教師專業發展:從“追趕者”到“領跑者”

我始終認為：“學校的發展，需要名師、骨干教師，他們是學校工作的‘領跑者’。但作為校長，絕不能把‘寶’僅僅押在這幾位教師身上。我們應該看到，學校的整體提升，靠的是整個群體的實力。”因此，在十年的校長生涯中，我始終把教師的群體發展和提升，作為學校發展的重中之重。

綜觀現實，許多教師在獲得中、高級職稱或者取得重大榮譽(比如特級、名師等)后，認為資歷較深，資格較老，“小有成就”，可以不再受外部評價或職業升遷的牽制，放松了對自己的要求。這樣一來，由于缺乏專業發展規劃，沒有奮斗目標，缺少內驅力，就會遭遇長時間的發展停滯期或平臺期，對自己今后的職業生涯感到茫然。不知所措。這就是教師專業發展的“高原期”。

是什么原因造成這種現象的呢?有社會和學校的影響，也有老師自身懈怠的原因。有些地區實行教師提前退休，讓“領跑者”過早進入職業休眠狀態，喪失奮斗的目標；其次是學校管理不科學，將基本功競賽、優質課評選、各級各類培訓機會更多地給予青年教師，讓他們成為“追趕者”。如此一來，一些年齡較大或者有所成就的教師外出學習的機會少了，參加比賽的機會沒了，開設公開課的機會讓了，甚至學習討論時的發言都省了，這些教師就失去了追求進步的動力。還有就是自我放松要求，錯過成長突破期。如今小學教師大多在30歲左右評上小學高級教師，只有少數人能評上中學高級教師，名師、學科帶頭人、特級教師更是少之又少。許多教師因“晉升無望”而產生教學理想幻滅、職業滿意度下降以及職業焦慮等現象，或者是不再努力，得過且過，平平安安等20多年后退休就可以了。這些都對教師、學生乃至學校的發展產生了消極負面的影響。

要促進教師的專業發展，提高學校的辦學質量。一方面學校要創造促進教師專業發展的良好環境，盡可能把機會留給“追趕者”，讓“追趕者”有更多的機遇和平臺，隨著他們的成長，學校的整體實力也會提升；另一方面，當“領跑者”意識到“追趕者”的腳步越來越近時，他產生了自身壓力，需要更多的自我鞭策，以實現“領跑者”特有的姿態。

這是雙贏。但在學校具體的工作中，我們不能忽視：

首先，增強自身發展的內驅力。內驅力從哪里來?從興趣來，從責任來，從人生觀價值觀來。教師要樹立正確的職業價值觀，要強化職業幸福感，因為它最終決定著教師的職業態度、工作業績與生命質量。

有人把教師的職業生活分為生存、享受、發展這三種狀態。現代教師在為了生存的同時，還應追求“過有意義的教師職業生活”。要樹立“從生計的驅使向生命的自由提升”，由“犧牲性的付出向主動性的創造提升”的職業觀念，不僅“育人”，也在“育己”。只有這樣，教師專業成長才有了力量源泉，專業成長目標才有實現的保證。

其次，營造良好的成長氛圍。學校應該在感情上關心教師，事業上支持教師，了解不同教師在專業發展中存在的具體問題，對處于不同年齡階段、不同成長階段的教師有針對性地采取學習、培訓、提高的方式，努力營造一個良好的成長氛圍。要強化民主管理，賦予教師更多的自主權和自由度，給教師提供展示自我的平臺，激發教師的自我發展需求。學校創造條件，建立相關制度，“規約”推動，“促”“逼”教師讀書。建立一周一次理論學習制度，堅持集體學習和個人自學相結合，學習原著和資料輔導相結合，理論學習和心得交流相結合。組織開展“讀現代教育論著”“聽現代教育報告”“看現代教育活動”等培訓活動。在自主化的基礎上實現個性化，并通過讀書交流會的形式，促進視野的碰撞，實現資源共享。

最后，建立發展性的教師評價制度。傳統的教師評價是一種靜止的、橫斷面的評價，它過分關注教師的教學效果，忽視了教師可持續發展的背景和基礎，抑制了教師可持續發展的愿望和要求。針對“追趕者”這個群體，建立以“教師專業發展目標體系”為引領的可持續發展的評價體系，包括對教師的職業、教育思想、教學行為等各個方面進行全面系統的評價，只要教師通過努力達到了每一個發展目標體系的要求，就予以肯定和獎勵，在評優、評先、個人榮譽的推薦上予以優先考慮。而對于“領跑者”，要加強“傳幫帶”工作，提升他們的工作積極性和職業成就感，同時促進自我的專業發展，從而實現學校的群體發展目標。