關注別人看不到的東西

懷疑

在接受信息時，我們首先需要培養一種健康的懷疑態度。不要因為你曾經在書上、電視上看到過，或是從一個發布統計數據的專家那里聽到過，就相信一些東西。花幾分鐘的時間來對比一下你所聽到的和你所知道的，如果這些信息是一些數據、官方報告、聲明和觀點，就可以像一句古老的密蘇里諺語所說的那樣：“把它拿來給我看。”

不要把懷疑態度與譏諷挖苦混為一談。我的一個朋友認為任何來自主流媒體的信息都充滿了自由主義的偏見，而另外一些朋友則認為是媒體充滿了集體主義的偏見。我的這些朋友中可能沒有一個人對他們周圍的世界有一個深入的理解。如果你懷疑你聽到的任何一件事中都隱藏著什么內幕，或是有著什么陰暗的動機，那對于那些向我們提供信息的人來說，你就有些傲慢了。

根據我的經驗，我們得到的大多數不真實的信息主要來自于這樣一些人——他們沒有經驗，沒有豐富思維能力或是觀察能力較弱。

留心別人注意不到的地方

有這樣一個問題問得好：哪些事情沒有出現在頭條新聞里？如果你可以想到好幾年一直都沒有報道過的一些主題或者行業，那么你可能就找到了一些重要但卻被別人忽視了的東西。如空調批發行業、盧瑟福·B. 海斯總統、曼努堅家族財產的來源等，這些問題都已經好幾年沒有在新聞里提到過了。曼努堅家族？你可以在華盛頓的國家藝術館中找到這個家族的名字，他們是這家藝術館的主要捐贈者，這個家族靠制造單柄龍頭（三角牌）獲得大量的利潤。

僅僅去尋找頭條新聞背后的信息是不夠的——你必須注意沒有頭條新聞的地方，別人沒有注意到的地方。一條新聞，不管是說到了點子上還是沒有說到點子上，都可以引導你將注意力集中到別人正在思考的問題上。為了開闊你觀察這個世界的視野，你必須花費一些時間去注意一些別人不關注的事，以與別人不同的思考方式去思考。

我們創辦“圖書驛站”的時候，就考慮了如何把我們商店內部的通道設計得最好——通道就是顧客在商店內部所走的走廊和過道。

在20世紀50年代，那時我還很小，我的父親開著一家雜貨鋪。他的書架上有一本關于超市設計的書，書中介紹了20世紀30年代超市發明者們怎樣發現人們的一些有趣的行為：人們進入市場以后一般都是自動向右轉，而且如果將周轉較快的物品——肉類食品、面包和牛奶等——放在超級市場的邊緣，顧客都會先在商店里轉一圈，然后再去拿這些東西。這樣，在這個過程中，顧客就會看到別的商品，也許就會再買一些其他的東西。

在圖書銷售業則沒有人像經營超市的那些人一樣去設計一下商店的布置。所以我們開辦圖書驛站的時候，就在店里設計了一條類似“跑道”的過道，這條過道就像一個棒球場地內場一樣，在整個商店環繞了一圈。書店中三種銷量最大的讀物——暢銷小說、報紙和雜志以及兒童圖書——都分別放到了邊緣。這樣設計給我們的圖書驛站帶來了令人難忘的業績，在這個行業中，書店的年平均銷售額一般都在50萬美元以下，而我們店的平均銷售額則很快超過了250萬美元。很關鍵的一點就是我們沒有像其他圖書零售商那樣去考慮問題，而是在設計過道時，像超市經營者那樣去思考的。

我在花旗銀行的時候，是為最好的零售業分析師彼得·韋策爾工作，負責分析零售企業的股票情況。我研究的一家公司是坦迪公司（現在的瑞迪歐－塞克公司），這家公司曾經是最好的連鎖零售商店之一，在它生意最為紅火的時候，花在廣告上的費用將近銷售收入的10%。在如此巨大的廣告專款的支撐下，坦迪公司消滅了它的競爭對手。 當時還有一家利潤很高的零售商是皮特里服裝連鎖店，它經營的是瑪麗安娜牌和斯圖爾特牌的服裝，銷售對象是年輕女士。皮特里服裝連鎖店在廣告上沒有花費一分錢，不過卻把服裝店設在不同區域的購物中心，利用馬西公司和西爾斯百貨公司帶來的客流。坦迪公司和皮特里服裝連鎖店的這種經商之道向我證明了一點，即能夠發揮作用的市場策略是多種多樣的。

幾年以后，我在百貨公司行業工作，當時在這個行業中還有一些創造性的潛力可挖。然而在我參加的那些公司的規劃會議上，人們卻不斷地討論著究竟應該將銷售額的百分之幾花在廣告上。所有人都一致認為，這個數字必須在2%－4%之間。如果有人提出超出這個范圍之外的建議——如1.5%或是5%，便會遭到嘲笑并被趕出會議室，然而那些百貨公司中沒有任何一家公司獲得的利潤能和坦迪公司或是皮特里服裝連鎖店相提并論。

通用電氣公司的杰克·韋爾奇把這種現象稱為“小推動”。如果你在過去5年的預算中把銷售額的6.9%用于客戶服務，那么你可能會在下一年中將預算削減到6.6%或是提高到7.2%，用這樣或那樣的方法一點一點地推動著前進。你會花上幾個小時的時間去討論應當去走哪一條路，你會考慮各種建議。你可能會激進一些，考慮把用于客戶服務的這項開支削減到6%或是增加到8%，這已經是一個很大的舉動了。但是如果你大幅度地將客戶服務費用降低到3%，或是大幅度地將其提升到12%，你可能根本想象不出你的企業將會有什么樣的事情發生。其實真正有效的老一套東西常常能發揮很大的作用，我們甚至都無法知道我們正在按這種老一套的規矩做事。

幾年以前，新聞界以及未來學家都說過，原油的價格將會飛漲到100美元一桶，加油站的汽油將會賣到5美元一加侖。許多石油公司都依據這種預測做出了自己的企業規劃，但是殼牌公司卻沒有這么做。殼牌公司提出了這樣一個問題：“如果原油價格大幅下降會怎么樣？”其實他們并沒有預測到原油價格會下降，他們只是針對假設專家預測錯誤的情況做了一些簡單的安排而已。事實上，這些專家確實是錯了。殼牌公司真的在價格下降的時候很快進行了調整。如果你對這家荷蘭和英國聯營公司的悠久歷史進行過研究的話，你就不會對它智勝競爭這件事感到驚訝了。

非傳統的思維方法可以而且應當適用于你企業中的每一個領域。當我在各地與人們談論如何成為一個企業家的話題時，我所聽到的很多都是關于如何去募集資金，專家們對此問題常常提到的是風險投資、銀行、完美的投資人以及戰略投資人（大公司的投資人）。但是，你最佳的資金來源常常是你的顧客和供應商，如果能讓你的顧客預付貨款或是加入成為會員，如果能讓你的供貨商購買股票或是利用其他的什么信用項目，你的資金就會像其他人一樣多。除了你的顧客和供貨商之外，沒有人能從你那里獲得更多的東西。但這并不是常規的思維方式，也不是教科書中標準的募集資金的方法。 尋找一些你可以從一個行業移植到另一個行業的經驗教訓，看看哪些事情他們做對了，哪些事情他們做錯了？

有的時候，創造性思維只不過是把我們熟悉的事物掉過頭來加以考慮。我們從小就被告知：“不要浪費糧食。”但是朱斯特·埃爾福斯卻由此萌發了一種創造力，出版了“與你的食物做游戲”這一系列聰明的叢書和日歷。

即使有著相反觀點的人們也常常受困于同一種思維方式。我們整天討論這樣的問題：通用汽車公司和福特汽車公司誰的管理技術更好？直到有一個局外人走過來指出：戴姆勒-克萊斯勒公司制造出了樣子更好看的汽車，討論才得以結束。許多年以來，IBM和美國優利系統公司都在拼命爭奪大型機的市場，而比爾·蓋茨和史蒂夫·喬布斯走的卻是另外一條道路。如果你能從別人慣常所走的道路中跳出來，從一個全新的角度來思考問題，你就能夠經常獲得全新的認識，如圖所示。

在熟悉中發現奇特

在日常生活中，要想遠遠脫離我們所熟悉的思維模式，去發現真正的與眾不同的事物是很困難的。但是如果我們來自于另外一個星球，再來看我們日常生活中的一些事情時就會感覺很奇怪。

一個人如果是從外星來的，他會如何看待西部的牛仔競技表演運動會？我們訓練這些公牛，讓它們把騎手從自己的背上摔下來。我們訓練騎手，讓他們盡可能在這些牛背上待更長的時間。引用一句牛仔競技表演運動會電視解說員的話：“如果你安然脫險，事情反而不妙了。”而同時，冒著最大危險的騎手們卻打扮得都像馬戲團的小丑。如果這些還不能稱得上是奇特的話，我就不知道這個世界上還有什么東西能夠稱得上奇特了。在美國的大部分地區，人們都可以合法地弄到糧食釀造的酒精，這種酒精也普遍為人們所接受，但是吸食大麻卻要被送進監獄。還有許多商界和政府組織中有影響力的領導人，一想到自己沒有打上一條絲綢做的領帶出現在公眾面前就會感到焦慮。面對所有這些，外星來客是否都會感到奇怪？

在這里我想要說的是，我們應該從自己的世界里走出去，這樣才能從其他角度來觀察那些可能是很奇特的東西。

更多內容請見《愿景》原著

［作者簡介］

加里·胡佛

胡佛于1982年創立了初具雛形的超大型連鎖書店BOOKSTOP公司。其后，繼續創立了The Reference Press，從事商業信息的出版業務，之后該公司更名為胡佛公司，專門提供商業信息咨詢服務。