淺析中小企業薪酬管理問題

【摘要】當前中小企業在國民經濟中的比例越來越大，在國民經濟中的地位也越來越重要，然而中小企業在人力資源管理特別是薪酬管理方面，還存在著許多不規范與不科學的地方，它們正阻礙著我國中小企業的進一步發展，本文首先分析了薪酬管理的相關概念及理論進行了論述，然后對其中的一些常見問題及產生原因進行了一些分析，并就此提出一些對策，希望對中小企業發展起到一定的指導和幫助。

【關鍵詞】中小企業人力資源薪酬管理績效評估

在知識經濟條件下的“知本”時代，人力資源已真正成為企業的第一資源，是企業價值創造的最重要驅動者。在人力資源管理工作中，薪酬管理是核心，是企業重塑自我、高效管理的有效途徑。通過薪酬體系的改革和設計，有助于清除一些無效甚至阻礙企業正常有效運行的環節，提高員工積極性，提高工作效率和工作效果，保證企業能夠獲得最大程度的價值增值，為企業帶來利潤，為顧客創造價值。薪酬管理的科學、合理、有效也有助于提高企業對市場的反應速度，使企業能夠根據市場行情的變化及時調整經營策略，從而具備更大的競爭優勢。

1 薪酬管理的內容及目標

1.1 薪酬管理的內容

薪酬管理是企業在國家宏觀政策的允許范圍內，制定、實施薪酬制度的企業微觀管理活動過程，包括對員工報酬的支付標準、發放水平、要素結構進行確定、分配和調整。薪酬管理的主要內容包括以下四個方面：第一，薪酬總額的管理：薪酬總額的管理不僅包括薪酬總額的計劃與控制，還包括薪酬總額調整的計劃與控制。第二，薪酬水平的管理：薪酬水平的管理包括兩個層面，一是與市場平均水平相比企業整體薪酬水平的管理，二是企業內部各類員工的薪酬水平管理。第三，薪酬制度的管理：包括薪酬結構管理和薪酬支付形式管理，前者是指確定不同員工的薪酬構成項目以及各薪酬項目所占的比例。后者是指確定薪酬計算的基礎，是按照勞動時間還是按照生產額（量）、銷售額（量）計算。第四，薪酬的日常管理：薪酬的日常管理工作具體包括開展薪酬調查，統計分析調查結果，制定薪酬計劃，適時計算、統計員工的薪酬及薪酬調整等。

1.2 薪酬管理的主要目標

薪酬管理是企業人力資源管理乃至整個企業管理的核心內容之一，不僅涉及企業的經濟核算與效益，而且與員工的切身利益相關，與企業保持競爭優勢有很大的關系。薪酬管理的目標是建立企業公開、公正、公平、有內部激勵性和外部競爭性的薪酬制度，具體來說要做到以下四方面的要求。第一，對內要保證公平性：包括薪酬制度本身的公平性以及薪酬管理程序的公平性；第二，對外要保持競爭性：能夠吸引和留住公司所需的高級管理人員、專業技術人員和優秀的員工；第三，對員工要具有激勵性：要能夠充分調動員工的工作積極性和創造力，激勵全體員工努力工作；第四，有利于企業進行成本控制：能夠通過使企業長期價值增值而使員工個人的薪酬效用增加。

2 中小企業薪酬管理面臨的問題

2.1 薪酬設計缺乏戰略思考

企業在進行薪酬設計的過程中，較多考慮的是公平原則、補償性原則、透明原則等，而對整個薪酬的界定缺乏理性的戰略思考。薪酬設計上的戰略導向原則，是將企業薪酬體系構建與企業發展戰略有機結合起來，使企業薪酬體系或薪酬計劃成為實現企業發展戰略的重要杠桿。

薪酬界定缺乏理性的戰略思考。那么，什么是薪酬設計的戰略導向原則呢？薪酬設計上的戰略導向原則，是將企業薪酬體系構建與企業發展戰略有機結合起來，使企業薪酬體系或薪酬計劃成為實現企業發展戰略的重要杠桿。該原則具有“天然”的動態性，這主要是由于企業的戰略管理本質上就是一種動態管理。許多中小企業對自己的發展戰略思考不多，更談不上思考以人力資源發展戰略去支撐企業發展戰略。

2.2薪酬體系不合理

薪酬體系是指薪酬的構成，即一個人的工作報酬由哪幾部分構成。一般而言：員工的薪酬包括以下幾大主要部分：基本薪酬（即本薪）、獎金、津貼、福利、保險五大部分。

由于我國特殊的國情及其他一些方面的原因，中小企業在快速發展中，沒有形成規范、合理的薪酬體系，也沒有科學的工作分析、職位設計、職位分析、薪酬設計、績效管理評估系統，往往是頭痛醫頭，腳痛醫腳，這已經成為中國中小企業的老大難問題。企業求才若渴，但不能做到外部競爭性與內部一致性很好的結合，也是中小企業薪酬體系的真實寫照。

2.3薪酬制度不科學

中小企業的發展勢頭是令人稱贊的，但其在長期發展過程中，由于人力資源的基礎性工作嚴重缺陷，加上缺乏科學理論的指導，薪酬矛盾越來越突出，嚴重滯后了現代人才競爭的要求，而今甚至發展到阻礙企業進一步發展的地步。

企業制定一套科學合理的工資體系是薪酬管理的最基本工作，然而部分中小型企業在工資體系管理方面卻存在種種問題。很多中小企業沒有形成科學合理的薪酬管理制度，員工的工資標準約定俗成或由企業領導隨意確定，員工的各種工資性項目的核算缺乏明確的依據和科學的方法，員工無法通過薪酬制度來了解自己的大致收入。彈性差主要指薪酬結構中不同層次和不同崗位員工的工資水平等級較少，在工資體系中與員工績效或企業效益掛鉤的項目較少，總體上表現出員工之間的工資差距較小以及員工的工資基本沒有起伏的現象。

2.4績效評估方面的問題

績效評估是一個世界性的問題，是所有企業都必須面臨的復雜且令人頭痛的難題。我國中小企業的績效評估同樣也面臨著一些問題和困擾。

首先，績效指標效度較低。現行普遍推行的績效考核制度中規定的“德、能、勤、績、獨”五項標準只是原則性的規定， 績效評估標準過于籠統，評估內容大體相同，部門之間、被評估者之間缺乏可比性，評估者無所適從。

其次，績效評估方式陳舊、單一。一是領導考核與員工考核相脫節。要么是領導一個人說了算， 根本不考慮員工的評論， 要么采取極端民主化的做法，把決定權全部交給員工， 最終流于形式。二是定性有余，定量不足。我國員工績效考核雖然明確強調采取定性與定量相結合的原則但在實際的考核中， 往往忽視定量測評， 這就造成了考核，既缺乏科學性， 又難以避免隨意性和片面性。三是注重年度考核，忽視平時考核。目前我國仍缺乏一套系統且實用的平時考核辦法， 而且有些部門根本就沒有平時考核辦法，僅憑領導主觀下結論。

再次，評估人的非專業化和評估過程的形式化。我國現行績效評估方式一般是采用自上而下的評估模式， 這一過程并沒有進行評估人與被評估人之間的有效溝通， 被評估人僅僅作為一個被動的客體接受評估主體的單向評價。這種單向的評估模式不但容易造成對評估結果的誤解和分歧， 而且也容易導致評估的不公正和腐敗的滋生。

最后，績效管理功能嚴重缺失。主要表現為：第一，績效結果的反饋不足。在對員工反饋評估結果時，有的企業只反映考核等次，有的只反映領導的評語， 根本不考慮被評估人的反應， 有的甚至不反饋。第二，績效評估結果的使用不當。企業的評估結果與其他管理活動關聯不大， 員工職位升降、待遇優劣的相關因素往往是制度以外的， 而作為制度內因素的績效評估卻被其他\" 潛規則\"所淹沒。第三，績效評估工具未能得到充分利用。員工所在組織并不能運用績效評估這一有效工具找出公務員績效中存在的問題， 不能針對員工績效中的不足制定合理的績效改進方案，不能考慮利用績效評估工具為員工的職業發展提供依據。

因此，如何建立一套現實的、合理的、適合中小企業特性的績效評估體系，是中小企業薪酬管理中必須解決的一個難題。

3 中小企業薪酬管理問題的對策分析

3.1 導入動態的戰略導向原則

薪酬上的戰略導向，是將企業薪酬體系構建與企業發展戰略有機結合起來。此原則強調薪酬體系為企業發展提供戰略理性、前瞻性的支撐。它在關注為所有員工提供一般意義薪酬激勵的同時，設計出有重點、有區別的薪酬政策，以更好的實現企業的發展戰略。比如，有些企業將產品開發部門定位為其發展戰略瓶頸部門，并特別為該部門高素質人力資源吸納、滯留、潛質提升設置了薪酬水平“無上限”的薪酬特區。這是薪酬設計戰略導向原則的具體體現之一。

3.2建立“以人為本”薪酬體系

領導工作的效果主要取決于下屬的活動，但每一個下屬在能力、意愿等方面不盡相同。因此，領導者必須對下屬進行認真分析、找出差異，從而實施不同的領導方式，才能取得最佳的領導效果。對薪酬系統的設計也是如此，員工需求是有差異的，不同的員工或同一員工在不同時候需求都可能不同。對低工資人群，獎金的作用十分重要；對收入較高的人群特別是知識分子和管理干部，則晉升職務、尊重人格、授予職稱、鼓勵創新及工作的自由度等就顯得更為重要；對從事笨重、危險。環境惡劣的體力勞動職工，勞動保護，勞動條件、崗位津貼等可能就更為有效。

因此，要想使薪酬制度發揮更大的效果，首先要對員工的需要有充分的了解。如果領導者想使對下屬激勵水平達到最大化，就必須看重他們的需求，了解需求的多樣化并做出積極的反應，真正體現以人為本的思想。

3.3建立科學的薪酬制度

國內中小民營企業在開展薪酬管理工作時，應保持薪酬系統的適度彈性。為了使員工之間的薪酬水平有合理的差距，企業首先要做的事情是正確評估每個崗位的價值并對全體員工確定合理的層級。不同層級和不同崗位之間的薪酬差距既不能太大也不能太小，需要企業在市場薪酬調查的基礎上，結合自身的實際情況進行確定。同時員工個人的薪酬水平也應有所變化起伏，這種變化的依據是一個考核周期內員工的工作量多少、完成工作的質量情況以及企業的經營效益情況等。

員工的工資標準應由企業制定的薪酬體系及其它科學的標準來制定，除了重視員工的經濟性報酬，還必須有效利用非經濟報酬，譬如對員工的關懷以及其它的方面，只有綜合利用各種不同的激勵方式才能有效調動員工的積極性，從而為企業創造更多的價值。

3.4完善績效評估體系

績效評估考核的結果與員工所得的報酬是直接掛鉤的，績效評估的客觀性、公平性也就直接影響到薪酬體系的合理性。績效評估體系的構建，包括工作細則和工作表現標準體系兩個部分。標準的工作細則為表現標準評估提供依據，而表現標準評估又能進一步完善工作細則。工作細則描述一份工作的內容、方法以及要求，它讓員工知道自己要干什么、要怎么干、要干到什么程度（多少、多好、多快），所以其詳細性、準確性和可衡量性以及可觀察性要求都相對較高。一旦員工知道了要做什么、怎么去做，他們就知道自己表現的好壞，就可以專注提高自身的技術。知識技術水平得到了提高，再加上有了要實現的目標，都將激發員工獨立、出色的工作，而出色的工作就意味著更高的生產力、更好對顧客服務、更大的銷售額、更高的利潤，從而形成良性循環。

建立公開民主的多重評估體制。在員工績效評估方面， 應建立多重評估體制，這便要求對員工的評估不僅包括公務員的自我評估、同事的評估、上級評估、顧客的評估， 還應當包括相關專業的專家評估。應當看到， 績效評估是專業性很強、技術含量很高的研究活動 ，有必要成立包括各方面專家的績效評估機構。另外，為了消除績效評估過程中的封閉性和神秘性， 有必要令員工介入， 從而形成“魚缸效應”， 使企業和企業工作人員的活動就像魚缸中的金魚一樣無時無刻不在受到大眾的審視和評判。

參考文獻

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