把每一個水餃追溯到個人

方益松

日本一家株式會社，以生產(chǎn)速凍食品為主，尤其是速凍水餃，幾乎占據(jù)了企業(yè)的半壁江山。然而，很長一段時間，其銷售業(yè)績卻一直平平，甚至還有逐年下降的趨勢。

一天，該會社會長加藤義和來到一家超市。他信步來到速凍柜臺，走到自己的產(chǎn)品前，問銷售人員：“該品牌水餃顧客反應(yīng)如何？”銷售人員不作答，只是委婉地勸說他購買其他的品牌。究其原因，銷售人員告知，該品牌的水餃容易開皮進(jìn)水。

那一刻，加藤義和有一種深深的震撼。他深知自己的產(chǎn)品完全靠手工包制，無論感官、味覺還是終端的銷售服務(wù)，都絕不比那些機械化生產(chǎn)的競爭對手遜色，而水餃的開皮進(jìn)水，居然成了阻礙企業(yè)發(fā)展和做大做強的主要原因。

回到車間，加藤義和依舊看到了一番近乎沸騰的生產(chǎn)場景，機器轟鳴，每一個人的雙手都在不停地忙碌，甚至顧不上擦拭額頭滲出的細(xì)細(xì)的汗水。

工人的干勁依舊不變，但為何最近的銷售業(yè)績一直不佳呢？加藤義和召開了基層管理人員會議。大家各抒己見，只有一個新來的年輕人道出了不同的想法：“您有沒有注意，最近一段時間倉庫里的產(chǎn)品數(shù)量有所增加？”

“這是好事啊。”加藤義和很不解。

“這僅僅是一個假象。”年輕人接著說，“最近一段時間，公司開始實行一套多勞多得的方案。數(shù)百個操作車間的工人，在獎金的誘惑下，每個人都為了追求效率，只注重數(shù)量而忽視了品質(zhì)，所以才導(dǎo)致倉庫里產(chǎn)品的大量堆積和超市里的滯銷現(xiàn)象。”

那么，究竟如何杜絕這種現(xiàn)象的發(fā)生？年輕人建議：“擴大流水線，把以前的混合操作改為獨立操作，即兩個人一條流水線，由以前的好幾個人擠在一團(tuán)工作改為兩個人面對面操作。如此一來，負(fù)責(zé)裝箱的工人就很容易在每一個箱子上標(biāo)注上操作者的姓名。”

“有獎有罰，把責(zé)任追究到個人。”加藤義和微微頷首。

從此，水餃就像刻上了操作者的名字，再也沒有出現(xiàn)過開皮進(jìn)水的現(xiàn)象。

3個月后，加藤義和再次來到那家超市，看到該品牌水餃前排起了長長的隊伍。

這家企業(yè)就是日本最著名的加卜吉株式會社。15年前，該企業(yè)還是一個只有13個人的小作坊；15年后，該企業(yè)的產(chǎn)品占據(jù)了日本速凍市場30%的市場份額，并逐步發(fā)展成為集冷凍、冷藏食品的生產(chǎn)、包裝、運輸和配送為中心業(yè)務(wù)的大型全球連鎖企業(yè)。

很多時候，責(zé)任不能由眾人分擔(dān)，必須細(xì)化到每一個人。而能夠把每一個水餃追溯到個人，這才是該企業(yè)成功的真正原因。

（月月鳥摘自《黨課》2011年第8期）