jīng)營效益或經(jīng)營者績效做出客觀、公正和準(zhǔn)確的綜合評判。企業(yè)績效評價主要涉及評價內(nèi)容和評價方法。在企業(yè)績效評價內(nèi)容上，傳統(tǒng)的財務(wù)評價正向更加注重企業(yè)戰(zhàn)略機會選擇和企業(yè)核心競爭力，企業(yè)可持續(xù)發(fā)展和治理結(jié)構(gòu)，以及環(huán)境適應(yīng)性和資源合理配置等績效評價方面發(fā)展，但財務(wù)評價作為企業(yè)績效評價的基礎(chǔ)地位仍然沒有發(fā)生根本的改變。在企業(yè)績效評價方法上，隨著企業(yè)管理新理論、新技術(shù)的大量應(yīng)用和不斷創(chuàng)新，企業(yè)績效評價方法也已開始從傳統(tǒng)的財務(wù)盈利率與資金管理效率(如R0I)等，向基于企業(yè)活動的成本會計核算方法(ABC)，以及基于經(jīng)營活動目標(biāo)評價業(yè)績法(MBO)等方面擴展。

(一)平衡計分卡(BSC)的產(chǎn)生

進入信息時代，企業(yè)間的競爭已不再是單純的技術(shù)、資本之間的競爭，而是更多地表現(xiàn)為無形資產(chǎn)的競爭。為克服傳統(tǒng)績效考核體系的弱點，哈佛大學(xué)商學(xué)院羅伯特·卡普蘭教授(Robert S．Kaplan)和復(fù)興方案咨詢公司大衛(wèi)·諾頓(David P．Norton)提出了新的企業(yè)績效評價工具——平衡計分卡。①

1990年，卡普蘭和諾頓兩人領(lǐng)導(dǎo)的研究小組通過對蘋果電腦等12家當(dāng)時在績效評價方面處于領(lǐng)先地位的企業(yè)進行了為期一年的研究，提出了平衡性的績效評價方法的可行性和可能獲得的益處。在此基礎(chǔ)上，兩人在《哈佛商業(yè)評論》上先后發(fā)表了《平衡計分卡——績效驅(qū)動指標(biāo)》、《平衡計分卡的實際應(yīng)用》和《平衡計分卡在戰(zhàn)略管理系統(tǒng)中的應(yīng)用》等三篇文章，奠定了平衡計分卡的理論基礎(chǔ)。之后，為了能夠更清楚地描述平衡計分卡及其如何實施，他們又先后出版了《平衡計分卡》、《戰(zhàn)略中心型組織》和《戰(zhàn)略地圖》等三本著作，標(biāo)志著這一理論的成熟，將平衡計分卡由一個績效評價工具轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)戰(zhàn)略管理實施工具。

(二)平衡計分卡的原理

平衡計分卡之所以謂之“平衡”，是相對于傳統(tǒng)的績效評價方法的以偏概全和以局部代整體的情況。平衡計分卡是以信息為基礎(chǔ)，綜合考慮企業(yè)的各種業(yè)績驅(qū)動因素，多維度平衡評價的一種戰(zhàn)略業(yè)績評價系統(tǒng)。同時，平衡計分卡又是一種將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)與企業(yè)業(yè)績驅(qū)動因素相結(jié)合，動態(tài)實施企業(yè)戰(zhàn)略的戰(zhàn)略管理系統(tǒng)。

平衡計分卡的核心內(nèi)容是將企業(yè)戰(zhàn)略分解為財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長四個層面的衡量指標(biāo)，從而形成一個財務(wù)與非財務(wù)指標(biāo)相結(jié)合的戰(zhàn)略業(yè)績衡量指標(biāo)體系。財務(wù)層面指標(biāo)包括:凈資產(chǎn)收益率、總資產(chǎn)報酬率、資產(chǎn)負(fù)債率、流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、銷售增長率、資本積累等財務(wù)指標(biāo)?？蛻魧用嬷笜?biāo)包括:客戶平均使用成本、市場占有率、客戶獲得率、客戶保持率、交貨及時率等反映客戶滿意的指標(biāo)。內(nèi)部流程層面指標(biāo)包括:生產(chǎn)能力利用率、生產(chǎn)周期、研究開發(fā)費用率、新產(chǎn)品投入、研究成本回報率等內(nèi)部業(yè)務(wù)流程的指標(biāo)，反映導(dǎo)致企業(yè)整體業(yè)績更好的過程、決策和行動，特別是對客戶滿意度有重要影響的企業(yè)過程。學(xué)習(xí)與成長層面指標(biāo)包括:員工保持率、員工工作效率、員工培訓(xùn)費比率、大學(xué)畢業(yè)生人數(shù)比率，以及信息化投入比率與系統(tǒng)更新等，反應(yīng)企業(yè)未來發(fā)展?jié)摿Φ闹笜?biāo)，注重將企業(yè)引向未來成功的基礎(chǔ)。

戰(zhàn)略地圖是對企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)之間，以及各驅(qū)動因素和企業(yè)目標(biāo)之間因果關(guān)系的可視化表示方法，它將平衡計分卡四個層面的目標(biāo)集成在一起描述戰(zhàn)略目標(biāo)及其戰(zhàn)略目標(biāo)路徑，形成一個只有一頁的視圖。戰(zhàn)略地圖的標(biāo)準(zhǔn)模板和平衡計分卡的四個層面相對應(yīng)，也包括財務(wù)、顧客、內(nèi)部過程、學(xué)習(xí)與成長等四個層面。此模板就像財務(wù)報表提供了一個普遍接受的、描述財務(wù)狀況的結(jié)構(gòu)一樣，它提供了用于描述任何戰(zhàn)略的普遍框架和語言。四個不同層面的因果關(guān)系鏈，將預(yù)期產(chǎn)出和產(chǎn)生這些結(jié)果的驅(qū)動因素相聯(lián)系，構(gòu)成了戰(zhàn)略地圖的框架。

平衡計分卡對組織方面的要求就是建立戰(zhàn)略中心型組織。企業(yè)組織通過使用平衡記分卡將戰(zhàn)略置于組織管理的中心位置，結(jié)合企業(yè)管理信息系統(tǒng)建立組織的信息溝通平臺，以戰(zhàn)略為主題，加強縱向的上下溝通和左右的橫向溝通，以此使得戰(zhàn)略的制定和實施成為一個連續(xù)和共同參與的過程。公司通過戰(zhàn)略地圖和平衡計分卡對戰(zhàn)略計劃進行描述和衡量，使公司員工和利益相關(guān)者對戰(zhàn)略過程有一個清晰的認(rèn)識，而且通過戰(zhàn)略管理流程和系統(tǒng)來獲得有關(guān)戰(zhàn)略信息和反饋信息，使企業(yè)戰(zhàn)略貫穿于每個員工的日常工作中，成為戰(zhàn)略實施的原動力，從而促進戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。

(三)平衡計分卡的應(yīng)用原則

平衡計分卡是在總結(jié)優(yōu)秀績效考核體系的基礎(chǔ)上獲得的一種理論和方法，因此在把企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成平衡計分卡的評價指標(biāo)時，要結(jié)合戰(zhàn)略地圖的基本思想并遵循以下幾項原則。

1．描述四個層次上的因果關(guān)系。

平衡計分卡將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)在四個方面順序展開，成為具有因果關(guān)系的局部目標(biāo)，并進一步發(fā)展成為對應(yīng)的評價指標(biāo)。特別是根據(jù)戰(zhàn)略地圖的基本思想，平衡長期財務(wù)目標(biāo)和短期財務(wù)目標(biāo)的關(guān)系;以差異化的客戶價值主張為基礎(chǔ)擴大市場份額，這樣既能留住老客戶，也能爭取新客戶，提高顧客滿意程度;理清戰(zhàn)略的一系列關(guān)鍵流程及其相互關(guān)系。平衡計分卡的評估系統(tǒng)將追本溯源，通過類似的一系列因果關(guān)系來展示公司的戰(zhàn)略，明確各個方面的因果關(guān)系，從而管理這些因果關(guān)系。每一種評價指標(biāo)體系都是一系列因果關(guān)系鏈中的一環(huán)，并且把本部門的戰(zhàn)略同企業(yè)的總體戰(zhàn)略連在一起。

2．平衡當(dāng)前績效和長遠績效之間的動態(tài)關(guān)系，確定效績的驅(qū)動因素。

任何企業(yè)都是首先進行戰(zhàn)略性投資，也就是建立核心競爭力以及與此相關(guān)的戰(zhàn)略資產(chǎn)的投資過程，將財務(wù)資本轉(zhuǎn)化為智力資本。然后建立和發(fā)展迎合市場的內(nèi)部能力，向市場提供產(chǎn)品和服務(wù)，并獲得當(dāng)前的企業(yè)績效。在盈利的情況下，企業(yè)可以投資于產(chǎn)生長遠績效的新的學(xué)習(xí)與提高過程，形成當(dāng)前財務(wù)投資和非財務(wù)的組織學(xué)習(xí)與提高能力儲備之間的動態(tài)平衡。在企業(yè)整個戰(zhàn)略關(guān)系中建立了因果關(guān)系之后，平衡計分卡便以效績?yōu)楹诵哪繕?biāo)，評價公司戰(zhàn)略的實施結(jié)果，具體指標(biāo)有:利潤率、市場份額、客戶的滿意程度、保留客戶以及雇員的技能等，不同的業(yè)務(wù)單位有不同的指數(shù)來反映其不同的特點。在評價這些效績時，良好的平衡計分卡在評價結(jié)果的同時，也評價原因，也就是能夠顯示出這些效績是如何取得的。特別要考慮公司的一些非財務(wù)指標(biāo)、非量化指標(biāo)，同時分清楚哪些是非可控的指標(biāo)，哪些是可控指標(biāo)。這樣才能真正知道如何實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)，促進公司發(fā)展。

3．最終目的在于收入增長和生產(chǎn)效率提高。

企業(yè)經(jīng)營的最終目標(biāo)是最大限度地獲取利潤，使股東價值最大化。因此，企業(yè)對財務(wù)增長的要求就體現(xiàn)為收入增長和生產(chǎn)率提高。所以，無論企業(yè)進行何種改革，如提高產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量、提高顧客滿意度、改革機構(gòu)給雇員授權(quán)等等，其最終目的就是改善企業(yè)經(jīng)營效績、增加企業(yè)利潤。平衡計分卡實施也不例外，就是必須強調(diào)經(jīng)營成果，特別是同財務(wù)目標(biāo)相聯(lián)系，如資本回報率和產(chǎn)品增值情況等。因此，企業(yè)的每一項改革措施，如總體質(zhì)量控制、縮短生產(chǎn)周期和提高雇員的滿意度等，都要同改善客戶結(jié)構(gòu)和最終改善公司財務(wù)狀況相聯(lián)系。而這也正是平衡計分制度的靈魂。

二、BSC績效評價中出現(xiàn)的問題及改進

平衡計分卡評價方法傳入中國大陸后，企業(yè)界普遍認(rèn)識到了它的應(yīng)用價值。但是，由于國內(nèi)缺乏產(chǎn)生與平衡計分卡企業(yè)績效評價體系相類似的環(huán)境和條件，在平衡計分卡具體應(yīng)用過程中也出現(xiàn)了一些問題。

首先，BSC應(yīng)用在評價內(nèi)容選擇與設(shè)計上缺乏整體性，忽視不同評價內(nèi)容之間的關(guān)系。在績效評價體系的內(nèi)容上，往往注重于某一側(cè)面，如財務(wù)、戰(zhàn)略或競爭能力、過程等。雖然平衡記分卡從財務(wù)角度、顧客角度、內(nèi)部運作過程和學(xué)習(xí)與成長等四個方面綜合了企業(yè)多個評價內(nèi)容，但是在具體運作時，如何按照企業(yè)實際情況(包括內(nèi)外部評價主體的要求、評價目的、評價方法的可選取性等)選擇不同評價內(nèi)容的過程中，往往忽略整體與平衡。有些研究根據(jù)平衡計分卡的要求對評價內(nèi)容和指標(biāo)體系進行完善，但大都只是針對某一特定企業(yè)或某個行業(yè)進行評價體系的設(shè)計，沒有針對中國轉(zhuǎn)型經(jīng)濟和中國企業(yè)的實際情況進行適應(yīng)性檢驗，不能確定是否符合評價要求，能不能幫助企業(yè)改善其經(jīng)營業(yè)績和多方評價主體要求。另外，在完善評價內(nèi)容的同時，許多研究忽視了不同評價內(nèi)容之間的相互關(guān)系。實際上，在這些評價內(nèi)容之間存在很多直接或間接的相關(guān)性，這些相關(guān)性的存在給企業(yè)分析其評價結(jié)果造成了麻煩，難以幫助企業(yè)找出其經(jīng)營中存在的根本問題。

其次，BSC應(yīng)用缺乏對企業(yè)績效動態(tài)評價技術(shù)的掌握。在使用平衡計分卡選擇評價內(nèi)容后，一般都采用比率分析方法對各項指標(biāo)進行分析。比率分析主要應(yīng)用于財務(wù)分析且屬于靜態(tài)分析，對于預(yù)測未來并非絕對合理可靠，它使用的數(shù)據(jù)為賬面價值，難以反映物價水平的影響。隨著戰(zhàn)略實施過程的不斷深入，外界環(huán)境因素的變化，客觀上要求平衡計分卡的四個層次之間以及各指標(biāo)之間的關(guān)系會發(fā)生變化?？勺円蛩?、可控制因素，以及對績效的影響都會發(fā)生變化。問題是，這些靜態(tài)評價方法與什么方法集成或附加什么條件約束就可用于動態(tài)評價。動態(tài)評價的方法應(yīng)該能夠使企業(yè)及時地發(fā)現(xiàn)經(jīng)營決策中出現(xiàn)的問題，并且能夠幫助企業(yè)找出問題產(chǎn)生的原因進而幫助企業(yè)及時采取應(yīng)對措施。因此，平衡計分卡的應(yīng)用要注重對企業(yè)績效動態(tài)評價技術(shù)的掌握，將企業(yè)信息系統(tǒng)的完善與評價指標(biāo)體系的完善結(jié)合起來，動態(tài)把握BSC的系統(tǒng)演進和內(nèi)部影響因素、外部影響因素、過程因素及轉(zhuǎn)化因素等的變化。

再次，BSC應(yīng)用要發(fā)揮好該評價體系的信息平臺作用?？傮w來看，企業(yè)績效評價過程是一個主客觀信息的綜合集成過程。但是，如何集成才能盡可能將主觀因素的影響降到最低，則始終是一個問題。在企業(yè)績效評價過程中，代理人掌握著委托人所不掌握的有價值的信息，如果代理人掌握了正確評價其經(jīng)營業(yè)績的方法而此信息在傳遞上有一定困難，那么委托人一般會將對企業(yè)績效評價的選擇權(quán)賦予代理人，這是一個信息不對稱問題。因為，在代理人與委托人利益不一致的情況下，委托人(包括股東、債權(quán)人和政府部門)很難獲得關(guān)于企業(yè)績效的正確信息。由此，利用平衡記分卡評價體系可以將企業(yè)績效評價信息集成過程中的主觀因素降到最低點，或者在代理人和委托人之間平衡信息，以此降低雙方對評價方法、評價內(nèi)容和評價標(biāo)準(zhǔn)的影響。

三、總結(jié)

企業(yè)的規(guī)模越來越龐大，組織結(jié)構(gòu)越來越復(fù)雜，企業(yè)在競爭環(huán)境中快速學(xué)習(xí)和將學(xué)習(xí)轉(zhuǎn)化為行動成果的能力，已成為企業(yè)存亡成敗的關(guān)鍵。以戰(zhàn)略為核心，以戰(zhàn)略的執(zhí)行、學(xué)習(xí)、反饋為日?；顒拥男滦螒B(tài)組織，將取代以延續(xù)成長為目標(biāo)的傳統(tǒng)企業(yè)。以財務(wù)指標(biāo)和市場占有率、產(chǎn)品品種等一些外在的非財務(wù)指標(biāo)，已經(jīng)不能反映企業(yè)的經(jīng)營狀況以及發(fā)展?jié)摿Γ从称髽I(yè)學(xué)習(xí)性和成長性的、與績效有因果關(guān)系的非財務(wù)指標(biāo)越來越受到重視。

平衡記分卡為企業(yè)績效評價提供了一種好的形式，它將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成戰(zhàn)略地圖的邏輯結(jié)構(gòu)，創(chuàng)造了戰(zhàn)略實施的共同語言。表面上，BSC是從財務(wù)、顧客、內(nèi)部過程、學(xué)習(xí)與成長等四個方面將戰(zhàn)略目標(biāo)用戰(zhàn)略地圖展開，企業(yè)戰(zhàn)略依次衍生出具體的衡量指標(biāo)，并逐層落實到每一位員工的日常工作與績效目標(biāo)中。其本質(zhì)是BSC表現(xiàn)出了聯(lián)系性、發(fā)展性的哲學(xué)思想，是管理方法和工具發(fā)展的一次飛躍。雖然BSC強調(diào)最終指標(biāo)應(yīng)落實到財務(wù)指標(biāo)上，但是分析目標(biāo)卻是學(xué)習(xí)與成長，是企業(yè)發(fā)展的內(nèi)在動力，也是企業(yè)的核心競爭力?；谄胶庥浄挚ǖ脑u價指標(biāo)并不是一成不變的，隨著企業(yè)戰(zhàn)略的推進和環(huán)境的變化，要時刻關(guān)注評價體系的適應(yīng)性，修正其體系結(jié)構(gòu)是一項重要的經(jīng)常性工作，也是其得以持續(xù)發(fā)展的必然。

F270

A

1003－4145［2011］12－0152－03

2011－04－10

李順祥，男，勝利石油管理局高級政工師。

①Robert S．Kaplan，David P．Norton．The Balanced Scorecard Measures That Drive Performance［J］．Harvard Business Review，1992，(1/2):71 －79．

(責(zé)任編輯:欒曉平E－mail:luanxiaoping@163．com)