高管路徑

『 點(diǎn)評(píng)人簡(jiǎn)介―』

拉姆#12539;查蘭：世界排名第一的管理咨詢大師，專為《財(cái)富》500強(qiáng)企業(yè)的CEP和董事會(huì)提供管理咨詢服務(wù)。他的觀點(diǎn)具有很強(qiáng)的實(shí)踐操作性，而且在利潤(rùn)增長(zhǎng)、領(lǐng)導(dǎo)力、公司治理、全球矩陣型組織、創(chuàng)新等領(lǐng)域均有深厚的功底。他先后獲得哈佛商學(xué)院MBA和DBA學(xué)位，任教于哈佛大學(xué)和西北大學(xué)。

“危機(jī)”這個(gè)詞可能已被濫用，但用來(lái)描述當(dāng)今公司的領(lǐng)導(dǎo)力現(xiàn)狀還是比較貼切的。如今，首席執(zhí)行官失敗的速度比以往更快，跌得比以往更重，之后留下一個(gè)混亂不堪的公司，而且，在公司的所有層級(jí)，都缺乏足夠數(shù)量的合格領(lǐng)導(dǎo)者。

世上并不缺少千里馬。如果公司知道如何識(shí)別和培養(yǎng)真正具有領(lǐng)導(dǎo)潛質(zhì)的人才，它們就能夠在各個(gè)層級(jí)填補(bǔ)領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)的缺口。很多公司在人才選拔和培養(yǎng)方面投入了大量的資源和精力，但是它們卻沒有做到這一點(diǎn)。

正如漏洞第一定律所述：身處漏洞時(shí)，挖掘無(wú)益?，F(xiàn)在是放棄傳統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)人才培養(yǎng)模式的時(shí)候了，因?yàn)檫@些模式不再適用。僅僅對(duì)細(xì)枝末節(jié)進(jìn)行修修補(bǔ)補(bǔ)解決不了根本問題，必須采用一種全新的識(shí)別和培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人才的方法，這就是本書介紹的一種新模式:幫助公司再造其領(lǐng)導(dǎo)人才培養(yǎng)流程，并為領(lǐng)導(dǎo)人才的職業(yè)發(fā)展提供指南。

要解決問題，就得追本溯源。而真正的問題在于：公司對(duì)于什么是領(lǐng)導(dǎo)力，以及如何培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)力存在錯(cuò)誤認(rèn)識(shí)。在過去的幾十年里，通過觀察很多公司領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)的成功經(jīng)驗(yàn)和失敗教訓(xùn)，我得出如下結(jié)論：

并非每個(gè)人都能成為領(lǐng)導(dǎo)者。領(lǐng)導(dǎo)者和其他人的差異不是教科書上能說(shuō)清楚的，比如，領(lǐng)導(dǎo)者的特征是最聰明、最敏捷、表現(xiàn)最好等。這些特征對(duì)于識(shí)別領(lǐng)導(dǎo)潛質(zhì)沒有幫助，我們必須停止使用這些選拔標(biāo)準(zhǔn)。領(lǐng)導(dǎo)者的思維和行動(dòng)異于常人，一旦我們知道他們的特征，就可以識(shí)別他們。

領(lǐng)導(dǎo)力是通過不斷實(shí)踐和自我完善培養(yǎng)出來(lái)的。要培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者必須開發(fā)這種潛質(zhì)，讓他們?cè)诿恳粋€(gè)新的崗位鍛煉核心能力、獲得新的能力，并從上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)那里獲得及時(shí)、準(zhǔn)確的反饋意見和指導(dǎo)。只有這樣，他們的領(lǐng)導(dǎo)能力才能得以加速成長(zhǎng)。反復(fù)歷練他們的核心能力有助于提升他們的判斷力，并使他們創(chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)方式，形成自己的風(fēng)格。

首席執(zhí)行官的崗位要求他在學(xué)習(xí)方面有巨大的飛躍。只有給有領(lǐng)導(dǎo)潛力的人才的每個(gè)新崗位都比之前的崗位更具挑戰(zhàn)性，才能夠磨煉出領(lǐng)導(dǎo)大公司所必備的領(lǐng)導(dǎo)能力。領(lǐng)導(dǎo)者必須在其成長(zhǎng)的每一個(gè)階段接受新的挑戰(zhàn)，學(xué)會(huì)從復(fù)雜的形勢(shì)中理出頭緒、應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn)。

盡早發(fā)現(xiàn)有領(lǐng)導(dǎo)潛質(zhì)的人才，把他們放到能夠歷練的崗位上快速成長(zhǎng)是領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)的基本原則。這種領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)模式不再由人力資源部門主導(dǎo)，而是與整個(gè)公司的日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)結(jié)合起來(lái)，基層領(lǐng)導(dǎo)者在潛力領(lǐng)導(dǎo)人才的發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)中扮演著重要角色。

我把這種新的培養(yǎng)模式稱之為“輪崗培養(yǎng)模式”(appernticeship model)。這種模式聽起來(lái)似乎和公司運(yùn)營(yíng)存在矛盾，但其實(shí)不然?！拜啀徟囵B(yǎng)模式”指的是通過崗位輪換，幫助有領(lǐng)導(dǎo)潛質(zhì)的人才“從干中學(xué)”和快速成長(zhǎng)，通過崗位鍛煉、領(lǐng)導(dǎo)反饋、自我修正和重復(fù)實(shí)踐來(lái)提升其領(lǐng)導(dǎo)力。這種模式為每一位有領(lǐng)導(dǎo)潛質(zhì)的人才提供量身定制的培養(yǎng)路徑，明確每個(gè)崗位給他帶來(lái)的價(jià)值，并且確保在掌握必備的領(lǐng)導(dǎo)技能之后，才讓他邁向下一個(gè)新的領(lǐng)導(dǎo)崗位。采用這種模式，可以幫助有領(lǐng)導(dǎo)潛質(zhì)的人才在令人意想不到的短時(shí)間內(nèi)把他們的核心領(lǐng)導(dǎo)能力提升到爐火純青的境界。

“輪崗培養(yǎng)模式”賦予基層領(lǐng)導(dǎo)者巨大的責(zé)任，他們的重要職責(zé)之一就是發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)未來(lái)的領(lǐng)導(dǎo)者，這和他們負(fù)責(zé)的戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)、營(yíng)銷等工作一樣重要。但是，培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者不僅僅是他們的工作，而且是全公司的“重中之重”。全公司都要為他們創(chuàng)造機(jī)會(huì)，提供歷練他們的崗位，提出恰當(dāng)?shù)慕ㄗh，鏟除影響他們成長(zhǎng)的障礙，幫助他們持續(xù)成長(zhǎng)。

“輪崗培養(yǎng)模式”看起來(lái)很激進(jìn)，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人必須有魄力才能推行。它要求采用完全不同的態(tài)度和思維，并要求進(jìn)行組織變革，而且還必須清楚，對(duì)有領(lǐng)導(dǎo)潛質(zhì)的人才進(jìn)行培養(yǎng)，其結(jié)果不會(huì)立即見效。這種方法確實(shí)非常有效，它是基于我?guī)资陙?lái)對(duì)數(shù)百家公司的觀察研究。這些公司包括美國(guó)及世界其他地區(qū)的小型科技公司和大型跨國(guó)公司（比如通用電氣、高露潔等）。在領(lǐng)導(dǎo)人才培養(yǎng)方面投入巨大精力是否值得呢？毫無(wú)疑問，采用輪崗培養(yǎng)模式的公司已經(jīng)建立起了強(qiáng)大的領(lǐng)導(dǎo)人才培養(yǎng)引擎，這為公司帶來(lái)了強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

本書將提供具體的建議和真實(shí)的案例幫助公司實(shí)現(xiàn)這種高層領(lǐng)導(dǎo)培養(yǎng)模式的變革。我們將清楚地闡述輪崗培養(yǎng)模式的流程及方法。這些正是通用電氣和高露潔已經(jīng)成功運(yùn)用過，諾華集團(tuán)(Novartis AG)、德事隆(Textron)、偉彭醫(yī)療(Wellpoint inc)正在實(shí)施的方法。本書也為胸懷大志的領(lǐng)導(dǎo)者提升其領(lǐng)導(dǎo)力提供了一個(gè)指南。勇于大膽采用這種模式的高層領(lǐng)導(dǎo)者，將會(huì)為公司創(chuàng)造出能夠持續(xù)強(qiáng)化各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)能力的系統(tǒng)和文化，并為自己卸任交班做好充分的準(zhǔn)備。這將是他們留給公司的一份持久的財(cái)產(chǎn)。

公司的目的是賺錢，但錢不能使公司創(chuàng)造差異。所謂“千金易得，一將難求”，領(lǐng)導(dǎo)力才是真正使公司與眾不同，并創(chuàng)造價(jià)值的關(guān)鍵所在。

【 原著節(jié)選 】

《高管路徑》

高層領(lǐng)導(dǎo)的輪崗培養(yǎng)新模式

作者：拉姆#12539;查蘭 [美]

輪崗培養(yǎng)模式要求有潛質(zhì)的高層領(lǐng)導(dǎo)培養(yǎng)對(duì)象在不同的崗位上工作，在實(shí)踐中錘煉自己，這與當(dāng)學(xué)徒有幾分相似。大多數(shù)人很難把企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)與學(xué)徒聯(lián)系起來(lái)，因?yàn)閷W(xué)徒一般指的是學(xué)習(xí)某項(xiàng)具體技能的手藝人。但是，“當(dāng)學(xué)徒”的理念其實(shí)是培養(yǎng)高層領(lǐng)導(dǎo)的新方法——輪崗培養(yǎng)模式的精髓所在。要理解這個(gè)理念，你首先得接受一個(gè)頗受爭(zhēng)議的看法：領(lǐng)導(dǎo)力只能在工作實(shí)踐中培養(yǎng)。我們可以從書本中或課堂上學(xué)到有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)力的概念、方法和工具?，F(xiàn)有的領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)基本上涵蓋了這些內(nèi)容。但是，有領(lǐng)導(dǎo)潛質(zhì)的人才必須通過工作實(shí)踐來(lái)歷練自己的領(lǐng)導(dǎo)能力，把書本經(jīng)驗(yàn)轉(zhuǎn)變?yōu)閷?shí)踐經(jīng)驗(yàn)，并形成自己的應(yīng)用技能和判斷能力。通過自己幾十年和各類公司各層級(jí)領(lǐng)導(dǎo)共事的經(jīng)驗(yàn)，我得出一個(gè)結(jié)論：這種脫胎換骨的轉(zhuǎn)變絕不會(huì)在課堂上發(fā)生，也不是每個(gè)人都能做到的。

讓我們先從基礎(chǔ)看起。面對(duì)學(xué)徒，師傅會(huì)因材施教。首先是挑選有潛質(zhì)的好苗子，比如技工師傅們絕不會(huì)把時(shí)間浪費(fèi)在一個(gè)對(duì)機(jī)械設(shè)備一竅不通的人身上。然后是在實(shí)踐中言傳身教，精心培養(yǎng)。當(dāng)然在成長(zhǎng)過程中，學(xué)徒們也會(huì)學(xué)習(xí)書本知識(shí)、接受課堂培訓(xùn)，但是對(duì)學(xué)徒們幫助最大的是和經(jīng)驗(yàn)豐富的師傅一起工作，在實(shí)踐中不斷學(xué)習(xí)，逐漸成長(zhǎng)，也許有朝一日可以成為像師傅一樣的大師。培養(yǎng)高層領(lǐng)導(dǎo)也是一樣。首先要找到有領(lǐng)導(dǎo)潛質(zhì)的人才，然后主要通過實(shí)踐錘煉，以及歷練過程中的評(píng)估指導(dǎo)及自我修正進(jìn)行培養(yǎng)。

輪崗培養(yǎng)模式是一套嚴(yán)謹(jǐn)?shù)母邔宇I(lǐng)導(dǎo)培養(yǎng)體系，能夠根據(jù)每個(gè)培養(yǎng)對(duì)象的成長(zhǎng)規(guī)劃，設(shè)計(jì)量身定制的培養(yǎng)方案，通過實(shí)踐及指導(dǎo)，加速其領(lǐng)導(dǎo)能力的提升。這種培養(yǎng)模式從識(shí)別有領(lǐng)導(dǎo)潛質(zhì)的好苗子，即“高潛質(zhì)的領(lǐng)導(dǎo)人才”開始，因材施教，根據(jù)每個(gè)人的獨(dú)特才能及潛質(zhì)高低，加以培養(yǎng)。從他們當(dāng)中，也許會(huì)誕生公司未來(lái)的首席執(zhí)行官。

采用輪崗模式培養(yǎng)高層領(lǐng)導(dǎo)的公司會(huì)精心規(guī)劃這些培養(yǎng)對(duì)象的工作安排，以強(qiáng)化他們的既有能力，并考驗(yàn)并培養(yǎng)他們新的潛力。公司會(huì)給他們實(shí)時(shí)的指導(dǎo)，幫助他們?cè)诠ぷ髦胁粩嗵嵘约旱念I(lǐng)導(dǎo)力和判斷力。公司至少每年對(duì)這些培養(yǎng)對(duì)象進(jìn)行一次評(píng)估，考察他們?nèi)〉昧四男┻M(jìn)步，之后應(yīng)該在哪些方面繼續(xù)努力，逐步形成各自獨(dú)特的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。對(duì)于最具潛質(zhì)的接班人，公司會(huì)冒一定的風(fēng)險(xiǎn)，給他們安排極具挑戰(zhàn)性的工作，讓他們?cè)谳^之以往復(fù)雜很多的崗位上錘煉自己，為未來(lái)?yè)?dān)當(dāng)公司首席執(zhí)行官做好必要的準(zhǔn)備。

采用輪崗模式培養(yǎng)高層領(lǐng)導(dǎo)對(duì)公司各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)提出了更高的要求。他們不僅需要不斷提升自己，還需要擔(dān)當(dāng)伯樂，不斷在下屬中(尤其是直接下屬)發(fā)掘培養(yǎng)有領(lǐng)導(dǎo)潛質(zhì)的人才。這是對(duì)現(xiàn)任領(lǐng)導(dǎo)職責(zé)的全新詮釋，需要全公司各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)轉(zhuǎn)變理念，并提升自己在人才培養(yǎng)方面的技能。

加速培養(yǎng)每位領(lǐng)導(dǎo)人才，促進(jìn)他們的能力成長(zhǎng)，能夠提升整個(gè)公司管理層的領(lǐng)導(dǎo)能力。這一點(diǎn)本身就很重要，更何況除此之外，公司這么做還能為首席執(zhí)行官的順利交接奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。首席執(zhí)行官必須能夠掌握業(yè)務(wù)的方方面面，駕馭各種復(fù)雜局面，但是按部就班的晉升模式無(wú)法幫助高層領(lǐng)導(dǎo)接班人掌握這些技能。

綜上所述，輪崗培養(yǎng)模式的成功要素，首先在于選人，即如何盡早地識(shí)別具有領(lǐng)導(dǎo)潛質(zhì)的人才；然后在于育人，即通過量身定制的工作安排，集中時(shí)間精力幫助這些好苗子快速成長(zhǎng)。公司的各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)都必須認(rèn)識(shí)到培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人才是其重要的工作職責(zé)，并且能夠積極努力培養(yǎng)人才。只有這樣，輪崗培養(yǎng)模式才能把公司打造成為領(lǐng)導(dǎo)人才的“黃埔軍?！?。

盡早發(fā)掘“千里馬”

盡早識(shí)別出有領(lǐng)導(dǎo)潛質(zhì)的人才非常重要。從剛進(jìn)公司的新人成長(zhǎng)為高層領(lǐng)導(dǎo)，大約需要25年。在成為首席執(zhí)行官人選之前，高層領(lǐng)導(dǎo)平均在五個(gè)不同的崗位上工作過。因此，大部分高層領(lǐng)導(dǎo)的年齡都在50歲左右。越早發(fā)掘出真正具有潛質(zhì)的千里馬，就能越早開始考察及培養(yǎng)。選材的正確與否至關(guān)重要，因?yàn)楦邔宇I(lǐng)導(dǎo)培養(yǎng)投入巨大。最重要的投入不是金錢，而是現(xiàn)任領(lǐng)導(dǎo)的時(shí)間精力，他們的時(shí)間精力是十分寶貴的，必須聚焦在最具成功潛質(zhì)的高層領(lǐng)導(dǎo)培養(yǎng)對(duì)象身上。

盡早識(shí)別出有領(lǐng)導(dǎo)潛質(zhì)的人才，指的是在他們還是新人的時(shí)候就能被發(fā)掘出來(lái)。因此，公司的中基層領(lǐng)導(dǎo)必須學(xué)習(xí)如何識(shí)別具有領(lǐng)導(dǎo)潛質(zhì)的“千里馬”，即便這些“千里馬”還沒能真正施展拳腳。現(xiàn)任的高層領(lǐng)導(dǎo)必須和這些中基層領(lǐng)導(dǎo)緊密合作，以確保選材工作的順利推進(jìn)。

盡早發(fā)掘千里馬的要訣在于，找到那些有天賦，能夠深刻理解并自如駕馭商業(yè)運(yùn)作的領(lǐng)導(dǎo)人才。如果你有經(jīng)驗(yàn)，就能在這些“千里馬”才二十多歲還是職場(chǎng)新人的時(shí)候，敏銳地找到他們。這些高潛質(zhì)的領(lǐng)導(dǎo)人才往往會(huì)表現(xiàn)出強(qiáng)烈的學(xué)習(xí)欲望，能夠快速掌握和運(yùn)用新的知識(shí)，有強(qiáng)烈的團(tuán)隊(duì)精神，能夠與人建立良好持久的工作關(guān)系，有效激勵(lì)他人完成工作。他們的學(xué)習(xí)不僅限于本職工作，還會(huì)從直接領(lǐng)導(dǎo)的角度，甚至是上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的角度，汲取養(yǎng)料。在這個(gè)過程中，他們自然會(huì)重新審視、規(guī)劃自己的工作，當(dāng)然有時(shí)也是有意為之，于是他們的領(lǐng)導(dǎo)也不得不對(duì)自己的工作進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整。這些高潛質(zhì)的領(lǐng)導(dǎo)人才在達(dá)到其能力極限之前，肯定會(huì)比其頂頭上司表現(xiàn)得更出色。公司高管必須對(duì)這些人才特別留心。其實(shí)，只有從加入公司起在每個(gè)工作崗位上都脫穎而出，才有可能在45歲時(shí)成為大公司首席執(zhí)行官的人選。

最具潛質(zhì)的高層領(lǐng)導(dǎo)接班人往往具備所謂的“首席執(zhí)行官基因”：一是超常的直覺及表達(dá)能力，能夠敏銳地把握公司業(yè)務(wù)全貌，并用最淺顯易懂的語(yǔ)言表述出來(lái)；二是出眾的為人之道，能夠與人團(tuán)結(jié)協(xié)作，鼓舞激勵(lì)員工努力向前；三是卓越的思考能力，能夠從宏觀視野及不同角度深刻剖析看似模糊多變且無(wú)法量化的復(fù)雜局面，并理清頭緒，找到解決方案。

輪崗培養(yǎng)模式加速領(lǐng)導(dǎo)人才成長(zhǎng)

在找到千里馬之后，公司應(yīng)該通過一系列的輪崗機(jī)會(huì)來(lái)培養(yǎng)這些有領(lǐng)導(dǎo)潛質(zhì)的人才。假定一位領(lǐng)導(dǎo)人才在45歲時(shí)能成長(zhǎng)為公司高層領(lǐng)導(dǎo)，而且在每個(gè)崗位上需要工作三到五年才能真正學(xué)有所得，做出成績(jī)，這意味著他從剛?cè)肼毜阶罱K擔(dān)任高層領(lǐng)導(dǎo)，大約將會(huì)經(jīng)歷5次輪崗。因此，這些崗位的選擇及具體工作安排就顯得尤為重要。公司應(yīng)當(dāng)通過每次輪崗實(shí)現(xiàn)培養(yǎng)效果最大化，這些有領(lǐng)導(dǎo)潛質(zhì)的人才自己也應(yīng)當(dāng)積極抓住每次機(jī)會(huì)，在多個(gè)領(lǐng)導(dǎo)力維度上讓自己接受挑戰(zhàn)、努力學(xué)習(xí)、加速成長(zhǎng)。這些領(lǐng)導(dǎo)力維度包括業(yè)務(wù)判斷力、心理學(xué)、激勵(lì)他人完成工作以及不斷督促自己進(jìn)步的各項(xiàng)能力。

“一刀切”式的傳統(tǒng)職業(yè)發(fā)展路徑及崗位輪換模式已無(wú)法培養(yǎng)出適應(yīng)21世紀(jì)需要的領(lǐng)導(dǎo)人才。在這種傳統(tǒng)培養(yǎng)模式下，崗位輪換往往太快，這些有領(lǐng)導(dǎo)潛質(zhì)的人才不得不急匆匆地從一個(gè)地區(qū)搬到另一個(gè)地區(qū)，從一個(gè)職能部門挪到另一個(gè)部門。有時(shí)他們還沒來(lái)得及做出成績(jī)或真正融入不同的文化環(huán)境，就已經(jīng)被調(diào)到下一個(gè)崗位上，因此公司很難考察他們的實(shí)際能力。而且有時(shí)這些崗位輪換的工作安排重復(fù)性很強(qiáng)或者過于簡(jiǎn)單，工作難度及復(fù)雜程度都很難達(dá)到錘煉人才的要求，無(wú)法幫助他們做好準(zhǔn)備，勝任未來(lái)更高的職位。更重要的是，由于工作沒有挑戰(zhàn)性，這些領(lǐng)導(dǎo)人才會(huì)覺得無(wú)聊乏味，因而會(huì)在公司之外積極尋找更大的發(fā)展機(jī)會(huì)。

與傳統(tǒng)培養(yǎng)模式相反，高層領(lǐng)導(dǎo)的輪崗培養(yǎng)模式會(huì)讓這些有領(lǐng)導(dǎo)潛質(zhì)的人才在充滿緊迫感的氛圍下成長(zhǎng)。他們的每一個(gè)新崗位都必須充滿挑戰(zhàn)，這樣才能激發(fā)他們充分發(fā)揮自己的領(lǐng)導(dǎo)才華，才能督促他們不斷學(xué)習(xí)新的領(lǐng)導(dǎo)技能、磨礪自己的性格品質(zhì)。

上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)任導(dǎo)師

如果一位有領(lǐng)導(dǎo)潛質(zhì)的人才經(jīng)過幾次崗位輪換的鍛煉之后，其領(lǐng)導(dǎo)能力沒有得到有效的培養(yǎng)，你就得探究一下原因何在。是崗位挑戰(zhàn)性不夠，沒有高人指點(diǎn)，還是他自己不努力，從而沒能提升自己的領(lǐng)導(dǎo)力及判斷力？其實(shí)，領(lǐng)導(dǎo)人才必須通過自我反省、高人指點(diǎn)或兩者結(jié)合的方式發(fā)現(xiàn)自己的不足，然后加以改進(jìn)，才能真正達(dá)到學(xué)習(xí)提升之目的。

但對(duì)于大多數(shù)人來(lái)說(shuō)，如果身邊能有高人指點(diǎn)，能及時(shí)指出問題并給予指導(dǎo)，自己的成長(zhǎng)進(jìn)步會(huì)大幅加速。

在任何一個(gè)以培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人才見長(zhǎng)的公司里，上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)都會(huì)留心考察這些有領(lǐng)導(dǎo)潛質(zhì)的人才，用心幫助他們發(fā)現(xiàn)問題并加以指導(dǎo)。在輪崗培養(yǎng)模式中，上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)要像導(dǎo)師一樣，把指導(dǎo)和培養(yǎng)年輕領(lǐng)導(dǎo)人視為己任，幫助他們開拓思路，與他們分享自己的經(jīng)驗(yàn)智慧，并深入挖掘每個(gè)人的獨(dú)特稟賦。因此，在輪崗培養(yǎng)模式中，上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)必須承擔(dān)起導(dǎo)師的職責(zé)。他們應(yīng)當(dāng)在工作中全面了解、考察這些年輕領(lǐng)導(dǎo)人才。他們可以根據(jù)工作的特殊情況，判斷這些領(lǐng)導(dǎo)人才的業(yè)務(wù)決策，并及時(shí)指出問題，給予指導(dǎo)。他們必須把幫助領(lǐng)導(dǎo)人才加速成長(zhǎng)當(dāng)做自己的工作職責(zé)，提高自己的眼力，改變自己對(duì)優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)人才的錯(cuò)誤認(rèn)識(shí)：考察領(lǐng)導(dǎo)人才，絕不能只看他能否實(shí)現(xiàn)甚至超過既定目標(biāo)，更重要的是看他是否具有領(lǐng)導(dǎo)才能以及其他的領(lǐng)導(dǎo)潛質(zhì)。

關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)力圖書的延伸閱讀

《領(lǐng)導(dǎo)者》

作者：[美] 沃倫#12539;本尼斯等出版社: 中國(guó)人民大學(xué)出版社湛廬文化策劃

閱讀理由：《領(lǐng)導(dǎo)者》確定了本尼斯在管理學(xué)的權(quán)威地位，以及領(lǐng)導(dǎo)力大師的稱號(hào)。《領(lǐng)導(dǎo)者》以領(lǐng)導(dǎo)者與管理者的區(qū)別為起點(diǎn)，研究了90位美國(guó)的領(lǐng)導(dǎo)者，識(shí)別出這些領(lǐng)導(dǎo)者共同具有的四項(xiàng)能力：注意力管理、意義管理、信任管理和自我管理。

《領(lǐng)導(dǎo)力》

作者：[美]詹姆斯#12539;庫(kù)澤斯 巴里#12539;波斯納 出版社:電子工業(yè)出版社

閱讀理由：在21世紀(jì)，領(lǐng)導(dǎo)是一種積極互動(dòng)、目的明確的人際影響力。本書主要討論領(lǐng)導(dǎo)者如何激勵(lì)他人自愿地在組織中做出卓越的成就；討論領(lǐng)導(dǎo)者如何通過實(shí)際行動(dòng)，把理念化為行動(dòng)，把遠(yuǎn)景化為現(xiàn)實(shí)，把障礙化為革新，把分裂化為團(tuán)結(jié)，把風(fēng)險(xiǎn)化為獎(jiǎng)賞。

《領(lǐng)導(dǎo)力引擎》

作者：[美]諾埃爾#12539;蒂奇艾利#12539;柯恩出版社:中國(guó)人民大學(xué)出版社

閱讀理由：在危機(jī)出現(xiàn)之前，大公司如何未雨綢繆地進(jìn)行變革？蒂奇從領(lǐng)導(dǎo)力，特別是滲透到組織各個(gè)層級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)力上找到了正確的答案。本書闡述了領(lǐng)導(dǎo)力的實(shí)質(zhì)。變革的戰(zhàn)略要得以成功實(shí)施，責(zé)任主要在領(lǐng)導(dǎo)者。本書能讓我們了解如何提高一個(gè)人的領(lǐng)導(dǎo)能力。

《終極領(lǐng)導(dǎo)力》

作者：[美]拉塞爾#12539;帕爾默出版社：中國(guó)人民大學(xué)出版社

閱讀理由：帕爾默在本書中提煉出練就“終極領(lǐng)導(dǎo)力”的若干原則:激發(fā)員工潛能，給他們提供廣泛試驗(yàn)、犯錯(cuò)和改進(jìn)的機(jī)會(huì)；超前思考，但不讓領(lǐng)導(dǎo)目標(biāo)與員工期望脫節(jié)等。帕爾默用大量的例子說(shuō)明，在不同類型的組織中，怎樣靈活運(yùn)用這些原則去獲得成功。

《追求卓越2》

作者：[美] 湯姆#12539;彼得斯出版社：中華工商聯(lián)合出版社

閱讀理由：僅僅生活在一個(gè)叫做“卓越”的地方是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，只有“卓越”的人才能在這個(gè)紛繁的世界里生存下去。那么，如何成就卓越？彼得斯總結(jié)了自己60多年來(lái)成就卓越至關(guān)重要的163個(gè)細(xì)節(jié)，唯一的目的就是塑造卓越！

《冠軍團(tuán)隊(duì)2》

作者：[美] 約翰#12539;伍登史蒂夫#12539;賈米森出版社:東方出版社

閱讀理由：大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)者將成功定義為獲得勝利——戰(zhàn)勝對(duì)手、在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中取得領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)、完成生產(chǎn)配額或銷售目標(biāo)。然而，若要實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)，公司中必須要有一定的人才儲(chǔ)備。用指導(dǎo)冠軍球隊(duì)的智慧來(lái)管理團(tuán)隊(duì)，伍登開創(chuàng)了前所未有的領(lǐng)導(dǎo)力課程。

《領(lǐng)導(dǎo)力沉思錄》

作者：劉瀾 出版社：中信出版社

閱讀理由：作者通過對(duì)當(dāng)今世界最權(quán)威的十位領(lǐng)導(dǎo)力大師的一對(duì)一訪談，以及對(duì)數(shù)十本經(jīng)典領(lǐng)導(dǎo)力著作的精華總結(jié)，對(duì)“領(lǐng)導(dǎo)力是什么”、“領(lǐng)導(dǎo)者的品質(zhì)”等重要問題，提供了深刻而實(shí)用的答案，堪稱一本濃縮的領(lǐng)導(dǎo)力百科全書。

《完美激勵(lì)》

作者：[美]迪安#12539;R#12539;斯皮策出版社：東方出版社

閱讀理由：《完美激勵(lì)》指出如何讓整個(gè)組織實(shí)現(xiàn)“動(dòng)力轉(zhuǎn)型”。本書提出的新方法解決了現(xiàn)在中國(guó)領(lǐng)導(dǎo)力最缺失的部分——人文和人性管理，而人文和人性管理最重要的就是激勵(lì)！建立一種鼓勵(lì)員工自我激勵(lì)的工作環(huán)境，這是振興整個(gè)組織的關(guān)鍵。