對國有大型施工企業開展戰略管理的思考

李寶成

(中鐵二局集團有限公司，四川成都610031)

面對競爭激烈的建筑市場，國有大型施工企業如何搞好企業戰略管理，走可持續發展的道路，讓企業長遠地立于不敗之地，是企業管理者應研究和思考的一個重要問題。

1 國有大型施工企業戰略管理狀況

國外大型施工企業在20世紀80年代引入戰略管理的理念與分析工具，我國則在20世紀90年代中期才逐步形成這種意識，部分國有大型施工企業在企業管理中從不同角度與層面引入戰略管理的概念，但戰略管理在國有大型施工企業中運用非常少。隨著市場競爭的加劇，在新世紀之初，少數國有大型施工企業開始聘請咨詢機構幫助制定企業戰略。2004年至2006年，國務院國資委先后下發了有關開展中央企業發展戰略制定的通知，各中央企業及成員企業普遍響應，實施戰略管理為企業可持續發展奠定了管理基礎。

2 戰略管理中存在的問題

由于國有大型施工企業引入戰略管理的時間不長，加之體制機制上的先天約束，很多企業對戰略的方向性、全局性和長期性認識不夠，在戰略決策上隨意性大，在執行上堅持不夠，持續深入不夠，戰略管理成效不太明顯，不利于企業持續發展。主要表現在:一是缺乏長遠發展規劃，企業發展方向、目標及重點變化頻繁;二是投資決策缺乏有效的戰略導向性，盲目追逐市場熱點，投資缺乏明確的方向，隨意性投資，過度多元化;三是對市場和競爭環境的認識分析不足，量化分析缺乏客觀性，戰略規劃不切實際，戰略缺乏引領性、導向性、穩定性、長期性;四是戰略制定與執行脫節，重制定，輕執行，或是將戰略束之高閣，或是執行不全面、不徹底;五是戰略計劃執行不嚴格，缺乏一貫性、連續性，造成資源配置不合理;六是戰略實施中缺乏系統性，措施不配套，缺乏有效的支撐，戰略推進困難重重。

3 基于戰略管理實踐的幾點思考

在實踐中，戰略管理過程可以簡單劃分為制定、實施和評價三個階段，其中企業戰略制定是開展戰略管理的起步，戰略執行是戰略管理的提速運行，戰略評價是戰略管理過程的收關，三個階段互為依托，三者的有機結合，構成了一個完整的戰略管理過程。戰略制定是戰略實施的基礎，而戰略實施則是對制定的戰略進行實踐檢驗，戰略評估則是對戰略執行情況的總結。

戰略管理事關企業發展的全局，戰略制定的正確與否，戰略執行的好壞，以及戰略評價結論客觀與否，每一環節都直接關系到企業戰略管理的成敗。為確保企業長遠地立于不敗之地，企業應認真做好戰略管理過程每一環節的工作，只有戰略立于不敗之地，企業才能保持持續健康發展。

3.1 戰略制定的關鍵點

(1)編制戰略流程。戰略制定事關企業生存與發展，是一項重大的系統工程。為保證戰略制定的科學性、合理性和可操作性，就必須編制戰略制定流程，對戰略的制定過程進行細化，明確戰略的內容、戰略制定的方法、戰略制定的分析工具、戰略選擇和決策的程序等，排除各方面的干擾，從而保證戰略制定過程的客觀、完整、正確。

(2)做好戰略分析。戰略分析是戰略制定的基礎，主要是企業所處的外部環境分析和企業內部能力分析兩大塊，通過對兩大塊的分析，清楚企業目前狀況。外部環境是指企業所處的經濟環境、政治環境、社會環境、技術環境、目標市場競爭狀況、市場細分、競爭對手等方面，通過正確的認識和有效的分析可以幫助企業熟悉外部環境特點，了解企業運營所處的外部發展機遇和所面臨的挑戰。內部能力分析主要是對企業內部價值鏈進行分析，包括企業管理、人力資源、業務板塊等以及對企業內部組織流程進行診斷，以此了解企業所處的內部優勢和劣勢。

(3)搞好戰略定位。戰略定位是指企業依據自己的實際狀況，找準自己的發展方向，確定自己的發展目標，制定一個獨一無二的適合自身的戰略。是在對內進行資源與能力分析，對外進行競爭環境研究的基礎上，經過認真謀劃決斷來確認企業自身的產業邊界、業務形態、競爭地位和盈利模式，通常包括:文化定位、產品定位、市場定位、形象定位等。

(4)確定戰略目標。在內外部環境分析、戰略定位的基礎上，企業認識了發展的外部機遇與挑戰、內部優勢和劣勢，便可以制定公司未來一段時間的具有挑戰性又具可行性的戰略目標以及實現目標的保障措施與途徑，以統一全公司的指導思想，明確公司未來的發展方向。

(5)選擇戰略方案。企業在選擇戰略方案時，必須因地制宜，針對不同的行業環境與企業特點采取不同的措施。基于競爭策略的戰略方案主要有:成本優勢戰略、產品差異戰略、目標集中戰略等，分別是用較為低廉的成本、不同于競爭對手的競爭產品、集中優勢開拓具體目標等策略來實現企業的戰略目標。

(6)完善戰略體系。公司制定戰略時應包括公司戰略、業務板塊戰略和職能戰略，為了保障公司戰略的有效執行和實施，不同企業應根據自身情況和發展需要將公司戰略分解，制定業務板塊(或子)戰略、職能戰略等支撐戰略，將總體戰略與支撐戰略有機地結合起來構建自己完善的戰略體系。

3.2 戰略執行的關鍵點

戰略制定后將要實施，影響戰略有效實施的因素眾多，核心問題是企業自身條件與環境相適應，也就是戰略的匹配問題，應做好以下幾個方面的匹配。

(1)企業文化與戰略相匹配。企業文化的核心是企業價值觀，要建立與企業戰略相匹配的企業文化，首先要重塑企業價值觀。重塑企業價值觀應注意以下幾個方面:一是企業價值觀需與企業愿景協調一致。戰略的成功與否取決于組織成員的共同價值觀與組織愿景的一致程度。當員工共同價值觀與企業愿景協調一致時，企業內部就會形成一個良好的文化氛圍，價值觀也就能充分發揮約束、指導作用。二是要體現時代精神。隨著全球經濟一體化日趨深入，企業不斷面臨新挑戰，因此，要求企業文化要具有開放性、兼容性，體現合作、共贏精神，形成實現企業既定目標的土壤。三是要獲得組織成員的認同。價值觀只有獲得組織成員的廣泛認同，才能為成員所接受，并付諸行動，為企業發展提供保障。

(2)組織結構與戰略相匹配。戰略決定組織，匹配的組織結構是戰略有效執行的保障，有什么樣的企業戰略目標就有什么樣的組織結構，同時，企業的組織結構又在很大程度上對企業的發展目標和政策產生很大的影響，并決定著企業各類資源的合理配置。所以，企業組織機構的設計和調整，要尋求和選擇與企業戰略目標相匹配的結構及模式，一切都應當從企業的發展目標出發，充分體現“貫徹執行得力，橫縱關系協調，信息溝通順暢”的原則，建立適當的組織結構以貫徹其戰略，以達到其戰略目標。

(3)資源分配與戰略相匹配。企業戰略的側重點不同，重點發展的業務領域應該獲得更大的支持，得到更多的人、財、物資源。資源分配，特別是人力資源如何有效合理配置，以滿足戰略實施的需要，應該引起足夠的重視。如果缺乏相應資源，巧婦難為無米之炊，企業戰略肯定失敗。

(4)過程管理與戰略相匹配。戰略在實施的過程中，不能任由其發展，必須不斷跟蹤戰略實施的過程和進展，通過適時總結，及時發現戰略實施過程中存在的問題，一方面可以及時提出相關戰略調整建議并適應內外環境變化，另一方面可作為今后戰略規劃滾動編制的調整的依據。同時形成反饋機制，如果戰略目標制定的過高，可以通過分析調整，以免影響公司總體戰略的員工士氣;如果戰略目標制定的過于簡單，應及時進行調整，以提高員工的挑戰性和完成任務的成就感。

3.3 關于戰略評價的關鍵點

企業戰略執行一段時間后，關鍵的問題就是要進行評價和總結，以檢測戰略實施進展，評價戰略執行業績，并根據企業外部環境、內部情況的變化和發展需要，適時調整戰略規劃，不斷修正戰略決策，以期達到預期目標。對戰略實施情況進行評價時，應注意以下幾個方面。

(1)確定評價周期。戰略評價周期應根據戰略規劃期限來確定，在實際中一般是每年搞一次評價，三年和戰略期末做一次大的全面徹底評價。每年一小評的重點應關注戰略實施績效、戰略實施障礙及解決手段，三年和戰略期末一大評的重點應放在戰略成敗總結、戰略環境變化與戰略調整上，目的是對戰略的成敗作出全面客觀的評價，并為下一階段的戰略制定做好鋪墊。

(2)選定評價方式。戰略評價的基本方式主要有兩種，一種是以企業自己為主，另一種是以外部的咨詢機構為主。通常情況下，當企業首次開展戰略管理或是在開展戰略管理的初期，在進行評價時，往往會引入外部咨詢機構開展戰略評價;當企業的戰略管理工作融入日常管理后，戰略評價一般采取以自身為主的方式進行。若是以企業為主進行評價時，主要方式是內部研討，首先由企業的戰略管理部門組織收集戰略實施評價所需的資料、信息、數據，通過整理、匯總，做出初步分析;其次由戰略管理部門擬定戰略評價大綱，確定戰略實施評價的主要課題，呈送企業中高層管理人員與業務板塊管理層，廣泛地征求意見、尋求觀點、補充信息;第三由戰略管理部門組織召開若干次戰略實施評價研討會，邀請中高層管理人員、業務板塊的管理者、技術(或業務)骨干及外部專家等參加，就戰略實施評價的核心課題各抒己見，充分研討;最后由戰略管理部門進行匯總總結，撰寫評價報告，并根據評價結論擬定戰略調整建議方案，提交企業決策層最終審定。從評價的客觀性和深度廣度考慮，以自身為主進行戰略評價時，很有必要邀請外部咨詢專家參加，外部咨詢專家的介入，可以讓企業獲得更廣闊的視野和獨立客觀的評價立場，還可以從技術、方法上獲得幫助。

(3)明確評價內容

從施工企業的實踐看，戰略實施評價應當至少包括以下幾個方面:

一是評價戰略績效。要從經營、施工、安全、質量、財務、科技等多個維度評價當前的戰略績效，與最初的戰略目標進行對比并進行差異分析。評價戰略績效應有勝不驕，敗不餒的心態，正確看待已經取得的成績與存在的差距。

二是總結關鍵成功因素。根據戰略績效的評價情況，總結實現或超越既定戰略目標的關鍵成功因素或特點，并對這些關鍵成果因素對未來戰略實施的有效性也要進行評價，避免犯經驗主義的錯誤，以利更好地推進未來的戰略實施。

三是評價戰略失誤。失敗乃成功之母，正確地總結失誤才能最快地走向成功，戰略評價必須要重視并敢于承認之前工作的失誤與不足:哪些機遇未能及時把握?哪些戰略舉措沒能貫徹?哪些應對策略存在紕漏等等。

四是評價環境與障礙。戰略實施一段時間以后，內外部環境必然發生相應的變化，這時，應再度對戰略實施的政策環境、市場環境、競爭格局、自身資源能力做出新的分析與評價，確認新的發展機遇與威脅，確認戰略在繼續實施中存在的關鍵障礙與瓶頸，如2008年的金融危機。

五是提出戰略調整舉措。在戰略績效評價、成功失敗總結、內外環境再次掃描的基礎上，戰略實施的最后環節是確認是否有必要對戰略進行調整，要通過戰略評價活動，對戰略目標、戰略重點、戰略路徑、戰略手段、戰略支撐、核心能力做出新的規劃與設定，并將調整內容在各級干部中進行宣貫和推動。