麥肯錫:全球供應鏈將面臨的挑戰

高管們表示，自己的企業對關鍵的綜合平衡工作進行了良好的管理，但要實現更佳的績效，還存在許多障礙，如不斷增大的風險、缺乏協作和CEO參與程度低。

隨著世界各地的經濟體從金融瀕臨崩潰的境地轉危為安，并開始調整到一種新的常態，企業面臨著與經濟衰退最嚴重時截然不同的一系列供應鏈挑戰——其中包括不斷增大的全球競爭壓力和消費者期望值，以及日趨復雜的客戶需求模式。2010年10月12－22日進行的一次麥肯錫全球網上調查，共收到代表不同地區、行業、任期和職能專業的639名首席級高管的回復。高管們在自己的企業為迎接這些挑戰所做的準備上存在分歧，并且至少有2/3的高管預期，供應鏈風險將會增大。此外，本次調查凸顯出一些令人不安的麻煩跡象，而這些麻煩與關鍵的、基本的供應鏈流程和能力——包括不同職能部門相互協作的能力、首席執行官在供應鏈規劃中的作用，以及企業收集和利用信息的程度——密切相關。

走出低迷

在過去三年中，企業管理自己的供應鏈時所面對的挑戰和設定的目標都反映出，它們一門心思關注的是如何平安度過這次金融危機。過去三年最頻繁提及的挑戰是客戶需求的波動性不斷增大(圖表1)。毫無疑問，這是波及全球所有行業的消費支出大幅下降的一種后果。不過，在展望未來5年的挑戰時，關注重點發生了變化：受訪高管列舉最多的挑戰是來自全球競爭的壓力不斷增大。從我們2008年的調查以來，一些受到公眾普遍關注的問題(如氣候變化和自然資源的利用)的重要性排名一直較低。盡管如此，與在過去3年的調查中表示環境問題是最大挑戰的受訪者比例相比，今年將其確定為未來5年頭號挑戰的高管比例幾乎翻了一番，達到了21％。這就表明，企業的預期正在回歸一種新的常態，在這種常態中，企業至少可以在某些時候專注于其他一些問題，而不只是關心成本。

關于供應鏈管理的目標，調查結果顯示，除了成本控制以外，企業關注程度正在增大的另一個指標“改進客戶服務”過去與未來的重要性也出現了類似變化(圖表2)。當然，高管們并沒有完全忽視供應鏈成本；在度過了經濟衰退期以后，他們知道，自己的企業能夠管理和控制未來的開支，因為這個問題早已處在自己的長期監控之中。事實上，在未來5年的供應鏈管理目標中，受訪高管們選擇最多的仍然是“降低運營成本”，正如它是過去3年的首選目標一樣，“改進客戶服務”則緊隨其后。在2008年的調查中，有43％的受訪高管表示，“改進客戶服務”是自己企業供應鏈管理的兩個首選目標之一，盡管在經濟危機期間，其作為優先任務的重要性有所下降，但現在，它在未來5年的目標中名列第二。

高管們還表明，隨著他們的企業走出經濟衰退的陰影，供應鏈的績效在效率和效益兩方面都有所提高，許多企業已經實現了過去的目標。例如，近一半的受訪高管表示，自己企業現在的服務水平比三年前有所提高，39％的高管表示，成本在銷售額中所占的比例有所下降，而有45％的高管表示削減了庫存量。

不過，高管們預測的供應鏈風險數量沒有太大的變化(圖表3)。超過2/3的受訪高管表示，過去3年來供應鏈風險在增大，而且有幾乎相同比例的高管認為，今后風險還會繼續增大。與任何其他地區的受訪高管相比，亞洲發達國家的高管更為憂心忡忡，有82％的高管表示，在未來5年，自己企業的供應鏈風險會進一步增大。

應對挑戰和綜合平衡

雖然高管們正在制定的戰略目標表明了一種期望：在未來5年中，將會形成更具有可預測性的商業環境，但受訪高管在自己的企業可以如何有效管理這些挑戰的問題上存在分歧(圖表4)。無論對于大型企業還是小型企業，以及在不同職能部門的高管中，這一結果都同樣適用。

好消息是，對于高管們列舉最多的3項挑戰(全球性競爭、不斷提高的消費者期望值，以及客戶需求的復雜模式)，有最大比例的受訪高管表示，自己的企業已經準備應對這些挑戰。而壞消息是，表示自己的企業已經有備無患的高管比例仍然不到一半。

大多數高管都認識到，管理與這些挑戰有關的職能部門綜合平衡十分重要，并認為，自己企業進行的這種管理很有效。在各種綜合平衡中，表示平衡成本與服務及客戶服務對于自己企業的供應鏈戰略十分重要的受訪高管比例最大(85％)。表示平衡集中化生產與靠近客戶至關重要的受訪高管比例最小(59％)。受訪高管還表示，負責供應鏈綜合平衡決策的管理人員信息渠道通暢。

然而，如果企業要做出明智的決策，就需要進行跨職能部門討論的情況并不常見。對于這次調查所研究的6種綜合平衡措施中的每一種，定期舉行跨職能部門會議被列為決策時最常見的流程，但有31％－40％的受訪高管表示，自己的運營團隊從未或很少與銷售和營銷部門一起開會討論供應鏈面臨的壓力。此外，跨職能部門的受訪高管表示，銷售/營銷部門與其他職能部門的協作難度最大，有23％的高管指出，該部門與制造部門之間的協作存在問題，有21％的高管表示，該部門與規劃部門之間缺乏協作。此外，有1/3的受訪高管表示，在管理綜合平衡時，跨部門協作的最大障礙是：各職能部門不了解自己部門對其他部門的影響。

這種脫節狀態可能會因為調查顯示的首席執行官相對較低的參與水平而進一步惡化：絕大多數企業CEO并未積極參與制定供應鏈戰略，或親力親為執行該戰略(圖表5)。受訪高管期望在未來5年中CEO能更多參與供應鏈戰略的制定與執行，這是企業希望彌補關鍵的跨職能溝通不暢的一個有希望的跡象。

知識就是力量

調查結果顯示，在數據與決策之間也存在類似的脫節現象：企業在需要做出明智的供應鏈決策時，所收集和利用的信息似乎不夠詳盡，遠遠沒有達到我們的經驗表明是審慎而穩健的程度(圖表6)。例如，客戶服務正在成為一種更重要的優先任務，高管們表示，自己的企業要有效的平衡客服和成本與服務的關系，然而，企業在定義和管理服務水平的目標時，最有可能采取一種“一刀切”的方法。有一半的高管表示，自己的企業對于在原材料、制造能力和人員上增加的成本，只有相當有限或非量化的信息，有41％的企業并未在任何有用的詳盡程度上跟蹤每個客戶的供應鏈成本。

許多未來的供應鏈挑戰將要求企業更好地掌握單獨的成本和客戶信息。然而，只有大約1/4的受訪高管預期自己的企業在未來5年中將對IT系統進行投資，而只有10％的受訪高管表示，自己的企業在利用社交媒體來確定客戶對服務的需求。

展望未來

根據我們的經驗，高管層的參與，包括CEO的親力親為、高度重視，是管理跨職能綜合平衡工作的關鍵，這種綜合平衡是許多供應鏈決策的基礎。然而，在我們調查的許多企業中，CEO的作用相當有限或完全不存在。在建立能夠實現企業戰略要求、具有競爭力的供應鏈上，那些可以彌合職能部門之間分歧的企業將具有某種優勢。

應對這些企業已經確定的挑戰——改進服務、應對新的消費者期望和客戶需求模式，需要掌握更多和更好的信息，無論地理范圍有多大，或供應鏈有多長，都是如此。隨著市場日益變得支離破碎，更好地保持對客戶信息和成本的跟蹤，可以鼓勵和支持開展人與人之間、職能部門之間的討論，從而幫助企業為應對未來供應鏈的各種不確定性而未雨綢繆。

盡管作為一種供應鏈挑戰，大宗商品價格的波動至關重要，但只有28％的受訪高管表示，自己的企業準備管理這種波動性。應對這種不確定性的一種方法是：將供應鏈資產視為一種風險對沖。通過考慮對當前并不一定成本最低(但可能很快就會如此)的生產資源進行投資，企業就能使自己在未來的定位具有更大的靈活性。

高管們預計，在未來幾年，環境問題將成為供應鏈的一個更重要的問題，但是，只有相對較少的高管認為，它是當前的優先要務。由于一個企業的碳足跡可能有60％都存在于其供應鏈的上游，因此，企業尋求經濟上具有吸引力、能在短期內解決環境影響的各種機會，并準備迅速回應在環保期望和要求上的任何突然變化，將是一種明智之舉。