不理解中國(guó)市場(chǎng)百思買敗走中國(guó)

2011年2月22日，全球最大的家電零售商——百思買退出了中國(guó)，在48小時(shí)里陷入了空前的信任危機(jī)。由于對(duì)延保政策(延長(zhǎng)保修服務(wù)，需另付費(fèi))和退貨政策理解上的差異，很多消費(fèi)者與其員工爭(zhēng)吵，善后效率低下。聞?dòng)嵹s來(lái)的消費(fèi)者被擋在店外，直至破門涌入，市政府派民警維持秩序。“以顧客為中心”的百思買，做夢(mèng)也想不到，它的中國(guó)謝幕之旅會(huì)是這樣。

自2006年進(jìn)入中國(guó)以來(lái)，百思買吸引了不少白領(lǐng)。不過(guò)，另一類消費(fèi)者說(shuō)：“他們的東西貴很多，如果不是有延保，我才不要買。參與延保，多花幾百塊，有以舊換新的可能。”或許只有在中國(guó)市場(chǎng)，才能將如此不同的眾多消費(fèi)者聚集在一個(gè)賣場(chǎng)。

百思買中國(guó)區(qū)總裁宋大衛(wèi)感嘆：我們的模式不適應(yīng)中國(guó)市場(chǎng)，我從未在價(jià)格如此敏感的市場(chǎng)上工作過(guò)。將失敗歸結(jié)于消費(fèi)者“要價(jià)格不要服務(wù)”，說(shuō)明百思買至今沒明白自己輸在哪里。

買斷模式和代銷模式，是零售業(yè)最常見的兩種經(jīng)營(yíng)模式。沃爾瑪、宜家、家樂福屬于前者，蘇寧、國(guó)美屬于后者。

Dennis是百思買的門店服務(wù)人員，他發(fā)現(xiàn)，百思買帶給自己的烙印影響深遠(yuǎn)，習(xí)慣了百思買“以人為中心”的文化，有自己的英文名字，靠個(gè)性的服務(wù)來(lái)贏得“回頭客”和晉升機(jī)會(huì)，很難適應(yīng)國(guó)內(nèi)企業(yè)以業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向，強(qiáng)調(diào)絕對(duì)服從和強(qiáng)力執(zhí)行的文化。

百思買敗走的原因：

1.不以業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向的員工文化，這種不緊不慢的心態(tài)，使百思買最終成為失意者。

2.忽略了自有模式與中國(guó)市場(chǎng)之間的鴻溝。在北美市場(chǎng)，百思買擊敗了代銷模式的第二大電銷商，信心滿滿地進(jìn)入中國(guó)。他們的過(guò)道寬度明顯大于蘇寧國(guó)美，產(chǎn)品貨架間距較大，陳列商品數(shù)量明顯少于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。北美人比較喜歡開寬闊店面，商品層次感不重，品類不豐富，強(qiáng)調(diào)個(gè)性強(qiáng)調(diào)自由。但中國(guó)市場(chǎng)與日本更為近似。蘇寧、國(guó)美都表示，5年內(nèi)，不去關(guān)注百思買，百思買不是對(duì)手，因?yàn)樗耆珱]有網(wǎng)絡(luò)布局意識(shí)。

百思買至今盈利的店面，選址和運(yùn)作都是汪建國(guó)的手筆。同樣的事，不同的人來(lái)做，結(jié)果會(huì)不同。

3.沒有正確理解政策風(fēng)向。2008年后，在上海，百思買總店數(shù)達(dá)到9家，因?yàn)橥赓Y零售的審批權(quán)被下放到省。但商務(wù)部的本意是希望外資零售企業(yè)可以更多地前往內(nèi)地市場(chǎng)。蘇寧電器僅僅將10%的開店計(jì)劃留給上海市區(qū)，但百思買還在努力往核心商圈里擠。在一個(gè)成熟商圈開店，來(lái)得越晚，成本越高。

4.北美零售業(yè)非常強(qiáng)調(diào)“自助購(gòu)物”的理念，不喜歡別人指手畫腳，中國(guó)人卻相反。當(dāng)然，百思買還是有優(yōu)點(diǎn)的，比如以顧客為中心的理念和諸多細(xì)節(jié)設(shè)計(jì)，被國(guó)美蘇寧學(xué)習(xí)借鑒。

5.團(tuán)隊(duì)孵化能力過(guò)慢，一個(gè)5000平方米的門店，需要260人，通常有200人來(lái)自廠家，但百思買則需要找齊260名合格人員才能開一家店，人才培訓(xùn)周期為6個(gè)月到1年。

6.產(chǎn)品線有問(wèn)題，百思買掐斷了供應(yīng)鏈的支持，又沒有個(gè)性化差異化的產(chǎn)品。很多在華失敗的外資零售企業(yè)，恰恰在管理模式和業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)模式的“收與放”上搞顛倒了。在百思買不得已關(guān)店之時(shí)，另一家全球零售巨頭家樂福也在中國(guó)陷入困境。與百思買相反，家樂福錯(cuò)誤地放棄了原有管理模式，造成了店長(zhǎng)一級(jí)管理者“分權(quán)尋租”的普遍存在。

買斷模式的好榜樣是宜家。在華僅有8家，卻粉絲眾多，人滿為患。宜家的奧秘在于，通過(guò)獨(dú)特的設(shè)計(jì)生產(chǎn)出大量有自有品牌的產(chǎn)品。（責(zé)編：蔡笑雨）