試論高校領導工作科學化的三個基點

【內容提要】高校領導工作科學化是提高高等教育質量的重要前提，是提升高等學校辦學水平的基本保障。高校領導工作實現科學化既需要外在的條件，也需要內在的品質。科學化的領導素養、領導機制和領導方法是其三個基點。高校領導只有具備良好的素養，形成科學化的機制，運用高超的領導藝術，才能實現科學領導。

【關鍵詞】高校領導工作 科學化 領導素養 領導機制 領導方法

【作者簡介】周振國，《湖北教育·領導科學論壇》雜志執行主編、研究員。陳新忠，華中農業大學高教所副研究員。程華東，華中農業大學理學院黨委書記、副研究員。

高校領導是指高等學校以黨委書記和校長為代表的校級領導群體，是高校事業發展的組織者和管理者，是高等學校的舵手和旗幟。高校領導工作科學化是指高校領導遵循高等教育規律，運用高等教育理論，科學處理高校建設中的矛盾和問題，不斷推進學校健康、持續、快速發展的管理過程。在我國高等教育“穩定規模，內涵發展”的背景下，實現高校領導工作科學化是創辦世界先進大學、建設高等教育強國的必由之路。高校領導工作科學化既需要外在的條件，也需要內在的品質。“選用什么樣素質的人當學校領導”、“創建什么樣的制度、機制環境當好學校領導”和“運用什么樣方法作好領導”是高校領導工作科學化的關鍵問題。領導實踐表明，高校領導自身素養、科學機制和領導方法應是高校領導工作科學化的三個基點。

一、卓越的自身素養

作為領導高校的重要崗位，高校領導應具備卓越的崗位素養。在領導工作科學化的進程中，高校領導要通曉高等教育規律和理論，擁有豐富的高等教育管理經驗，并具有引領高等學校發展的高尚品質。

1． 高等教育哲學素養

哲學是對“是什么”、“為什么”和“怎樣做”等基本問題的系統思考，是世界觀和方法論的科學體系。高等教育哲學是關于高等教育本質、淵源和發展的學識與理論，是對高等教育本真和走向的追問與剖析。高校領導是高等院校的決策者和設計師，應懂得高等教育規律，具有較為深厚的高等教育哲學修養，能夠對高等教育的基本問題作深入思考。哲學使人智慧而深邃，對高等教育哲學的把握程度，事關高校領導的發展方向，影響高校的辦學前景。與國外高校領導多元的知識結構相比，我國高校領導的學科背景相對單一，且多為理工科。據對我國大陸20所高校和80所高校的分別調查統計，我國大學校長中理工科出身的高達100%和65%。由于缺乏人文社科教育背景，沒有進行過專門的高等教育理論學習，我國高校領導普遍存在著高等教育哲學素養不足的缺憾，這在一定程度上制約著其治理大學的思維、眼光、思想和行為。置身于知識經濟時代，我國高校領導要主動加強高等教育哲學修養，努力成長為具有先進教育理念和獨特辦學風格的人民教育家。

2． 高等教育管理素養

從職業而言，高校領導首先是一名高等學校的管理者，應具有較好的高等教育管理素養。日本學者認為，日本大學之所以落后于世界一流大學，最重要的原因就是管理問題。二戰后，日本大學校長缺乏領導和管理能力，沒有根據時代要求變革大學制度，致使日本大學與世界一流大學的差距逐漸拉大。相反，美國大學高度重視學校管理，注重選擇和聘用富有管理能力的校長及其領導成員，在建設世界一流大學上獲得了巨大成功。目前，我國大學校長以學者型居多，特別是重點大學，大多由院士出任。學者型高校領導雖然專業造詣精深，代表了學校的學術水平，但他們由于過分專注專業研究，有些則表現出管理經驗不足，管理能力平平，因此，他們要想在大學管理中有所建樹，對大學事業發展作出貢獻就顯得力不從心。因此，高校領導不僅需要淵博的知識，而且必須擁有豐富的管理經驗和突出的高校管理能力。我國現代意義上的大學歷史不長，起點不高，現在正處于建設高水平大學的重要時期，高校領導要不斷增強高等教育管理修養，勤于高等教育管理實踐，在推動大學科學發展中探索管理之道，提高管理水平。

3． 高等教育道德素養

高校領導處于學校管理人員的最高層，是高等學校事業發展的領軍人，必須具備優秀的高等教育道德素養。中國科技大學原校長朱清時認為，“大學是社會的凈化器，大學應該嚴守高的道德標準”；復旦大學校長楊玉良則明確指出，大學校長應是“社會先進文化的代表”、“社會道德的楷模”。但是近些年來，受社會“拜金主義”、“急功近利”等不良思想影響，少數高校領導難以堅持應有的道德操守，學術腐敗，貪污受賄，一些校級領導甚至因犯罪而鋃鐺入獄。之所以如此，一是那些高校領導道德素質本身較低，根本不具備擔當高校領導的道德條件；二是那些高校領導在任期間不注意加強高等教育道德修養，在利益的當口喪失了起碼的道德標準。建設高水平大學，推動大學躋身世界一流大學行列，需要實現高校領導工作的科學化，亟需品德高尚的高校領導來引領。高校領導要以“捧著一顆心來，不帶半根草去”的無私奉獻精神領導大學，不斷陶冶自己的道德情操，用輝煌的辦學業績奉獻社會。

二、科學的領導機制

高校領導并非校長或書記一人，而是一個領導集體，實現領導工作科學化需要科學化的領導機制。在高校領導工作過程中，決策是前提，執行是關鍵，監督是保障。只有三個環節都建立起科學的運作機制，高校領導工作才能走向科學化。

1． 科學的決策機制

計劃經濟時代，我國高校內部事務主要根據政府與上級主管部門的方針、政策和指示來做，高校領導只需 “上傳下達”、“上行下效”就行。自1998年8月公布的《中華人民共和國高等教育法》規定高等學校擁有“法人資格”、應當“依法自主辦學”之后，高校領導的決策功能凸顯出來。作為高級知識分子的云集之地，高校理應成為科學決策的典范。在黨委領導下的校長負責制體制下，可以考慮建立以黨委領導為核心的學校最高決策機構——高等學校理事會或董事會，主席由校黨委書記擔任，成員的二分之一左右由學校黨委常委組成，另外四分之一成員由全體教職工投票選舉的教職工代表組成，其余四分之一代表為辦學經驗豐富、理論水平較高的校內外高等教育專家。理事會或董事會可以面向國內外選聘校長、副校長，決定學校中長期發展戰略規劃和重大問題，委托校長主持全面行政工作，特殊情況下干預行政工作、建議罷免校長。在決策過程中，高校既要發揮校內專家、研究團體、群工團體的作用，廣謀善斷，又要發揮行政領導的作用，當機立斷，降低決策成本。高校要建立和健全領導、專家、群眾相結合的決策機制，根據黨、政、工、團、科研機構或團體、校外人士等各自特點，劃分職責權限，分工協作；對重大問題，要建立“提出議題、調查研究或專家論證、個別醞釀、民主討論、初步表決、再調查再討論、最后表決”的決策程序，制定相應的組織原則和議事規則，確保決策科學高效。

2． 科學的執行機制

決策的科學與否要靠執行的結果來體現，因而必須建立科學的執行機制以實施決策，保證高校領導對學校領導的科學性。如果執行部門消極、懈怠，執行人員彷徨、散漫，即使決策科學，高校領導也難以實現對學校的科學化領導。在執行環節上，高校領導的科學領導主要表現在對內部執行機構的設計和安排上，對學校各項事務的統籌和協調上，以及對全體師生員工的號召和引導上。首先，高等學校要精兵簡政，確保政令通達，反應便捷。作為非行政機構，高校要打破照搬政府設置部、處、科、室的傳統，按照人才培養和學校發展的需要設置相應部門。在機構設置和運行中，高校要遵循“扁平化”的組織原則，減少管理層次，增加管理幅度，使各項決策快捷地達到師生員工之中。其次，高校領導要把握全局，及時排除障礙，疏通癥結。在執行決策的過程中，學校各個執行部門會遇到各種矛盾和問題，執行部門之間也會產生摩擦和隔閡。高校領導要立足學校發展，總攬上下，做好協調，推動決策有條不紊地貫徹落實。第三，高校領導要關注未來，經常體察師生，指引方向。高校是培養人才的場所，也是各種學者的聚集地，在執行領導決策時常常會陷入具體事務之中或囿于個人專業的狹小天地。高校領導要了解決策執行的實際狀況，為師生講解學校奮斗目標，描繪學校發展前景，統一思想，凝聚力量，促使師生形成執行學校決策的強大合力。

3． 科學的監督機制

權力常常與腐敗相伴而生，高校領導也不例外。規范權力、遏制腐敗除了自我修養的內部力量外，目前最有效的途徑仍是來自異己的外部約束。高校領導實施科學化領導，需要建立一套科學化的監督機制。從監督主體而言，監督者應包括校內師生、校外人士和班子同僚。高校要動員校內外一切可以動員的力量，積極參與到學校建設中來，關注學校發展，為學校領導科學領導大學進言獻策。從監督對象而言，被監督者應主要是校級領導，廣義上還有其他干部和一般師生。高校的科學領導不僅體現在校級領導身上，也反映在廣大師生身上，因此高校必須從所有人著手，從細微處著眼，徹底改進工作。從監督內容而言，監督主要指向領導作風、發展目標、學校政策、經費運行、管理秩序和教學氛圍等。高校領導工作科學化是一項系統性建設，關聯到高校領導的個人表現、決策水平、管理績效等方方面面，需要從整體上予以全面考察。從監督方式而言，主客體之間的反應關系應包括“自下而上”、“自上而下”、“自外而內”、“自內而外”和“平行相間”五種。高校素有“大學自治”的傳統，是民主管理的理想之地，監督也應是全方位的，要做到“開誠布公”、“知無不言”。

三、現代的領導方法

領導的行為是智者的行為，領導的科學是方法的科學。20世紀90年代以來，隨著高校辦學主體地位的確立，高校領導逐漸改變傳統的行政式管理方法，開始探索科學化的治校策略。21世紀的今天，要想達到對學校科學領導，高校領導必須綜合運用多種現代領導方法。

1． 戰略領導方法

戰略領導是指組織為了長期的生存和發展，在充分分析外部環境和內部條件的基礎上，確定和選擇戰略目標，并針對目標的落實和實現進行謀劃，進而依靠組織機構、內部能力將這種謀劃和決策付諸實施，以及在實施過程中進行評價與控制的動態過程。戰略領導作為一門學科始于20世紀60年代，起初主要適用于企業和經營性組織，20世紀80年代后期被我國學者引入高等教育領域。在高校管理中，高校領導要借鑒和使用戰略領導方法謀劃學校發展。其一，高校領導要用戰略家的眼光審視辦學環境，用戰略領導方法分析支撐學校發展的內外部條件，通過民主決策確立學校的長遠發展目標。其二，高校領導要積極推進學校戰略目標的實施，將宏觀召喚和具體實踐有機結合，引導管理隊伍、教師隊伍、后勤隊伍和學生隊伍四支力量共同為學校的戰略目標而奮斗。其三，高校領導要加強戰略控制，不斷糾正發展中出現的偏差，使學校朝著既定目標邁進。

2． 系統領導方法

系統的思想源遠流長，但作為一門科學理論卻為時不長。20世紀50年代，美籍奧地利生物學家貝塔朗菲比較完整地提出了一般系統論的原理。貝塔朗菲認為，系統是由若干相互聯系、相互作用的要素組成的具有特定結構、性質和功能的有機整體；系統不是各個部分的機械組合或簡單相加，其整體功能是各要素在孤立狀態下所沒有的新質；系統的結構決定系統的功能，系統中的每個要素都處于一定的位置，起著特定的作用。在領導工作科學化的進程中，系統論的原理和方法值得高校領導學習和運用。其一，高校領導要樹立整體觀念，以系統論的方法思考全局，謀劃發展之策。其二，高校領導要優化組織結構，調整學科布局，充分發揮每位師生員工、每個學科專業的積極作用。其三，高校領導要在動態中研究學校狀況，綜合考慮每個因素、每個方案的優劣，設計效果最優的領導方略。

3． 人本領導方法

人本領導方法是以人為中心的領導方法，源自澳籍美國行為科學家梅奧于20世紀30年代提出的人際關系理論。人本管理者認為，影響組織活動成果大小的根本因素不是工作條件，而是職工自身；職工的行為并非單純出自對金錢的追求，還有社會、心理方面的需要，即對友情、安全感、歸屬感、敬重感等方面的渴望，后者更為重要；轉變領導方式，調動職工的積極性，發揮工作人員的主動性和創造性對組織效率的提高尤為關鍵。受人本主義傳統思想影響，古今中外的教育者一直在探索以學生為中心，突出人文關懷，尊重學生意愿，重視個人潛能，塑造完整人格的人才培養方法，旨在促進學生身心全面發展。在學校工作中，高校領導更應運用人本領導方法，激發教職員工建設高水平大學、培養創新型人才的熱情和才能。其一，高校領導要打破“管人做事”的傳統領導觀念，跳出以“事務”為中心的管理模式，樹立以“師生”為中心的領導理念。其二，高校領導要從原來過分側重對規章制度的研究中解放出來，注重對師生員工的行為進行分析，善于發現師生行為背后的真正動機。其三，高校領導要主動策劃“教授自治”，有步驟地吸收教工參與決策，逐漸放手讓師生“自主”管理。

責任編輯：周振國