跨國經(jīng)營背景下母公司對子公司財務(wù)運營的戰(zhàn)略管理

彭宏娟

摘要：作為相對獨立的事業(yè)部單元，仍具有向母公司隱蔽國外產(chǎn)品市場信息的方式，實施機會主義行為。從而，在跨國經(jīng)營背景下，探討母公司對子公司財務(wù)運營的戰(zhàn)略管理，則成為不可回避的問題。構(gòu)建母公司財務(wù)戰(zhàn)略管理有效途徑的原則便是：須將母公司的整體經(jīng)營戰(zhàn)略目標，植根于國外子公司的財務(wù)運營之中。

關(guān)鍵詞：跨國公司；母公司；子公司；財務(wù)管理

The context of transnational business subsidiary of parent company's strategic management of financial operations

Peng Hongjuan

Abstract: As a relatively independent business unit cell, still has to cover the foreign parent company, the way market information products, the implementation of opportunistic behavior. Thus, in the context of multinational operations, the financial operations of the subsidiaries of the parent company's strategic management, has become an unavoidable issue. Building an effective way to parent company financial principles of strategic management is: shall the parent company's overall business strategy goals, rooted in the financial operations of foreign subsidiaries into.

Keywords: multinational corporations; parent company; subsidiaries; Financial Management

伴隨著經(jīng)濟全球化的不斷發(fā)展，跨國經(jīng)營已逐步成為大型企業(yè)的存在模式。其內(nèi)生驅(qū)動力，實質(zhì)在于資本逐利性使然。考察我國諸多大型企業(yè)，不難發(fā)現(xiàn)：海爾、聯(lián)想、華為等已在國外設(shè)立子公司。通過引入比較優(yōu)勢、資源稟賦等外生紅利，將有力提升上述公司在產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)，以及銷售方面的實力。

事業(yè)部型作為跨國公司普遍采取的組織架構(gòu)，能夠在有效降低企業(yè)層級的同時，增強事業(yè)部單元對國外產(chǎn)品市場的適應(yīng)能力。然而，作為相對獨立的事業(yè)部單元，仍具有向母公司隱蔽國外產(chǎn)品市場信息的方式，實施機會主義行為。從而，在跨國經(jīng)營背景下，探討母公司對子公司財務(wù)運營的戰(zhàn)略管理，則成為不可回避的問題。問題的解答，不僅需從集團公司內(nèi)部財務(wù)管理的治理結(jié)構(gòu)入手；而且，國別之間的制度、信息傳遞等因素，也將是影響母公司財務(wù)戰(zhàn)略管理問題解答的重要影響因子。

一、母公司對子公司財務(wù)運營管理的內(nèi)在要求

上文已經(jīng)指出，兩方面因素影響了母公司對子公司財務(wù)管理的有效性。因此，基于跨國經(jīng)營背景下，有必要首先探討：母公司對子公司財務(wù)運營管理的內(nèi)在要求。

（一）形成母公司與子公司財務(wù)管理一體化

如，對子公司“項目成本控制”為例：伴隨著市場環(huán)境的演變，母公司在組織架構(gòu)方面也動態(tài)的發(fā)生著調(diào)整。以“項目小組”為業(yè)務(wù)單元的生產(chǎn)經(jīng)營模式，成為了母公司下屬子公司的首選。從而，母公司財務(wù)對項目成本控制便顯得格外重要。母公司財務(wù)管理部門作為公司的成本中心，必然須全程執(zhí)行、監(jiān)控項目資金的預(yù)算、使用，以及最終的績效評價。為此，母公司財務(wù)部門應(yīng)委派專人進入子公司的項目小組，通過開展信息收集與成本控制建議等形式，理性引導(dǎo)項目小組的事前與事中活動。針對某些風(fēng)險性與不確定性較高的項目，母公司財務(wù)部門還應(yīng)建立專家咨詢團隊，來進行預(yù)期收益率的測算。

（二）強化母公司與子公司財務(wù)管理信息平臺的構(gòu)建

跨國經(jīng)營背景下，由于受到母公司與子公司在地理空間上的制約，有關(guān)子公司所面臨的產(chǎn)品市場信息，難以及時、完整、準確的傳遞給母公司。在此情形下，不但會影響母公司在財務(wù)運營戰(zhàn)略方面的決策；還將為子公司機會主義行為的實施提供條件。因此，強化母公司與子公司財務(wù)管理信息平臺的構(gòu)建，便成為內(nèi)在要求之一。

綜上所述，母公司所采取的跨國經(jīng)營模式?jīng)Q定了，其在財務(wù)戰(zhàn)略管理方面：不僅會面臨集團公司一般的財務(wù)管理問題；同時，因地理空間所形成的信息傳遞漏損，也是其需要面臨的。從而，對于內(nèi)在要求的界定，自然圍繞這兩個方面進行。

二、對子公司財務(wù)運營戰(zhàn)略管理出現(xiàn)的問題

跨國經(jīng)營背景下，子公司作為母公司的一個事業(yè)部單元，一般以“目標區(qū)域”作為劃分標準。因此，這便使得國外子公司在產(chǎn)品研發(fā)、銷售，以及財務(wù)管理上具有更大的自主性。結(jié)合現(xiàn)階段廣泛出現(xiàn)的網(wǎng)絡(luò)化企業(yè)組織結(jié)構(gòu)，國外子公司還可能與本地企業(yè)形成價值鏈一體化的態(tài)勢。這一系列的外部影響因素，必然增大國內(nèi)母公司對其財務(wù)運營管理的難度。

（一）整體性缺乏

片面加快財務(wù)信息化，而未能與子公司業(yè)務(wù)有效結(jié)合，將無法充分實現(xiàn)母公司資源的優(yōu)化配置，從一定方面來看，將母公司財務(wù)和子公司業(yè)務(wù)結(jié)合起來，實現(xiàn)一體化，建立完整的母公司財務(wù)與子公司業(yè)務(wù)信息化系統(tǒng)，是母公司發(fā)展的內(nèi)在要求，也是母公司財務(wù)管理內(nèi)控機制建立的方向。然而，考察我國跨國公司，由于母公司在財務(wù)監(jiān)管上缺乏整體性，就使得國外子公司根據(jù)自身局部利益實施機會主義行為。在實施該行為時，必然造成母公司財務(wù)管理在資金配置上的低效益。

（二）信息相對分散

目前母公司依賴數(shù)據(jù)采集，或報表上報所獲得的信息是一種分散信息。其只能對國外子公司的整體財務(wù)狀況，進行事后統(tǒng)計與分析。從而，則削弱了母公司對子公司的財務(wù)，進行實時性監(jiān)督與控制。這就從某種程度上增大了母公司財務(wù)安全風(fēng)險，不利于母公司資源整合，不利于提高母公司的綜合價值與效益。盡管，母、子公司間的業(yè)務(wù)信息化，能夠有效整合母公司的業(yè)務(wù)流程，確保母公司的財務(wù)監(jiān)管能更高效、更準確。然而，總公司財務(wù)與子公司業(yè)務(wù)的分離，則損傷了母公司信息化程度，使母公司財務(wù)管理工作的效率難以提升。

三、母公司財務(wù)戰(zhàn)略管理的有效途徑構(gòu)建

上文已經(jīng)指出，相對于國內(nèi)集團公司的事業(yè)部而言，跨國公司的國外子公司具有更大的自主性。該自主性，通過對子公司內(nèi)部的資本運作體現(xiàn)出來。根據(jù)資本循環(huán)公式G—W—G`可知：子公司資本在循環(huán)過程中，將依次實現(xiàn)貨幣職能、生產(chǎn)職能，以及商品職能。伴隨著三種職能在時間上依次的展開；子公司資本存量，還將在空間上同時存在于這三種職能中。受到國外產(chǎn)品市場環(huán)境不確定性因素加大的影響，G`在完成“驚險跳躍”的難度也將增大；并通過資本循環(huán)機制，影響著下一階段的子公司資本運營。

由此可見，構(gòu)建母公司財務(wù)戰(zhàn)略管理有效途徑的原則便是：須將母公司的整體經(jīng)營戰(zhàn)略目標，植根于國外子公司的財務(wù)運營之中。

（一）根據(jù)母公司經(jīng)營戰(zhàn)略確定子公司財務(wù)預(yù)算

國外子公司作為“利潤中心”之一，將深刻影響著母公司平均利潤率的形成。盡管，跨國公司的組織結(jié)構(gòu)相對復(fù)雜；然而，內(nèi)在的科層結(jié)構(gòu)要求其，仍然須遵循目標管理原則。因此，國外子公司所表現(xiàn)出的財務(wù)運營獨立性，依然歸屬于母公司整體財務(wù)管理的系統(tǒng)之中。伴隨著母公司整體發(fā)展戰(zhàn)略的調(diào)整與重構(gòu)，必然在財務(wù)管理層面體現(xiàn)出資金配置結(jié)構(gòu)的差異性。由此可知，根據(jù)母公司經(jīng)營戰(zhàn)略確定子公司財務(wù)預(yù)算水平，則是母公司財務(wù)戰(zhàn)略管理的先決條件。

（二）增強母公司對子公司資本循環(huán)的監(jiān)督力度

母公司財務(wù)對子公司財務(wù)運營開展戰(zhàn)略管理的初衷在于：通過監(jiān)督與建議權(quán)，來推動子公司經(jīng)營運作的連續(xù)性與可持續(xù)性。最終，滿足母公司的整體目標需要。子公司經(jīng)營運作的連續(xù)性與可持續(xù)性，在其資本循環(huán)上被充分體現(xiàn)出來。作為子公司資本循環(huán)G—W—G`，其連續(xù)性與可持續(xù)性要求：（1）資本在循環(huán)過程中不能停頓；（2）G`能順利履行其商品職能，完成“驚險的跳躍”。受到子公司利益集體的市場錯覺，以及機會主義行為的影響，在產(chǎn)品市場定位及分銷渠道選擇中難免出現(xiàn)失誤。由此，母公司增強對其資本循環(huán)的監(jiān)督力度，便能通過測算資金流量與速度，分析出子公司出現(xiàn)的問題。最終，通過母公司權(quán)威式管理，來糾正子公司的經(jīng)營偏差。

（三）完善母公司與子公司之間的信息交互渠道

母公司能及時發(fā)現(xiàn)與督促國外子公司糾正經(jīng)營偏差，前提是須獲得子公司完備的財務(wù)信息。根據(jù)管理學(xué)原理可知，完備的信息應(yīng)具有：真實性、有效性、及時性、完整性等特征。受到地理空間等因素的干擾，惟有完善母公司與子公司之間的信息交互渠道，方能滿足母公司對信息完備性的要求?？梢?，加強公司內(nèi)部信息物理交換平臺的構(gòu)建顯得非常重要。

最后，還應(yīng)在制度層面，構(gòu)建母公司財務(wù)戰(zhàn)略管理的長效機制。從而，共同推動跨國公司財務(wù)運營的戰(zhàn)略管理。

參考文獻

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