挑戰與實踐的錯誤

從生意人到經營者

公司開始改革后，我們就想著要上市。為了進一步擴大經營規模，我們必須獲得更多的開店資金，必須確保擁有更多可以開店的商鋪，當然還包括要吸引更多的人才到公司里工作。現實社會里，公司如果沒有太大名氣的話，別人連商鋪都不愿意租給你。

另一方面，我們也已經意識到，必須認真地拓展連鎖經營業務，否則就會面臨生存的危險。正當我們研究如何加快開店速度時，發現日本的稅收制度是一個非常大的障礙。

本來，如果開店速度加快的話，銷售量和進貨量必然會有所增加，這就會導致運轉資金需求量的增大。由于銷售收入收到的是現金，而進貨支付的是幾個月后兌現的信用證，因此，銷售產生的現金流就可以作為新開店的設備投資資金。

1991年9月1日，在我狹小的鉛筆型大廈4樓的辦公室里，我對聚集在這里的公司總部員工們大聲宣布：“從今天起，公司名稱從‘小郡商事’改為‘FAST RETAILING（迅銷）’，優衣庫正式拓展全國連鎖業，每年開30家店，三年后達到100家，盡快實現公司上市目標”。

這一目標一旦失敗，公司也許就會倒閉，但現在是最好的擴張機會。勝敗在此一舉，只能孤注一擲。這是我當初的真實心境。

在場的所有員工、干部都非常驚訝。 當時公司直營的優衣庫門店有16家，男士西服和女式服裝店有6家，加盟的優衣庫店有7家，加起來總共有29家。而從開設這29家門店所花費的勞力和時間來看，大家都知道，一年要開30家門店簡直是不可理喻的。但我相信，只要制定嚴密的經營計劃，并得到徹底的貫徹落實，要達到這個目標決不是沒有可能。

既然已經確立了上市這個目標，只能一個勁地往前沖，這也是我的性格所然。為了切實推進連鎖擴張計劃，我感覺到自己，僅僅作為一個喜歡做生意的人是不夠的，我必須向一個真正的經營者蛻變。為此，我必須好好努力學習。

做生意和經營一家企業是兩回事。與經營者相比，我知道自己還只是一個生意人。所以，我必須一邊準備企業上市，一邊抓緊把自己打造成一個真正的企業經營者。

經營者和生意人的區別在哪里? 我認為，生意人大多是喜歡買賣商品這種商業行為方式的。從這個意義上來說，大多數中小企業的社長，都還稱不上是經營者。經營者必須有明確的目標，能夠制定出嚴密的經營計劃，帶領企業迅速成長，最大限度擴大企業的效益。

更改公司的名稱，是我很早以前就開始策劃的事。我一直想把優衣庫的商品打造成為日本“休閑服的標準商品”。新的公司名稱表明了要實現這一目標的行動方針。如果直譯的話，可以翻譯成“迅銷”，意思就是要迅速捕捉顧客的需求，迅速把顧客的需求商品化，迅速擺上店鋪銷售。

我公司自己設計企劃的商品，是委托工廠加工，然后將商品全部買斷，再上店鋪賣出去。這樣，從商品設計到終端銷售的各個環節都能保證高效的運作，而銷售結果又會馬上反饋到商品設計企劃部門。在整個流轉過程中，我們承擔對商品的全部責任，并排除一切不必要的浪費和無效勞動，把由此省下來的利潤返還給顧客，讓顧客享受到更多價廉物美的實惠。由于所有的風險都由我們自己承擔，所以反過來可以這么說，我們只要把風險控制在公司能夠承受的最大范圍里面，也就沒有其他風險了。

通過從事公司上市的各種準備工作，我發現自己學到了許多。

制定經營計劃

企業經營中目標和計劃是必不可少的。既然我們已經第一次制定了三年發展的中期經營計劃，那么不妨對公司的發展前景做一個更長期的展望。于是我們開始推敲公司發展的長期規劃。優衣庫的標準門店若在三年后能夠實現百家店鋪，那么銷售額就可能達到300億日元的規模。這樣一來的話，再發展到1000億日元的銷售規模，也就并非是癡人說夢了。我堅信，這決不是一個遙不可及的夢想。也許是偶然的巧合，到現今再回頭看看limited、美國Homudebo、沃爾瑪等世界著名零售企業的發展歷史，發現自己在十年前制定的發展規劃，竟和這些大企業的發展軌跡一樣，10年后已經順利實現了一年3000億日元的銷售目標。

我一直對員工們說，人要有遠大的抱負和目標。人一旦追求穩定安逸的生活就會停滯不前。胸懷遠大目標，然后向著目標一步一步地前進是非常重要的。

目標不可以定得太低。當你把目標定得很高看上去有些離譜時，你不用擔心。只要你制定嚴密可行的計劃，并用紙把它寫下來，經常把努力結果和目標進行對照，適當做些調整，即使目標再高，大致上還是有可能實現的。關鍵是要堅持不懈，決不能半途而廢。

奧林匹克選手們經常把刷新世界紀錄作為自己的奮斗目標，并為之刻苦努力。換言之，如果沒有要刷新世界紀錄的偉大抱負和為之付出的孜孜努力，那就絕不會有誕生世界新紀錄的可能。同樣，企業在制定短期、中期和長期的經營計劃時，也要下狠心，把目標盡可能定得高一些。

清理關聯公司

優衣庫當時有許多家相關聯的子公司或合資公司，包括優衣庫店鋪銷售代理公司、店鋪內外裝修設計公司、香港的采購公司、股東關聯的公司（不動產租賃）等。這些公司都和優衣庫公司本身有生意上的往來。

對此，安本先生說：“股票上市，就應該把公司經營的狀況盡可能的透明化，讓參與投資的股東們能透過透明的玻璃窗對公司的情況一目了然。關聯公司一多，別人就搞不清楚這里面的名堂，以為會有貓膩。所以，最好是什么關聯公司都沒有。當然有了關聯公司，即使沒有什么不正常的交易，也必須公開總公司與這些關聯公司的業務往來情況。對于申請上市的公司來說，這也許會增加許多額外的手續。但是對于投資者來說，可能因為搞不清楚里面的關系而覺得有風險。那樣的話，他們就會不愿意投資。”

清理這些關聯公司，前后花了一年半的時間。尤其是清理一家與親戚有些瓜葛的資產管理公司，我花費的時間最長。

穩定人才隊伍

企業準備上市這件事，公司里誰都沒有經歷過。把公司的所有業務，按照職能進行劃分，構建組織和業務體系，對我們來說這還是第一次。被稱為公司兩只輪子的商品部和店鋪運營部，相對來說人才比較多一點。但在公司的管理部門，卻明顯的感覺到人才的不足。

一般來說，隨著連鎖經營范圍的擴大，門店數量的增加，公司總部人員數量會膨脹起來，但是這一點恰恰是我一直想避免的。就好比一個國家，國力上去了，但還是希望政府機構是小機構一樣。不過，我還是充分認識到那些不直接產生利潤的管理部門的重要性，只是需要考慮與其他部門的平衡，最小限度地中途采用了一些人才，或從公司其他部門調配了一些干部充實到管理部門。干部員工們都在各自的崗位上拚命地工作。現在想來，這樣的做法或許有些野蠻。如果這些精英人才鬧出一些麻煩來的話，公司也許不可能就這么順順當當的上市了。

當時，公司也沒有明確的例會，我走到哪里就把會議開到那里，并當場做出決策立即實行，整個公司的氛圍就是這樣，我們稱之為“ONE TABLE MEETING”。因為速度就是生命。如果按部就班地工作的話，無論如何也是實現不了一年開30家店的目標的。因為店鋪每天都在營業，所以周六周日幾乎處于不休假的狀態，這種狀態一直持續到今天。

建立信息系統

公司引進收銀和電腦即時銷售信息管理系統，即POP系統是在1988年7月。那時直營店有12家，加盟店有3家。此前的銷售信息處理是委托計算機廠家的數據中心做的。

采用了POP系統后，各個門店的銷售信息能夠馬上傳到總部。但是當初的系統最多只能處理幾十家門店的信息。我如果想即刻知道銷售前30位、前100位的信息，并馬上想向各方面下達指令。如果今后門店拓展到100個以上，這套系統顯然是不夠用的，所以我們決定引進新的系統。

對于大規模發展連鎖經營產業來說，POP系統能否在第一時間里準確分析出銷售狀況，并反映出投入商品，門店間調配貨物，調整售價的一系列數據，是事關我們經營勝負的關鍵。而要做到這一些，沒有完整的計算機系統是不可能實現的。我意識到，通過數據進行管理的時代已經到來。

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［作者簡介］

柳井正

日本迅銷集團（株式會社FAST RETAILING）董事長兼CEO。1984年就任社長，同年在廣島市開設了第一家優衣庫店。隨后，優衣庫進入快速成長時期。1991年，公司更名為“株式會社FAST RETAILING”。1999年，公司在東京證券交易所主板上市。2002年，就任公司董事長兼CEO。