管理者如何成功組建團隊

_佚名

如何組建一個好團隊？這想必是每一個成功的管理者都曾為之絞盡腦汁過，甚至還苦惱過的問題。“其實，這一切并不是那么的困難。”管理學(xué)界獨樹一幟的大師亨利·明茨伯格說。

這位在管理領(lǐng)域浸淫30年的加拿大著名管理學(xué)家，對管理領(lǐng)域常提出打破傳統(tǒng)及偶像迷信的獨到見解，是經(jīng)理角色學(xué)派的主要代表人物。對于如何成功組建或維持一個健康的團隊，明茨伯格給出了一個框架，列出了5種“管理心模”，分別是反思、分析、練達(dá)、協(xié)作和積極主動。

反思

明茨伯格的觀察表明，高效的管理者大都善于反思：他們知道怎樣從個人經(jīng)驗中學(xué)習(xí)；他們探究出許多方法；當(dāng)一種方法行不通時，他們會知難而退，嘗試其他方法。

“善于反思也暗含著一定的謙卑，管理者不管是知道、自以為知道，還是不知道，都要謙卑。這就是我批判英雄式管理的原因。”明茨伯格說。

用他的話講，反思是指“好奇、探究、分析、綜合、聯(lián)系——仔細(xì)思考、反復(fù)思索經(jīng)歷對于自我的意義”。在拉丁語中，反思是指再次折疊，這表示注意力要先轉(zhuǎn)向內(nèi)部，進(jìn)而才能轉(zhuǎn)向外部，以不同的方式看待類似的事物。反思超越了單純的才智，步入更深層次的智慧，使管理者能夠透過一般感知，看到問題實質(zhì)，從而深刻地看待問題。在明茨伯格看來，有效管理者往往能獨立思考。

大多數(shù)管理活動都很忙亂，“該死的事情一件接著一件”。因此，很多管理者都亟須退后一步，靜下心來反思自己的經(jīng)歷。明茨伯格認(rèn)為，管理工作自然會妨礙思考，但有效的管理者知道如何從這樣的工作中培養(yǎng)反思能力。即使管理工作很難讓管理者有集中的時間思考復(fù)雜的問題，善于反思的管理者也能一邊工作，一邊抽空學(xué)習(xí)，斷斷續(xù)續(xù)、漸漸深入思考這些問題。級，有效的管理者無處不在，而不是高高在上；有些小問題如不解決，事后可能就需要采取大行動；參與者解決這些問題時，戰(zhàn)略就會在互動中浮出水面，所謂執(zhí)行也會促進(jìn)戰(zhàn)略的形成。因此，管理意味著參與，管理就是發(fā)掘人體內(nèi)自然存在的潛能。在以協(xié)作為基礎(chǔ)的參與式管理中，領(lǐng)導(dǎo)是一種從他人的尊重中所獲得的神圣的信任。

分析

反思的目的是讓人去分析。明茨伯格認(rèn)為，如果對分析重視不夠，會使管理雜亂無章。但依靠分析來尋找有效管理的模糊直覺也好不到哪里去。實現(xiàn)某種程度的平衡才是明智之舉：管理需要注意兩種基本認(rèn)知方式，一是正式和公開的知識，二是非正式和隱性的知識。

從靈活性這一需求來看，分析意味著什么？一個是有序，至少要給需要秩序的人帶來秩序；另一個是邏輯，即清晰、明白。明茨伯格將有效的管理者描述成“像分析專家一樣熟練，但比概念專家更有才華”。不過，明茨伯格也指出，過度依賴分析存在危險，特別容易發(fā)生在兩個管理難題上：一是“分解的迷宮”，管理者周圍到處被切割成干凈、漂亮、人為劃分的類別；二是“衡量之謎”，管理者必須學(xué)會處理硬數(shù)據(jù)的軟肋。

“在管理中，過分強調(diào)分析會把大量的判斷趕出組織，造成嚴(yán)重的機能障礙。”想不到明茨伯格對中國傳統(tǒng)文化還很有研究，用中國話來說，這就是大智若愚的意思。

練達(dá)

管理者必須全球化，這樣的說法我們今天處處可聞。其實，管理者變得練達(dá)更重要。全球化暗含著一定的同質(zhì)性，這個詞有“一致”的意思，“人人贊成同一套信仰、同一套風(fēng)格、同一套價值。忘記你的背景、你的出身、你的根源；面向現(xiàn)代、面向當(dāng)代，成為新興‘全球’的一分子吧”。我們真希望管理者這樣嗎？

什么能很好地改善這個問題，并將分析帶回管理？在明茨伯格看來，當(dāng)然是練達(dá)。

他認(rèn)為，所有管理者都在自己的世界和他人世界之間的邊緣上工作。“練達(dá)”意味著不時跨過這些邊緣，進(jìn)入其他文化、其他組織、自己組織中的其他職能，但最重要的是了解他人的思想，以求深入他們的世界。套用詩人艾略特的一行詩——管理者不應(yīng)停止探索，而他們一切探索的目的，是回到原點，重新認(rèn)識這個地方。如果說分析接近于科學(xué)，那么練達(dá)就接近于手藝，因為它根植于具體經(jīng)驗和隱性知識。

協(xié)作

協(xié)作使我們得以管理與單位內(nèi)外其他人的關(guān)系。有一個理念是：“管理不是控制別人，而是讓他們協(xié)作。”

在明茨伯格看來，協(xié)作不是“驅(qū)動”或“授權(quán)”單位中的人，“驅(qū)動”或“授權(quán)”僅會加強管理者的權(quán)威。相反，協(xié)作是幫助單位內(nèi)外的人。

明茨伯格認(rèn)為，協(xié)作并沒有什么特別神奇的地方，亦非領(lǐng)導(dǎo)力的重要特征，協(xié)作完全是自然而然的。協(xié)作也會超出單位，延伸到組織的其他管理者和組織外部的其他人。

與此同時，管理者的權(quán)力逐步向非管理者下放，管理風(fēng)格相應(yīng)地從控制變?yōu)樾欧瑥念I(lǐng)導(dǎo)變?yōu)槁?lián)絡(luò)，從授權(quán)變?yōu)榧ぐl(fā)。參與式管理的要點有：管理者非常重要，他們必須幫助其他人變得重要；組織是互動網(wǎng)絡(luò)，不是垂直的層

積極主動

“健康的團隊很少被動，它們在應(yīng)對外部輸入時，表現(xiàn)出高度的主動性。”明茨伯格說。

所有的管理活動都處于抽象反思和具體行動之間，也就是“思行（reflaction）”。反思過多則一事無成；行動過多則流于潦草。

明茨伯格認(rèn)為，反思在很大程度上是個人的事情，而主動性從根本上講是關(guān)乎社會的事情：沒有其他人的參與，就不可能有管理行動。管理是一個社會過程。企圖獨立管理的管理者通常因過度控制而失敗——發(fā)號施令、臆斷數(shù)字，希望用權(quán)威來保證服從。

在明茨伯格看來，管理者應(yīng)主動采取行動，而不只是對已發(fā)生的事情做出反應(yīng)，采取步驟，規(guī)避障礙，掌控事情。有效的管理者，無論身居何位，無論受到怎樣的束縛，都能以充沛的精力自由自在地進(jìn)行管理。

卓有成效的管理者不會被動承受。他們是“變化的動因”，不是“變化的目標(biāo)”。他們不但跟著潮流走，還要制造潮流。“管理屬于熱愛節(jié)奏、勇于行動、敢于挑戰(zhàn)的人，不論來自何方，去向何處，這些品質(zhì)永遠(yuǎn)伴隨著他們。”明茨伯格如是說。