不理解中國市場百思買敗走中國

2011年2月22日，全球最大的家電零售商——百思買退出了中國，在48小時里陷入了空前的信任危機。由于對延保政策(延長保修服務，需另付費)和退貨政策理解上的差異，很多消費者與其員工爭吵，善后效率低下。聞訊趕來的消費者被擋在店外，直至破門涌入，市政府派民警維持秩序。“以顧客為中心”的百思買，做夢也想不到，它的中國謝幕之旅會是這樣。

自2006年進入中國以來，百思買吸引了不少白領。不過，另一類消費者說：“他們的東西貴很多，如果不是有延保，我才不要買。參與延保，多花幾百塊，有以舊換新的可能。”或許只有在中國市場，才能將如此不同的眾多消費者聚集在一個賣場。

百思買中國區總裁宋大衛感嘆：我們的模式不適應中國市場，我從未在價格如此敏感的市場上工作過。將失敗歸結于消費者“要價格不要服務”，說明百思買至今沒明白自己輸在哪里。

買斷模式和代銷模式，是零售業最常見的兩種經營模式。沃爾瑪、宜家、家樂福屬于前者，蘇寧、國美屬于后者。

Dennis是百思買的門店服務人員，他發現，百思買帶給自己的烙印影響深遠，習慣了百思買“以人為中心”的文化，有自己的英文名字，靠個性的服務來贏得“回頭客”和晉升機會，很難適應國內企業以業績為導向，強調絕對服從和強力執行的文化。

百思買敗走的原因：

1.不以業績為導向的員工文化，這種不緊不慢的心態，使百思買最終成為失意者。

2.忽略了自有模式與中國市場之間的鴻溝。在北美市場，百思買擊敗了代銷模式的第二大電銷商，信心滿滿地進入中國。他們的過道寬度明顯大于蘇寧國美，產品貨架間距較大，陳列商品數量明顯少于競爭對手。北美人比較喜歡開寬闊店面，商品層次感不重，品類不豐富，強調個性強調自由。但中國市場與日本更為近似。蘇寧、國美都表示，5年內，不去關注百思買，百思買不是對手，因為他完全沒有網絡布局意識。

百思買至今盈利的店面，選址和運作都是汪建國的手筆。同樣的事，不同的人來做，結果會不同。

3.沒有正確理解政策風向。2008年后，在上海，百思買總店數達到9家，因為外資零售的審批權被下放到省。但商務部的本意是希望外資零售企業可以更多地前往內地市場。蘇寧電器僅僅將10%的開店計劃留給上海市區，但百思買還在努力往核心商圈里擠。在一個成熟商圈開店，來得越晚，成本越高。

4.北美零售業非常強調“自助購物”的理念，不喜歡別人指手畫腳，中國人卻相反。當然，百思買還是有優點的，比如以顧客為中心的理念和諸多細節設計，被國美蘇寧學習借鑒。

5.團隊孵化能力過慢，一個5000平方米的門店，需要260人，通常有200人來自廠家，但百思買則需要找齊260名合格人員才能開一家店，人才培訓周期為6個月到1年。

6.產品線有問題，百思買掐斷了供應鏈的支持，又沒有個性化差異化的產品。很多在華失敗的外資零售企業，恰恰在管理模式和業務經營模式的“收與放”上搞顛倒了。在百思買不得已關店之時，另一家全球零售巨頭家樂福也在中國陷入困境。與百思買相反，家樂福錯誤地放棄了原有管理模式，造成了店長一級管理者“分權尋租”的普遍存在。

買斷模式的好榜樣是宜家。在華僅有8家，卻粉絲眾多，人滿為患。宜家的奧秘在于，通過獨特的設計生產出大量有自有品牌的產品。（責編：蔡笑雨）