吸管大王 不起眼的環節精心做

小商品也要有知名度

15歲開始搖撥浪鼓闖天下的義烏貨郎——樓仲平，選擇了毫不起眼的吸管作為自己事業的起點，用一根吸管8毫利的“蠅頭小利”，打造了一個全球最大的吸管王國。

1995年樓仲平注冊了“雙童”商標，開始經營吸管事業。1997年，雙童吸管廠初具規模，只有4臺機器、兩間民房。但樓仲平沒有像別人一樣，前店后廠式的在小商品城里練攤，而是運用網絡做營銷，通過雅虎的網絡聯盟推廣的廣告來刊登信息發展外貿。

2000年，樓仲平利用廣告大肆宣傳。有人好心提醒：“吸管不是獨立商品，做品牌沒有用，別浪費那個錢。”然而，他不聽這些人的勸告，每年花上近百萬元打廣告。因為沒人做吸管廣告，所以漸漸地，雙童品牌在行業內打響了知名度。

因為宣傳到位，外貿已經占據了雙童吸管90%的業務份額。然而樓仲平意識到了風險，在別的企業拼命追求擴大出口的時候，他卻采取了逆向操作的方式，壓縮了一部分低層面國外客戶，吸引國內高端客戶，從而實現了企業的內外均衡，兩條腿走路。

2002年，義烏做吸管的工廠只剩下三四家，他乘機搶占了大部分市場。并采用同樣的方式與各大網站合作，在國內網絡營銷上開辟了又一個新天地。特別是在亞洲金融風暴的時候，利用網絡優勢，雙童吸管不僅沒有被危機打倒，而且還借助網絡營銷力量搶得了更大的市場。2005年的時候就已經占據國內市場的55%，全球市場的20%。

質量+創新=高利潤

2005年，雙童開始收縮戰線，砍掉一批低端市場，潛心做強，剝離一些利潤薄技術含量低的產品。那些訂單，都是能讓民營企業自豪很久的大客戶：像光明牛奶、肯德基。“這些訂單數量是很大，但一個季度招標一次，利潤被壓得非常低，原材料稍微波動一下，就會虧損。對于企業來說，利潤是最主要的。”樓仲平說。

2008年金融危機反而成了雙童效益最好的一年，因為原材料大幅下調，而穩居第一的雙童訂單并未減少。全世界超過1/4的吸管都產自雙童公司，每天生產吸管1億根。接下來他繼續研究這根吸管，他說：“吸管也可以有情感的，可以是玩具，可以是風車，也可以是其他功能用品。”

樓仲平開始做造型吸管，吸管從直條變成心形、從簡單的直條到加入很多卡通形象。樓仲平開發的功能吸管有自己品牌，進入超市、酒吧、KTV等場所，包括全球零售業老大沃爾瑪、歐洲零售巨頭特易購等。在產品展示大廳，普通吸管和造型、功能產品各占半邊天。數量上當然是普通吸管大得多，但利潤貢獻率兩者已經接近。

一根吸管能賣1分錢，也能賣2元錢。一根其貌不揚的吸管，放在嘴里輕輕一吹，就成了哨子；一根中間有可愛Kitty貓造型的吸管吸引了更多人的眼球。這些吸管超市里都在銷售，Kitty貓吸管一包兩根賣5元，每根可以賣到2元多。

2011年，樓仲平決定再度轉型。因為他了解到一種澳洲咕嚕嚕吸管：將調味粉末填塞進吸管，加上過濾網，它就成了有味道的吸管，它改變了人們對吸管的傳統認識，它已經不僅僅是根吸管。換上更多元口味、增加營養，小朋友們開始喜歡喝水。

雙童的哈哈吸管受了咕嚕嚕吸管的啟發。“在吸管中間加個可開合的部位，可以加東西，比如小朋友不愛喝牛奶，那么可以加入一些其他口味的濃縮汁，如果不肯吃藥，可以把藥搗碎了放在吸管里，然后吸糖水喝。”樓仲平說，而風車吸管，則是因為看到農村人家踩水車，吸管中間加入風車葉片，一吸，風車就能轉動，某種角度上來說，吸管已經成了玩具，對于很多因為小朋友不愛喝水的家長來說，這樣的吸管很受歡迎。創新型吸管成為雙童的主力。

從長遠考慮節省與鋪張

義烏市北苑路兩邊，分布著不少工廠，雙童的廠區不大卻最顯眼。這個不到20畝的廠區一年產生的效益，按照義烏平均畝產效益算，需要300畝地。大樓內部設施更是以三星級賓館標準建造的，一二層是辦公區域，七層一部分是“淘金百貨”的辦公區，三到八層是員工宿舍。花6000多萬元造廠房，光員工寢室裝修就花了3000萬元，水龍頭、門、床各種生活配置都用一線品牌。

“現在工廠全靠10多年前那批團隊，員工穩定公司才能穩定，免費吃住事小，還得讓員工有尊嚴。這個工廠當初設計時就為長遠，這個不能省。”樓仲平說。

樓仲平也“摳門”。因為產品利潤低，樓仲平在10年前就有了設計循環工廠的念頭。為了將想法變成現實，只有小學文化的樓仲平不僅“啃下”Photoshop，還自學了專業的工程制圖軟件畫圖紙，“樓底是蓄水池，樓頂是菜園，廠房的墻壁里布滿了各種管道。”樓仲平說，光圖紙那時候一個人都背不動。別的不說，搬進新廠房前，工廠每個月要用1.5萬噸水，現在只需要1000噸水。“不是為了趕時髦，是為了省錢，對吸管企業來說，每天多花一元錢一年要多賣多少根吸管？”

在樓仲平的賬本上，用水、用電都算得清清楚楚，許多人忽略的雨水、廢水、廢氣、設備余熱，都被樓仲平視為寶貝加以利用。在他看來，“以利小而有為”才是財富之道。

樓仲平管理企業事無巨細，一天光車間就要下好幾趟，一次，因為心臟病發作，樓仲平住院9個月，回來后發現，沒有他企業照常運作得很好，于是決定抽身，開始寫企業規章制度。“我那時每年都要去日本很多次，很欣賞他們的企業管理方式。”厚厚4本書就成型了，成為雙童的獨有文化。

他對衛生管理要求甚高。“一把掃帚的管理辦法就涉及150頁，是否有些過分細了？”然而他說：“習慣從某種角度上來說，跟食品一樣，衛生是非常關鍵的，而管好了衛生，員工的很多好習慣也就養成了。”素質再差的人在五星級賓館里也不會隨地吐痰，這就是環境帶給人的壓力。

（責編：楊珊珊）