商機在反思中顯露 市場在總結中拓寬

1976年，帶著11位農民、8臺縫紉機、一輛永久牌自行車，24歲的高德康成立了縫紉小組。如今，他的“波司登”已經上市，身家超過160億港元。他的經驗只有一條：商機在反思中顯露，市場在總結中拓寬。他因此完成了4次轉型：1.1986年投資30萬元自建廠房，每年花25萬元貼牌；2.1993年注冊“波司登”品牌；3.1995年，“波司登”虧了1000多萬元，讓高德康閉門思過：外界的市場因素固然有，但自身的原因更關鍵，比如產品本身落后，顏色、面料、板型、款式、質量都有問題，不熟悉代理商和消費者，從未進行過品牌包裝和宣傳，“波司登”毫無特色，尤其是臃腫肥大，常鉆毛等等。高德康開始大刀闊斧地改革：股份制改造、生產線更新、專業設計團隊建設、在各地自建貿易公司、摒棄代理制；4.1998年進軍海外。

中小企業或者準備創業的朋友，我們怎樣汲取別人的教訓和經驗，反思總結自己的得失？這是成功的基石。甚至還未等到“危機”時及早反思和總結，做到“先知先覺”。那么，如何及早反思和總結自己呢？

一、善于發現產品的不足，將滯銷消滅在萌芽狀態

1995年，“波司登”的反思有點晚，已經“斷糧”、“壓庫”1000多萬時，才反思和總結，損失太大。

從產品的3個層次分析、反思、總結。產品包括有形的物質產品、無形的服務產品，兩者互相滲透、互相促進。經營者常犯的錯誤是：應該查的未查，不應該查的查了，形成檢查的“篩子底”。為此，專家提出了“產品整體概念”，它由3個層次構成：核心產品（產品的使用價值）、形式產品（產品的外部特征，如羽絨服的版式、款式、顏色）、附加產品（延伸產品，如品牌、標識、各種服務等）。從這3個層次可以全面發現不足：功能是否優越，質量是否穩定，顏色是否和諧，款式是否新潮，價格是否合理等等。

二、善于發現營銷的不足，增加核心產品的附加值

營銷的藝術很大程度上就是建立品牌的藝術。“波司登”先前的“虧”就吃在了沒有營銷意識。發現這方面的不足后奮起直追，才真正樹立起來品牌。這是一個極為重要又極易被忽略的現實問題：沒有品牌，僅僅是一種商品，沒有更多的附加值，價格成了主要因素。中小企業不適宜以打廣告為重點營銷手段，因為資金壓力太大。質量、品牌、價格3個領域趨同，服務恰恰是差異化的法寶。因為“服務”不可復制，不用增加多少成本。好的服務，可謂是“小損失引來了大生意”，服務人員的作用很大。美國哈佛商業雜志研究表明：若能降低5%的顧客流失率，就能增加25%-85%的利潤；顧客忠誠的因素中，首先是服務，其次是產品，最后才是價格。中小企業，一定要在營銷環節上做足“服務”。營銷學家李維特甚至說：“未來競爭的關鍵，不在于生產什么，而在于能提供多少附加值。”

三、通過管理降低成本，實現急速擴張

“格蘭仕”通過價格戰搶占了世界范圍內的大市場。規模化生產及精細化的管理，使每臺微波爐不但只要二三百元，還送一大堆東西。低價是怎么來的呢？創新是開源，管理是節流。

美國獅王食品公司有800多家連鎖商場，每年新開業100多家。它的成功秘訣就是品種齊全，價格低（天天在降價），而實現這一切的，就是高效、精細的管理。很多企業把精力主要放在“擴大規模”、“與對手競爭”、“登門子爬窗戶走關系”、“給員工壓任務”4大塊上，殊不知管理不到位，就是舍本逐末。管理的本質之一是，在努力降低產品成本方面走在行業的前列。

四、只走專業化，不走多元化，以“精”和“巧”贏人

著名的咨詢公司總裁羅蘭貝格先生曾說過一句發人深省的話：“一個普通人集中于最有效的一點，比一個在無數處分心的天才更易成功。”牛根生先生被伊利炒魷魚后，為什么還做牛奶？很簡單，他熟能生巧，巧則成功。世界上大凡成功的企業，80%以上的都是一業為主。國內每年都有成千上萬個新產品面市，可真正能夠生存下來的不足13%，最終能發展壯大的僅僅為3%-5%。我國約有99%的企業為中小企業，企業的平均壽命只有7.3年。創業者前赴后繼“先行”變“先烈”，原因固然很多，但不搞專業化是關鍵因素之一。

宣化，30多萬人口的小城，有個十幾平方米的小餐館生意火爆，其對聯很精到，上聯：只有不成功的老板；下聯：沒有不成功的飯店；橫批：不要太黑。話外音，一是店老板專業，二是該店很公平，不“宰”人。顧客不再來，店家一定有責任。

牛根生深有感觸地說：“我們到外國看，三代人養牛，加起來有100多年還在養牛，還在做奶業，所以人家容易成功，而我們什么東西快就做什么，什么東西好聽就做什么，最終、最后亂了。因為資源不是無窮無盡的。資源一旦分散，不能被集中利用，很可能就會出現問題。美國500強的前10名里有石油公司、汽車公司、零售公司、金融公司、技術公司等等。然而，只有通用電氣公司（GE）一家是多元化發展的企業，GE是搞多元化的‘老大’，但它最終把100多個行業清減成10幾個行業。況且，GE走的是一步一步發展的道路，比如做一個燈光做到20幾年，市場份額做到百分之九十幾，才做下一個產品。下一個產品不是一下子蹦到網絡或是金融上去的，而是機電、電機之類的相關產品，也屬于專業化范疇。這些年來，很多人向我勸說過，一會兒有人說這個產業好，一會兒又有人說那個產業好……面對一切誘惑，我們堅守乳業，不為所動。”

那么，就讓我們主要從以上四個方面反思、總結自己吧，迷茫的商機就會在我們反思中顯露，狹窄的市場就會在我們總結中拓寬。

（責編：蔡笑雨）