競爭狀況的演變與影響

不斷創(chuàng)新，不斷進取，在競爭中獲得“先行者優(yōu)勢”，是很多企業(yè)為建立并保持其競爭優(yōu)勢而努力追求的目標，在世界范圍內(nèi)得到了絕大多數(shù)企業(yè)的認可和重視。但是也有人說，“第一”在中國往往不靈，發(fā)明某產(chǎn)品的企業(yè)通常并不能成為行業(yè)中的領(lǐng)導，甚至會成為“地雷”的犧牲品。是不是“先行者優(yōu)勢”在中國這樣一個尚未規(guī)范的市場環(huán)境中真的不適用呢？

在回答這個問題之前，先讓我們回顧一下市場細分的結(jié)論，在目標市場的選擇過程中，大企業(yè)選擇大市場，小企業(yè)選擇小市場。之所以形成這種局面，是由于企業(yè)的資源有限，其成敗取決于市場機會與企業(yè)實力是否平衡、是否匹配。也就是說，企業(yè)不僅要有發(fā)現(xiàn)新市場機會的能力，還要有分析市場、分析機會的能力。因為目標市場的選擇決定了參與什么行業(yè)、與誰競爭、本企業(yè)的市場定位如何等。

一個新產(chǎn)品問世之后一旦市場前景看好，總會招來一些競爭者試圖分享這塊“大餅”，這種現(xiàn)象是很難避免的，只是時間早晚而已。這種市場狀況稱為“初級競爭”，也就是說，競爭對手不多，廠家實力還都不強。在這種情況下，有三條路可走。

第一條路是企業(yè)在推出產(chǎn)品時已經(jīng)策劃好在試驗期結(jié)束后，如果沒有大的偏差就迅速擴大規(guī)模、增強實力，以強大的攻勢占據(jù)“第一”的寶座，推動市場迅速進入壟斷競爭的狀況，這是最理想的結(jié)果。很多企業(yè)正是借助風險投資的力量來完成這個使命，這在互聯(lián)網(wǎng)和高科技領(lǐng)域里非常普遍。

如果最初的幾家企業(yè)沒能迅速形成壟斷競爭的格局，產(chǎn)品缺乏技術(shù)壁壘或政策壁壘，而市場前景依然看好，就會走到第二條路上去，即越來越多的企業(yè)加入競爭的行列，市場從初級競爭過渡到無序競爭的階段，隨之而來的是價格大戰(zhàn)和廣告大戰(zhàn)，市場進入混亂狀態(tài)。經(jīng)過相當長時間的拼殺，多數(shù)弱小的企業(yè)被淘汰出局，市場進入完全競爭的階段，只剩下一批大型的企業(yè)參與競爭，這些企業(yè)誰也吃不掉誰，市場進入僵持階段，中國的家電市場基本上就屬于這一類。

第三種情況是，在無序競爭階段，一些企業(yè)脫穎而出，逐漸形成了第一方陣，后面的企業(yè)逐漸被甩開、被淘汰，經(jīng)過幾年時間完成了優(yōu)勝劣汰的全過程，進入壟斷競爭。中國的飲用水和啤酒市場基本上就屬于這一類。

所以“第一”在中國不靈既有其合理的一面，也有不恰當?shù)囊幻妗Ｕf其合理是指中國的絕大多數(shù)企業(yè)無論從規(guī)模上，還是從管理水平上，與國際水平的差距還很大，還沒有實力走第一條路，不能在中國市場上迅速形成壟斷地位。大多數(shù)成熟的行業(yè)，如電視機、電冰箱、空調(diào)機都經(jīng)歷了長達十多年的無序競爭，才進入完全競爭階段，浪費了很多資源，到最后也沒有到達壟斷競爭的狀態(tài)（背后的深層次原因是家電企業(yè)普遍不做市場細分，根本沒有市場定位）。說其不恰當，是因為很多人不懂市場經(jīng)濟的游戲規(guī)則，不了解競爭狀況的演變過程，片面地將“第一”失敗的原因歸結(jié)為中國的客觀環(huán)境不規(guī)范。

協(xié)同競爭——新的思維模式

設(shè)置進入壁壘是保護企業(yè)投資、體現(xiàn)“先行者優(yōu)勢”的關(guān)鍵步驟，但是如果實在無法阻止其他公司加入競爭，或者難以設(shè)置各種進入壁壘，又應當怎么辦呢？或者從相反的角度來看，一個企業(yè)想進入某行業(yè)，由于對方設(shè)置了進入壁壘，如何突破呢？我們不妨來探討一下“協(xié)同競爭”的概念。

“協(xié)同競爭”是十幾年前非常流行的一個名詞，源自英文“協(xié)作”與“競爭”兩個詞并將其合并而成，是新形勢下出現(xiàn)的新情況。隨著全球經(jīng)濟一體化、資源配置國際化的加劇，一些創(chuàng)新型企業(yè)發(fā)現(xiàn)市場機會以后，沒有能力占有競爭所需要的全部資源，也無法設(shè)置有效的進入壁壘以便實現(xiàn)從初級競爭到壟斷競爭的迅速轉(zhuǎn)化，只好借助他人的力量共同“做餡餅”。通過合作實現(xiàn)“共同致富”，等到“餡餅”做大以后，在“分餡餅”的時候，才開始競爭。這種方式對中小型企業(yè)、未知前景的新產(chǎn)品來說，不失為上策。與其設(shè)置種種障礙阻止對手加入競爭，不如將發(fā)明設(shè)計以優(yōu)惠的價格轉(zhuǎn)讓給競爭者，以打消他們獨立開發(fā)設(shè)計類似產(chǎn)品的念頭，從而承認本企業(yè)在市場上的領(lǐng)導地位。只要企業(yè)有實力繼續(xù)新技術(shù)、新產(chǎn)品的開發(fā)設(shè)計，能走在本行業(yè)的前頭，這種“協(xié)同競爭”就遠比死拼硬扛要省力，也更有效。這就是無法做到“過河拆橋”時的替代方案——收取“過橋費”。用“疏”的辦法來代替“堵”，這對國家、對社會都有好處，可以減少資源的浪費，做到分工合作，也符合商場上的基本原則：有錢大家賺。

另一方面，由于用戶的需求日益復雜化、離散化，一個企業(yè)要想建立一個有利可圖的“贏利行業(yè)”，在競爭中生存與發(fā)展，并樹立穩(wěn)固的優(yōu)勢地位，就不得不與其他企業(yè)，甚至是過去的競爭對手合作，共同激發(fā)消費需求，共同開發(fā)市場，甚至共同防御替代品的威脅，從而實現(xiàn)各有側(cè)重、各有所長的特色經(jīng)營。

在現(xiàn)代社會，很多行業(yè)都形成了這樣一種局面，即大多數(shù)企業(yè)只有在其他企業(yè)成功的時候才會取得成功。因為在這樣一個“生物鏈”決定企業(yè)成敗的時代，要想穩(wěn)步地發(fā)展，就要“有錢大家賺”、“利益大家攤”，共同塑造有利于本企業(yè)的“游戲環(huán)境和游戲規(guī)則”，掌握競爭的主動權(quán)。所以，“協(xié)同競爭”對于喜歡單槍匹馬闖天下的中國企業(yè)來說，是一種挑戰(zhàn)，因為需要大家在價值觀念上進行調(diào)整，改變過去那種只能競爭不能合作的思維模式。當然，“協(xié)同競爭”也是一把“雙刃劍”，它既能阻止對手加入競爭，起到防御作用，又能聯(lián)合合作伙伴一起突破對手的屏障，實現(xiàn)進攻的目標；當然，用不好也會傷了自己，所以一定要在完全理解的前提下慎重行事。

打造有利于企業(yè)健康發(fā)展的“生物鏈”

自然界有“生物鏈”的概念，即相互依存、相互制約、共同發(fā)展的關(guān)系，在商場上同樣也存在這樣一個“生物鏈”。也就是說，每個行業(yè)都有其上游企業(yè)和下游企業(yè)、上游產(chǎn)品和下游產(chǎn)品。上游企業(yè)是本企業(yè)的供應商，提供初級產(chǎn)品；下游企業(yè)是本企業(yè)的分銷商、代理商；上游產(chǎn)品是基礎(chǔ)設(shè)施，如通信、廣播電視、能源交通等；下游產(chǎn)品是配套設(shè)施和產(chǎn)品，各種消耗品和服務(wù)。這樣就形成了一個完整的大市場。因此大企業(yè)“造船出海”，小企業(yè)“借船出海”，各盡所能，各享其利，一榮俱榮，一損俱損。在這個大市場中企業(yè)的地位和生存發(fā)展能力是由其在“生物鏈”上的“增值”大小決定的，增值越大，分量就越重，也越接近行業(yè)的核心，市場控制力就越大。所以企業(yè)成功與否，在很大程度上取決于企業(yè)的“生物鏈”是否健全和是否健康，以及在生物鏈上所處的位置。

之所以會出現(xiàn)這樣一種局面，歸根結(jié)底是“資源有限”導致的。絕大多數(shù)企業(yè)都沒有能力有效地建立并擁有一個完整的“生物鏈”。面對有限的資源和信息社會的沖擊，只有靠大家的力量共同“做市場”，分工合作，才能造成一個“勢”、一個“場”，共同致富，俗話說“眾人拾柴火焰高”嘛。違背這個原則而建立新時代的“大而全”、“小而全”，以達到“肥水不流外人田”的目的，必然會使“生物鏈”的健康狀況惡化，使企業(yè)走向衰落。當今世界是一個有錢大家賺的時代，只有讓別人賺錢，才能使自己賺錢。

有兩個經(jīng)典的案例可以說明問題：一個是阿里巴巴的淘寶網(wǎng)；另外一個是蘋果公司iTunes。

隨著越來越多的商戶在淘寶網(wǎng)上開店，到淘寶網(wǎng)上買東西的客戶也越來越多，這樣一個雙邊市場逐漸成形，并迅速膨脹。這樣一來，幾百萬、幾千萬的人們依賴淘寶網(wǎng)做生意，幾百萬、幾千萬的人們依賴淘寶網(wǎng)去購物，尋找自己喜歡的物品。當然還有很多物流配送公司、信用中介機構(gòu)、銀行等機構(gòu)加入進來，使淘寶網(wǎng)的地位難以被同行撼動，因為這個生物鏈越來越大也越來越完善。

很多人只看到了蘋果硬件產(chǎn)品的成功，而忽視了蘋果在生物鏈打造方面的成功。其實蘋果之所以成功，與其商業(yè)模式設(shè)計和生物鏈有關(guān)。在世界各地，有幾十萬、幾百萬的軟件設(shè)計人員基于蘋果平臺開發(fā)軟件，這些軟件可以用于蘋果的iPod、iPhone、iPad等，用戶可以通過iTunes用1美元的代價去下載各種小軟件。軟件設(shè)計人員可得到60%的分成，而蘋果公司得到40%的分成。這樣一種利益共享機制，吸引了大量的軟件開發(fā)人員參與。蘋果的軟件越多，用戶的選擇余地就越多，用戶越多，軟件開發(fā)人員的利益就越多，從而形成了良性循環(huán)。

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［作者簡介］

高建華

北京匯智卓越企業(yè)管理咨詢有限公司董事長兼首席顧問。中國最具實力的營銷戰(zhàn)略專家和企業(yè)管理專家，中國為數(shù)不多的具有國際化經(jīng)驗的高級職業(yè)經(jīng)理人。現(xiàn)任對外經(jīng)濟貿(mào)易大學、南京大學商學院、北京大學匯豐商學院客座教授。