十二果芬:3招做大甜品連鎖店

白利糖度(Brix)——衡量水果含糖量的專業詞匯，糖度12(Brix 12)代表恰到好處的甜，是對于糖分最健康的攝入值。如此專業、小眾的術語被引入大眾消費領域，企業怎么把這種專業概念普及？

Brix 12即“十二果芬”，為把十二果芬品牌的甜品做到“好吃，天然，想吃就吃”這個標準，熙可集團的CEO朱演銘摸索了4年多時間。

品牌不強

不能把水果賣給超市

熙可食品是中國最大的酸性水果加工出口商，一直跟DEL MONTE USA、亨氏、可口可樂等國外大公司做著B2B生意。“中國市場如此龐大，在加工水果領域卻沒有大品牌。”看到了空白市場，2000年，朱演銘便琢磨如何開發中國市場。

經營多年，朱演銘明白，“不能走把水果直接給家樂福、樂購等商超的路子，因為在品牌知名度不強的情況下，自己的利潤率難以保證。”朱演銘想自己創業，走另一條路——以水果做原料的十二果芬甜品零售店，直接推到消費者面前，然后借機進一步擴張。

這種模式，不是朱演銘閉門造車，市場上早有成熟的先例。以滿記、許留山等甜品市場迅速發展，另一種甜品店——冰激凌店，哈根達斯自1996年進入中國，52家店遍及全國，每年以40%的速度增長。成功的先行者獲得的利潤驚人，“中國的甜品市場潛力巨大且回報豐厚，卻缺少一個一流的品牌。”

有成功的樣板是好事，但同時也說明了自己所面臨的競爭對手是如何的強大，十二果芬起步就面臨這些有多年經驗沉淀的勁敵。靠價格沖擊市場，那相當于起步階段就跌了身價。“不能用低價方式賣甜品，首先得做好店面硬環境，消費者買的不是產品，而是產品體驗。我們選擇了具有世界一流水準的美國IA室內設計公司和Propp Guerin圖文公司做設計、色調搭配等。”朱演銘光在店面設計上就花了500萬元。

跟很多甜品店相比，十二果芬產品質量和穩定性上做到精細和標注化。“保證每個水果的穩定性其實非常不容易。產品質量的穩定并非從廚房中做出來的，而是從田地里抓起。要求水果的糖酸比全年穩定又非常困難，后面必須有很強的供應鏈控制。小的甜品店根本就難以實現。”

十二果芬的產品都是自主研發，而為其做支撐的是全產業鏈的熙可集團。“在不加熱、加工的情況下，削出的水果貨架期能保證6個月，這項技術全球領先。”這為十二果芬產品的穩定性提供了保障。研發出來的產品配方不僅要創新，還必須能穩定下來。“做一個甜品保證味道好吃很容易，但是若保證一萬個甜品品質的恒定，必須有很強的產品研發和供應鏈做支持。”例如，酸奶水果撈分四種口味，圍繞在酸奶邊上的水果“裙邊”色澤鮮活躍動，近十款水果，組合品嘗。藍莓、芒果、抹茶，原味各有精彩。冰凍酸奶貌似冰激凌，但無論是口感還是滋味都與之大相徑庭。它要先通過酸奶在空氣中膨化，爾后再冰凍而成。

為了支持十二果芬開連鎖店，朱演銘特意買下東南亞第一水果品牌Sunmoon，有著這個品牌團隊做支撐，十二果芬的熱帶水果供應和質量便有了保障。此外，“熙可SGS認證作為世界級檢測實驗室又能為十二果芬甜品原材料的制造、采購環節提供嚴格的食品安全把控，保證十二果芬的真材實料。”

跟消費者磨合

嘗試中建立品牌口碑

十二果芬的第一家店開在上海市淮海路上的香港廣場。在這個繁華的商圈，幾乎是干啥啥賺錢，可朱演銘卻用了兩年時間跟消費者不斷磨合，研究消費者到底需要什么。盡管對終端消費者比較理解，但面對甜品這個陌生行業時，朱演銘不得不承認：起步階段相當困難。“我們覺得產品好，沒有去宣傳，沒有跟消費者溝通。消費者不接受，他們覺得貴，嘗試著跟他們溝通，但消費者又不理解。我們的產品比哈根達斯要便宜，但是他有品牌，而我沒有。”銷量不足，還要承擔租金，那就要虧錢，十二果芬連續虧損了一兩年。

不為人知的十二果芬需要先得到消費者認可，開發出消費者更易接受的新產品，并不斷調整價格。“做生意不能光為賺錢，得保證消費者吃下去的東西是安全、健康的”。

十二果芬在對消費者做調查中發現很多人喜歡酸奶，于是朱演銘指導十二果芬開動腦筋調制出了冰凍酸奶，深受消費者歡迎。主打產品是“咬得動的果冰”，是在水果之外加些許原料為基礎，不斷試驗調制出各種口味。在調整蛋糕時，他們又一直鉆研如何做成低熱量的食品，探索怎么讓蛋糕口味做到甜而不膩，價格比之前便宜30%左右。讓消費者不斷嘗試，讓產品本身跟消費者溝通。比如在地鐵站可以打十二果芬的試吃券，人們可以帶著朋友晚上去免費試吃，如果參與十二果芬做的調查，還能得到手機掛件。“到今天為止十二果芬還不是什么強勢品牌，但是品質已經得到了消費者認可。”

朱演銘的心得是：品牌起步階段，尤其是食品品牌起步時還是得要求“好吃、天然、想吃就吃”。這個理念是朱演銘出差到日本時，花了一個星期的時間悟出的。而所謂的“好吃就吃”一方面就是指調配出讓消費者買得起的產品。還有一個很重要的經驗是：創業者不能夠自己想當然地說消費者需要什么，這個需要通過嘗試和時間去摸索，然后再根據市場不斷地調整，這個很關鍵。

先標準化后擴張

“先把企業做盈利，再放大規模”。這是朱演銘多年做生意一貫秉承的理念，因為這樣是對合作者的負責，也是十二果芬一直未急于大規模擴張的原因之一。“現在每個單店賺錢還不算成功，十二果芬連鎖得考慮做特許經營時怎樣給合作伙伴帶來價值。”朱演銘眼光很長遠。“怎樣把成功經驗積累起來，形成標準非常重要。出菜時間、食品質量的穩定性、跟產品有關的服務都要做到標準化，這個不容易。打好這些基礎才能大規模復制。”

朱演銘準備年底前在上海開出7家連鎖店，短期內在整個華東地區開出50家店。“甜品店做不到像麥當勞和肯德基這種規模，因為做的是早餐、晚餐、正餐。而十二果芬能做到肯德基、麥當勞的20%就已經是很了不起了。”

十二果芬中央廚房統一采購水果，70%左右的產品均在中央廚房做好，到了店中簡單調配即可。原料每天一早配送到各個門店，然后再轉入冰箱。兩三年下來，朱演銘發現現有的中央廚房只能支撐三四家店面，所以他們正在嘉定營造更大規模的中央廚房配合十二果芬的拓展，支撐上海25家店面的產品供應。

“肯德基是用10年的時間才搞清楚怎么做，最初的十年只有為數不多的幾家店，所以說最初的10年非常關鍵。”在朱演銘看來，競爭對手可以模仿十二果芬的產品，卻難以模仿熙可集團在農、工、商、貿、研發和設計及營銷等環環相扣的全產業鏈，而且必須要求每個環節都要盈利，這個非常不容易，是朱演銘花了18年時間打造出來的。