重塑以價值觀為核心的企業文化

鄧天穎

企業文化是任何一個企業組織基業長青的基礎，是一個組織最為長久和堅固的后臺支持系統。無論是在過去、現在還是未來，打造現代企業文化都必須完成以價值觀變革為主導的理念革命、以組織變革為主導的自我心智革命，“外與內”兩個層次的變革。

以價值觀變革為主導的理念革命

社會的價值觀念在每個時代都會發生變化。以穿衣為例，古時的人穿的衣服不是純絲綢就是純棉。但是，在改革開放初期，穿純棉材質的衣服出門就會讓人覺得丟臉，因為時代紡織技術的革新讓人覺得腈綸、滌綸、的確良的衣服有科技含量，穿出去更有面子。近年來，隨著健康意識的普及，人們又重新認識到不吸汗、不透氣的化纖衣服對身體的危害極大，回歸大自然的東西才是好東西，又轉而推崇純棉材質。這意味著，我們現在所認為的事實在過去和未來都不是真正的事實。社會的價值觀念一直都是被塑造的結果。同時，一個時代的改變也一定源于價值觀念的改變。如果我們認識到這一點的話，我們就不會再把價值觀念的變革當成阻力，關鍵是我們怎么去引導，怎么去創造。

行業的興衰也同樣源于價值觀念的轉變。一個好概念能締造一個好產品，同時也能創造一個產品品類，甚至催生一個新行業。這就是價值認知轉變的威力。人們一旦認同了一種觀念，再轉變是很難的。但是，觀念一旦轉變，行業變革就開始了。以建材行業為例，瓷文明雖然晚于石文明，但是瓷與石共同見證了人類文明的歷史。故宮的九龍壁是陶器，臺階是一塊重達幾千噸的整石，石頭托起的建筑上的琉璃瓦則是瓷。瓷與石共同傳承著我們中華民族的偉大文明，但是兩者的市場價值在近些年卻產生了重大的差異。

在20世紀90年代中后期，進口石材進入中國市場。石材進入家裝市場，對瓷磚來說將是摧毀性的打擊。于是，瓷磚行業采取了一系列動作進行自我防衛，瓷磚人設計了很多故事在媒體上進行病毒式的傳播。久而久之，就在消費者的心智中塑造了一種“石材有輻射，對身體有害”的觀念。

瓷磚人自知自身品質低，所以拼命塑造自身的價值。老百姓雖然買不起石材，但是石材的高品質他們是認可的。為了提升自身的品質感，拉近與石材的差距，瓷磚人推出了“仿石材瓷磚”，而且價格不菲。如果說，20年前老百姓不買石材做家裝是因為價格的話，那今天的瓷磚價格已經超過石材，為何家裝市場還接受不了石材呢?原因就出在“石材有輻射，對身體有害”這個價值觀念上，這是老百姓認為的事實，而非產品的事實。而真正的產品事實是什么呢?瓷磚和石材的伽馬系數都在安全范圍之內，而且瓷磚的輻射還要比石材高一些。這也就是為什么美國的白宮、中國的人民大會堂、國家大劇院、迪拜的7星級酒店都用石材的原因，因為石材是最接近自然、最有文化品質的東西。

所以，行業品類的興衰有時候往往就在價值觀念的“轉念之間”，而這個“轉念”的過程就是價值觀念重新塑造的過程。一旦哪個企業認識到這一點，它就離成為行業領袖不遠了。以石材為例，石材人若想在“瓷石相戰”中勝出，必須重新樹立老百姓對石材價值的認知，而誰率先做這種理念革命的倡導者，誰就將成為未來石材行業的領軍者；而以這樣價值觀為主導的理念革命從內部企業文化的認同，變成一種文化力，傳遞給市場上的消費者產生共鳴，從而形成企業文化影響社會文化發展的能量場，正如上個世紀九十年代末，諾基亞手機用一句代表企業文化的廣告語“科技以人為本”打敗了以摩托羅拉手機技術為先導的制造理念，成為新的手機霸主，而這句“科技以人為本”也成為后來整個工業設計甚至是人類與科技發展關系的社會理念，這就是企業價值觀的力量。

以組織變革為主導的自我心智革命

中小企業的組織形式和理念是“利益共同體”，大中型企業的組織形式和理念是“事業共同體”，而百年企業的組織形式和理念一定是打造“命運共同體”。所謂“命運共同體”，就是開放企業的事業平臺，與所有合作伙伴包括員工分享，把大家的利益、大家的事業夢想捆綁在一起，各盡其力，各取所需，當這些利益和夢想都捆綁在一起的時候，企業的命運就會成為所有參與者共同的命運，同舟共濟、休戚與共。

宗教的傳播智慧給我們以很大的啟示。以基督教的傳播為例，《圣經，約翰福音》里面說“吃我肉、喝我血的人就有永生”，“吃主肉、喝主血”后來演化為吃餅、喝葡萄酒，成為基督教里一個非常重要的儀式。通過這樣一種儀式，信徒才能夠從身到心“與神一體”。這就是“命運共同體”概念最初的來源，西方跨國公司的文化倫理無不源于基督教新教的教義倫理，因此，他們能夠做成百年企業也是不足為奇的。

組織變革的前提是組織自我心智的革命，所謂自我心智革命也就是企業內部價值觀念的重塑，以核心的價值觀念來統一思想、凝聚人心，打造“與神一體”(與企業一體)的命運共同體。

核心價值觀不是一句簡單的口號，而是一套“意義體系”，一種銳利而單純的信念，它是組織行為的指引，是一個組織長盛不衰的根本信條。它包括企業存在的終極意義是什么?員工為何要為之奮斗終身?彼此之間有何共同的宗旨代代相傳?靠什么來維系這種共同的宗旨和方向感?

“意義”之于企業猶如呼吸之于生命，一個領袖型的成熟企業一定是一個會創造意義的企業。這種意義一旦設定，基本上就不再更改。“意義體系”的建立是打造組織英雄主義的工具，組織成員會借此超越自身利益的糾結，為自我在組織里的角色賦予神圣的意義，進而對組織產生依戀，最終形成教派一樣的組織文化環境，并且奉行不渝。這樣的組織環境賦予人們崇高的使命感，哪怕付出朝九晚五不自由的代價，員工也愿意為之不懈追求。

以蘋果電腦為例，蘋果公司的組織文化就是一套具有宗教感的意義體系，它的核心價值觀“對極致完美和對用戶體驗的堅持”數十年如一日，以至于蘋果用戶對蘋果產品的癡迷到了一種近乎宗教式的虔誠。這就是核心價值觀的偉力。在任何企業的興衰歷史軌跡中我們都能找到價值觀演變的蛛絲馬跡，而當它被提煉成精準的文字并成為組織行為指引的時候便成了可以傳承的企業文化。更為重要的是，這種核心價值觀念一旦變成組織的戒律，它就成為了一種最不可模仿，最不可替代的核心競爭力。

這也就意味著打造和管理意義體系是企業管理最大的挑戰。當一個企業完成創業過程之后，企業家或領袖應該把很大一部分精力放在價值觀訓練上。現代的企業家一定是“教練型”或“導師型”的企業領袖。他所要做的核心工作就是對內統一思想，對外凝聚人心，建立一支教練型的團隊，如果說“意義體系”相當于企業的生命DNA的話，那么教練團隊要做的事情就是進行染色體復制。最終把企業打造成一輛“動車”，車頭、車尾、車身一樣快，甚至每個轱轆都有動力。

責任編輯：玉茗