用文化彌補制度 管理更有效

我覺得重點在兩個方面，一個是制度的建設，第二個是企業文化的建設。

調動員工積極性的制度建設

我剛下海時，公司還沒有100人，其實沒有什么管理，老板說了算。等公司一下子上千人之后，就出了問題，制度沒有跟上，所以銷售其他類產品，就開始出現呆壞賬。吃了虧之后就去加強制度建設，組織一幫人制訂了制度，表面上看很完善，厚達一尺，其實回過頭看，那個制度形同虛設，并不可取。舉一個例子，比如分公司經理今天晚上請工商局局長吃飯，他要發傳真到總部，總部許可之后才能夠請客。從極左到了極右，制度不切實際，當巨人倒下時，呆壞賬最少有4至5個億吧。

經過這個極左極右之后，做腦白金之前，我就開始思考這個問題。這個制度應該既不極左也不極右。

一個員工來你這里做事，他想追求什么？追求可能很多，但是最主要的還是兩點——能不能得到滿意的經濟回報，改善生活；個人價值能否實現。

基于這兩點，我重新設計制度，這套制度第一點是充分體現多勞多得、少勞少得、不勞不得，把這一點充分體現在制度里面去，如果這個設計得合理，這個威力還是相當大的。比如在鄧小平在搞聯產承包責任制之前，那個時候的中國多數的地區，其實溫飽都是有問題的，后來搞了一個制度，也沒有說買多少拖拉機，也沒有開多少荒地，但是中國很快就解決了溫飽問題，糧食有了節余。制度的力量其實就是把人的主觀能動性發揮出來，企業也是這樣。

我前面就搞了很多規章制度，其實是在壓制人的主觀能動性。后來我按照這種制度改造之后，明顯的我覺得員工的主觀能動性應該得到提高，不用自己操心了。

這個制度的第二個特點，體現出充分授權。其實權力是挺燙手的，能不在自己手里就不在自己手里，只要他的權力、責任、利益能夠充分配套，把它搭配在一起，撒下去，這樣是最好的。這樣呢，干部在公司覺得有舞臺，不是事事都要向上面匯報，自己有權可以在他的范圍內做出一些決策，做一些拍板，如果成功了他有成就感，如果失敗了他會吸取教訓，對鍛煉本身也是有幫助的。

第三個特點就是充分體現出簡單，最早的時候，在剛做腦白金的時候，制度是我寫的，就是一頁半紙，越簡單越好，讓員工看得懂，理解得透，那是最好的。對于最基層的一些操作上也是，也是越簡單，越明了越好。比如我們的腦白金當初定的如何在終端擺放，當時就這個管理原則，這項就定了一個原則，腦白金在商店里擺放不得少于三盒，高度不得低于1.5米，不得高于1.8米。就這樣越明了，越簡單，往往是最有效的。如果搞一些太深奧的東西，太難理解的東西，其實這樣它的效率不一定好。

企業文化彌補制度的天生缺陷

其實中國你再完善制度，如果沒有企業文化去配套，去作為補充，是不行的，任何一個制度都可以鉆空子，尤其是中國，中國人鉆空子，能量還非常大，非常聰明，所以只有用文化的一些建設去作為補充，這樣的話整個的管理才是健全的，整個公司才是健康的。

如何制訂這個企業文化呢，我覺得就是針對企業可能存在哪些制度上無法解決的問題，然后專門去對他制定一些文化，一些口號。這個并不在乎要有多高調，適用就好。當時在啟動腦白金期間我制訂了幾條，現在我們還在用，現在保健品業務我不管了，但是現在還在用，為什么還在用？說明它還是有效的，比如我們企業文化里面第一條就是只認功勞不認苦勞，苦勞對一個企業是沒有任何貢獻的，不會帶來任何利潤，但是中國的文化里面呢，這個傳統的就經常說，我沒有功勞還有苦勞呢，其實你要把這句話明確提出來，我們企業只認功勞不認苦勞，把它灌輸下去，大家一旦認可之后，這樣企業的效率自然就會高。我們企業文化還有一條就是，做不到不要說，說了一定要做到。這是我們中國的不少人的陋習，喜歡拍胸脯，喜歡說大話，尤其是下級對上級說大話，也有上級對下級說大話，在這樣的氣氛下，這個企業的上下級之間就是沒有信任，不信任，時間長了必然會是這樣。一旦你把這個文化提到一個很高的高度來，作為口號來提，每次下級跟上級拍胸脯的時候，報下個月我要完成多少銷售任務的時候，他會慎重，我們情愿他少報一點，但是你報了多少就一定要完成。所以這樣的，一個公司下對上，下對上，一旦這個氛圍建立好之后，這個氛圍也是很健康的，這個氛圍的戰斗力，跟制度一配合往往也很強。我們最后一條相對空虛一點，就是叫艱苦奮斗。我們的員工發財，有錢是你家里的事，但是進入到公司里面一定要艱苦，一定要奮斗。我過去帶的兩個團隊，就是保健品業務和網絡游戲業務的。這十幾年來很多人賺錢了，有千萬富翁，有百萬富翁，有的人過不了這個卡，有錢人從沒有錢到有錢的這個檻很難過的，有的人一下子有了錢之后就不能在公司艱苦奮斗，既然這種情況會有可能發生，我覺得就應該在文化方面就提前在這方面做一些工作。

我總結一下，如何去管理，我的觀點就是，一定在制度上把它制定一個非常科學有效的一套管理制度，服務于企業文化，這兩點做好，這個事就成了一大半了。

（責編：王黎）